华建集团绩效管理制度doc.docx

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华建集团绩效管理制度doc

华建集团绩效管理制度

绩效管理制度华建集团绩效管理制度（修改稿）第章总则第条目的华建集团绩效管理体系是基于集团战略目标实现的结果导向型绩效管理体系是以集团经营战略和年度经营目标为指导以MBO（目标管理）为中心通过对员工的绩效、行为等方面的考核实现绩效的持续改进并以此作为晋升、提薪、培训与发展等的依据。

其主要目的是：

落实并促进达成组织目标）通过MBO（目标管理）层层分解集团年度经营目标实现组织目标同员工个人目标相互协调一致）传递绩效责任与压力）及时发现问题并纠正绩效偏差改进绩效促进员工发展。

促进领导风格变化加强员工与管理者的沟通规范集团的管理提供人力资源任用、分配、奖惩、培训与发展客观依据。

第条宗旨使绩效管理成为集团战略与目标发展驱动力提高管理者职业素质的有力杠杆提高员工工作能力和执行能力的管理工具增强企业竞争力实践手段。

第条适用范围本制度适用于华建集团的所有部门和正式员工（含试用、见习以及外聘）。

临时工可参照本制度执行具体办法由人事行政部拟定。

第条原则以目标结果为导向的原则对绩效的考核将以完成期初的目标任务为衡量标准通过对绩效过程监督和管理最终实现集团年度经营目标的达成绩效任务的完成情况将直接影响被考核人的绩效考核成绩。

公平、公开、公正的原则通过岗位评估及职务分析确定集团对员工的期望与要求制定出客观的绩效考核标准将组织对其成员的期望和要求公平、公开、公正的表示并规定下来引入绩效沟通反馈机制在绩效考核过程中考核者应做到与被考核者期初绩效计划沟通一致期中绩效执行的沟通指导期末绩效考核结果反馈并获得被考核者认同。

可行性与实用性的原则绩效考核体系将针对各部门的具体情况设计具有确实的可操作性并对绩效考核所需的人力、物力、时间都要为使用者的客观条件所允许。

共同发展的原则通过对绩效考核过程对监控和管理实现员工的绩效持续改进、加薪和晋升的同时实现集团年度战略和经营目标达成最终实现集团和员工双赢的目的。

第条组织保障华建集团绩效管理委员会middot构成：

主任：

总裁秘书：

总裁秘书成员：

总裁助理、华建机译公司总经理、行业应用事业部总经理、华建宇通公司总经理、企业管理部经理以及人事行政部经理等构成middot角色：

绩效计划与绩效目标的制定者、分解者绩效管理实践的推动者。

middot主要责任）对华建集团绩效考核的最终效果负责）负责制定和修改集团绩效管理政策方向、考核原则及结果运用等）负责修订集团的《绩效管理制度》）负责审核集团年度《目标责任书》的签定工作）负责审核部门绩效考核的最终成绩）督导绩效管理活动执行。

middot议事机制）每月日（遇节假日顺延）华建集团绩效管理委员会对本月的绩效考核情况进行总结举行绩效总结会由人事行政部主持）每个季度第一个月日（遇节假日顺延）华建集团绩效管理委员会对本季度的绩效考核情况进行总结举行绩效总结会由企业管理部主持）每个年度第一个月日（遇节假日顺延）华建集团绩效管理委员会对上一年度的绩效考核情况进行总结举行绩效总结会由企业管理部主持）前三条的绩效总结会如遇时间为一天则按照）、）、）条的顺序进行总结以最后一条的总结为主）除特殊情况华建集团绩效管理委员会成员不得缺席绩效总结会如遇事情提前天通知当期组织部门和总裁秘书并将对上期绩效考核的执行情况、意见和建议以书面形式提交给当期组织部门和总裁秘书并委托相关人员在当期绩效总结会上发言）在绩效总结会上如发生绩效管理委员会意见不统一可以采取民主投票的方法但集团总裁有否决权和最终决定权。

集团人事行政部、企业管理部middot角色:

绩效管理日常工作计划与计划执行的推动者、督导者和咨询专家。

middot主要责任）理解绩效管理目的、原则与要求负责拟定集团的《绩效管理制度》）制定绩效管理的年度实施并督导执行）负责分解集团绩效目标并督导落实）负责集团年度《目标责任书》的签定工作）为考核者、被考核者提供如何推进绩效管理咨询）绩效总结会的组织者和会议主持者）监督集团各部门的绩效执行情况对集团员工的绩效执行情况进行具体考评）负责对集团部门和员工在进行绩效管理中所遇到的问题进行解答和帮助）汇总、总结、报告绩效考核结果提出绩效发展建议方案。

部门经理及直线经理middot角色:

部门绩效主要责任承担者与被考核者、员工绩效确定者与考核者、员工绩效发展的辅导者与管理者。

middot主要责任）理解集团年度绩效目标把握组织目标与战略优先要求确认部门或单位的绩效目标为下属阐述绩效期望）与员工讨论目标计划确定绩效指标、目标、工作任务与评价标准）记录绩效信息确认员工绩效状态提供员工交流机会及时诊断、反馈与辅导如有必要适时调整目标）评估绩效完成、确认员工成就并予以恰当奖惩。

员工middot角色:

