第四章基于kpi的绩效评估.docx

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第四章基于kpi的绩效评估

第四章基于关键绩效指标（KPI）的绩效考核

我们知道，要进行绩效评估就需要设定相应的绩效评估指标，如果没有绩效指标，就无法得知什么是所期待的目标，也无法对目前的现状和结果进行评估，更无法知道依据什么向员工反馈绩效考核结果；如果没有绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距，也就不知道该提高到什么程度。

那么，到底什么是KPI（关键绩效指标）？

我们该从哪几个方面去理解关键绩效指标？

一、什么是关键绩效指标体系

关键绩效指标（KPI）是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系。

作为一种绩效评估体系设计的基础，我们可以从以下三个方面深入理解关键绩效指标的具体含义：

（1）关键绩效指标是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。

也就是说，关键绩效指标是一个标准化的体系，它必须是可量化的，如果难以去量化，那么也必须是可以行为化的。

如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。

（2）关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。

这就是说，关键绩效指标是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。

既然关键绩效指标是针对组织战略目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，那么基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。

（3）通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。

关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的共同辞典。

有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。

从下面这张表中我们可以看出基于关键绩效指标体系的绩效评估体系与一般的绩效评估体系的区别：

基于KPI的绩效评估体系

一般的绩效评估体系

假设前提

假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。

假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。

考核的目的

以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务的。

以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。

指标的产生

在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。

通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。

指标的来源

基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出。

来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。

指标的构成及作用

通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。

以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。

图表4-1关键绩效指标体系与一般绩效考核的区别

图表4-2、图表4-3和图表4-4是某企业关键绩效指标体系指标集，它将有助于我们更好地理解什么是关键绩效指标。

管理改进指标

成长与发展指标

客户指标

产品指标

财务指标

员工队伍指标

领导能力指标

1.员工认同度

2.投诉率

3.对投诉的处理

4.顾客维持率

5.新顾客获得

6.个性化服务

1.申请立项通过率

2.结算延迟天数

3.支出审核失误率

4.产品一次合格率

5.服务等级提升率

6.培训计划达成率

1.销售额

2.利润

3.投资回报率

4.净资产增长率

5.销售增长率

6.流动资产周转率

7.总资产周转率

8.成本利润率

9.净资产保值增值率

1.员工流失率

（骨干员工）

2、员工自然流动率

3.人员需求达成率

4.在职培训的人均时数

5.目标完成率

1.计划执行能力

2、授权

3、与员工的沟通

4、管理创新

图表4-2某公司关键绩效指标体系指标集（部分）

完成的工作结果

关键绩效指标

下属员工的绩效

上级主管对以下方面感到满意：

·所有员工都有书面的绩效标准

·所有员工都清楚参照标准他们做得怎么样

·所有员工每年至少接受一次绩效反馈面谈

·所有员工都接受了年度的书面的绩效评估

·员工认为报酬体系和对自己的认可可以接受

·员工有具体的绩效改进计划

·员工认为他们的努力得到了认可

·员工工资的提高比率随着绩效不同而不同

员工的满意度

对员工的调查表明：

·员工理解公司的发展方向、部门的工作目标和他们自己在达到这些目标中的角色

·员工具体地了解他们的主管对自己的期望

·员工知道自己的工作做得怎么样，并且知道自己应该在哪些方面需要改进

·员工认为绩效评估准确地反映了他们的绩效

·员工有完成工作所必需的工具和手段；并且他们一旦没有这些工具和手段时，可以了解其中的原因

·员工拥有完成工作所必需的知识和技能，或者有获得这些知识和技能的计划

·员工好的绩效得到了认可和赞赏

图表4-3主管人员常用的一些关键绩效指标

完成的工作结果

关键绩效指标

所提供的设计服务

1．100％达到时间限制的要求

2．出资人的成本相对于预算的变化在5％范围内

3．主管人员对以下方面感到满意：

·使用了比较现代的设计风格，而不是已经过时的风格

·使用了正确的类型

·照片和图画的质量很高

·总体的质量比竞争对手的好

·向读者提供了清晰的信息，并且使用了有创造性的方法

·公司的CI出现在广告中，并且字体符合公司的CI标准手册

4．客户对如下方面感到满意：

·向公众传递的公司形象恰恰是公司高层想要传递的形象

·向客户传递的信息清晰

·对一些重点的概念加以强调

·设计独特，优于竞争对手

图表4-4某广告公司美术设计师的关键绩效指标

二、关键绩效指标体系设计程序

无论是应用于组织、部门、团队或是个人的绩效考核，我们都期望得到这样一种绩效评估的指标体系：

1、能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；

2、针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；

3、划分了各项增值产出的相对重要性等级；

4、能追踪绩效评估对象的实际绩效水平，以便将评估对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。

按照这样的指标体系标准，我们可以从以下几个步骤设计基于关键绩效指标体系的绩效评估体系（图表4-5）：

修正修正修正反馈

KPI指标体系

图表4-5设计基于关键绩效指标体系

三、工作产出的确定

不同层次的工作目标都是由组织总体的目标分解而形成的，因此在设定不同层次的关键绩效指标时也要首先回顾组织整体的目标和各个业务单元的工作目标。

由于关键绩效指标体现了绩效对组织目标增值的部分，关键绩效指标是根据对组织绩效目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标首先要确定组织内各个层次的工作产出。

（一）确定工作产生几个基本原则

1、增值产出的原则。

即工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。

2、客户导向的原则。

凡是被评估者的工作产出输出的对象，无论是组织外部的还是内部的都构客户，定义工作产出需要从客户的需求出发。

这里尤其强调的是组织内部客户的概念，这是把组织内部不同部门或个人之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系。

例如，人力资源部为其他部门提供招聘选拔人员的,那么其他部门就是人力资源部的客户，人力资源的关键绩效指标就是客户满意的指标。

3、结果优先的原则。

工作产出应尽量为某项活动的结果，实在难以界定则考虑过程中的关键行为。

一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于有些工作，如果最终结果难以确定，那么就采用过程中的关键行为。

例如，有的企业在对研发人员的绩效进行评估时，就发现很难用最终的结果来衡量，因为研发结果的价值在于留下有价值的技术资料，那么他的工作就是为企业带来了增值的行为。

4、设定权重的原则。

各项工作产出应该有权重。

设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不仅仅是花费时间的多少来设定权重。

例如对于总经理秘书来说，为总经理起草报告文件可能并不是花费时间最多的工作，而日常的收发传真、接听电话、接待来客等花费的时间则更多，但从重要性来说，为总经理起草公文的重要性程度更高，因此，对这项工作产出应设定较高的权重。

（二）绘制客户关系示图，明确工作产出

我们通常将某个个体或团队的工作产出提供的对象当作是这个个体或团队的客户，这样的客户通常包括内部客户和外部客户。

客户关系示图就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。

在这个客户关系示图中，我们可以看到一个个体或团队为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。

那么在进行绩效评估时，就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。

例如，某销售部的秘书的客户关系如图表4－6所示。

这个销售部秘书的主要工作职责有：

·协助销售部经理处理日常事务，包括起草文件、收发信件、接待客人等。

·协助销售部的业务人员处理日常事务，包括会议后勤、差旅安排和其他一些日常事务。

·汇总部门的财务票据和数据，提供给财务部门。

经理

业务人员

财务部

秘书

差旅安排

会议后勤

其他日常服务

财务所需数

据相应票据

起草日常信件、通知等，

录入、打印文件

收发传真、信件

接待来客

图表4－6销售秘书的客户关系示图

因此，从客户关系图中我们可以看出，这个部门秘书所面对的客户主要有三类：

一是部门经理，二是部门内的业务人员；三是财务部门的相关人员。

秘书向部门经理提供的主要工作产出有：

·起草日常信件、通知等。

·录入、打印文件。

·收发传真、信件。

·接待来客。

在这里，经理是秘书的上司，在客户关系示图中，我们也将其作为秘书的一个客户。

那么，我们衡量秘书对部门经理的工作完成得怎么样时，就可以考虑在上面这四项工作产出上经理的满意度。

秘书的绩效标准也就是这几项工作产出的质量、数量、时效性等。

例如，文件的录入、打印准确性如何；起草的文件是否能达到经理对质量的要求等等。

秘书向部门中的业务人员提供的工作产出主要是：

·差旅安排。

·会议后勤。

·其他日常服务。

秘书向业务人员提供的工作产出主要是为业务人员的业务工作提供一些辅助性的支持。

秘书为业务人员的差旅安排提供的服务主要有预定机票、酒店、安排车辆等，那么在这方面判断一个秘书的工作做得怎么样时，主要会考虑她的服务是否给业务人员的工作带来了方便，这主要通过业务人员的满意度来体现。

秘书为业务人员提供会议的后勤服务，主要包括预定会议室、安排会议设备、会议过程中为参会者提供会场服务等，在这方面衡量秘书的工作做得怎么样时，主要可以通过会议是否顺利进行以及参会人员的满意度来体现。

另外作为部门秘书，还要为业务人员提供其他一些日常服务，例如与行政部门协调借用设备等有关事宜。

另外，由于该公司财务部门规定各项财务报销和费用支出都统一由部门秘书经手，因此部门秘书要向财务部门提供相关的数据和票据。

因为财务部门是秘书所面对的客户，所以在提供工作产出时就需要按照客户的要求来提供。

秘书在这个方面工作做得怎么样，需要财务部门进行判断。

客户关系示图的方法不仅适用于对个体的工作产出进行分析，也同样适用于对团队的工作产出进行分析。

前面所举的这个例子是对一个个体的绩效进行评估时分析个体的工作产出过程，下面我们需要看一看团队的工作产出如何设定。

例如某公司是一家从事礼品设计和销售的公司。

由于礼品的需求通常有时间性变化，因为在某些特定的节日往往特定的礼品需求量会增大，因此，业务量和产品结构具有明显的随时间波动的趋势。

基于这种特点，该公司经常根据某些特定的节日形成特定的任务团队来开展业务。

这就需要对团队的绩效进行评估。

例如在圣诞节期间，该公司专门成立了圣诞节礼品小组开展圣诞节礼品的开发。

营销等工作。

这个圣诞节礼品小组的客户关系如图表4－7所示：

营销部经理

专卖店

最终终客户

礼品小组

生产厂家

财务部

供货

产品与价格信息

促销活动与促销品

特殊问题解答与解

决方案

销售额

利润

促销方案

礼品

贺卡

礼品设计方案

礼品需求量

销售数据

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