绩效计划确定的参与者、绩效责任承担者、也是被考核者。

middot主要责任）理解组织与上级的绩效期望明确自己的绩效目标与责任）与主管讨论并制定实践行动计划）适时回馈绩效进度信息领会上司的反馈、辅导意见）绩效结果总结并提出发展建议。

第条相关定义绩效管理：

绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程以及增强员工成功达到目标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效的管理过程。

这个过程包括：

绩效计划、绩效跟踪与辅导、绩效考核、绩效结果管理等工作或活动。

关键绩效指标（KPI）：

是推动部门或员工战略结果实现的关键要素。

绩效目标标准：

绩效指标达到的标准或要求的状态。

绩效考核：

是指集团从上级的视角对部门和员工在一定时期内工作绩效和行为等方面进行的全面、客观的评价。

集团绩效考核分月度绩效考核、季度考核和年度绩效考核。

middot月度考核主要内容是考核本月度管理者和员工的工作绩效、工作任务完成情况和行为表现middot季度考核主要内容是考核本季度部门的工作绩效《目标责任书》的完成进展middot年度考核主要内容是部门的年度工作绩效和《目标责任书》的完成情况以及管理者和员工本年度的工作绩效和行为表现。

年度考核按自然年进行。

第章绩效管理的构成与流程第条绩效管理构成制定计划）目的：

确定绩效目标与获取承诺的过程。

）主要任务活动middot组织目标回顾middot确定当期绩效目标、关键绩效指标、工作任务与相关衡量标准middot就如何实现绩效目标达成共识middot确认绩效推进计划。

）方式middot一对一的绩效计划面谈。

执行计划（绩效跟踪、诊断与辅导反馈））目的：

分析绩效差距、帮助员工寻找解决问题的方法确保绩效偏离的及时处理。

）主要活动：

middot绩效状态跟踪与适时掌控middot与员工一起研讨、诊断绩效问题middot共同探讨问题解决方法middot必要时适时调整绩效目标。

）方式：

middot周工作例会middot计划与总结报告middot一对一面谈。

实施考核：

）目的：

确认绩效达成状态。

）主要活动：

middot绩效回顾middot绩效完成结果与标准比较确认完成状态middot绩效评估总结与反馈middot下一考核期目标。

）方式middot一对一的绩效面谈结果应用）目的：

实行公正激励激发员工工作动力。

）主要活动工作：

middot依据绩效考核的评定等级与集团相关管理制度确定奖惩项目middot实施奖惩。

）主要程序：

middot直线经理提出奖惩提议middot上级主管领导审核middot人事行政部审核确认middot执行。

）绩效结果主要奖惩类别middot决定绩效工资发放比例数额middot决定工资晋级与否并确定幅度middot决定任用与晋升middot决定是否被淘汰middot其他与之相关的集团奖惩规定。

第条绩效管理流程第章绩效指标的确定第条绩效指标定义绩效指标是绩效目标的载体是绩效监控、绩效考评、经营检讨和绩效改进的基础绩效指标包括关键绩效指标（KPI）、工作任务、绩效改进类指标、绩效管理指标与行为指标。

第条绩效指标确定原则目标是指针考核是驱动因素确定《目标责任书》和《考核表》时《考核表》指标需要根据《目标责任书》来确定绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须明确。

第条绩效指标的类型：

关键绩效指标：

主要为结果类的指标以平衡记分卡四个纬度选取即财务类指标、客户类指标、内部运营类指标、学习成长类指标工作任务：

是指当期员工需要完成的工作重点绩效改进类指标：

指当期业务需要改善的重点工作或瓶颈或上个考核期未完成的绩效绩效管理指标：

是对绩效管理的管理包括绩效计划的制定绩效面谈与绩效考核行为指标：

主要根据华建业务需要强化员工职业化的指标。

第条绩效指标确定程序集团在每年度末月日前完成集团下一个年度的战略目标、业务发展重点、主要经营管理策略等规划工作并确定主要的业务发展目标企业管理部根据集团的发展战略、计划与目标分解并确定相关单位的年度《目标责任书》与相关单位沟通后报绩效管理委员会审批审批通过后组织《目标责任书》的签定工作（年底集团工作总结会上完成）相关单位指集团下属公司和一级管理部门各相关单位负责人根据本单位《目标责任书》的约定结合本单位的实际工作情况进行目标分解制定本单位和下属部门的绩效考核经与部门经理沟通完成《部门绩效考核表》中的具体考核指标工作衡量标准权重等内容并于季度初交企业管理部备案（每季度末最后一个月结束前个工作日）各直接主管根据本管理的业务发展实际、《目标责任书》以及《部门绩效考核表》的约定与直接下属沟通确定《月度绩效考核表》中的具体考核指标工作衡量标准权重等内容）月度考核表在下个月度开始前个工作日内完成并交人事行政部备案）部门经理（包括项目经理）使用《管理者绩效考核表》其他人员用《员工绩效考核表》）绩效考核的确定应该在互动讨论中完成并经下属签字确认。

在考核周期内如被考核部门或被考核者发现业务进展的内外部环境或者当期工作重点发生重大变化可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整经直接上级同意后组织（部门）考核相关考核指标调整报企业管理部审核审核通过后报总裁审批员工考核调整报人事行政部确认后备案审核通过的结果作为当期考核内容。

、员工考核表内容及权重评价要素副总级人员经理（含项目经理）级人员员工考核人综合考核结果导向型考核直接上级绩效改进型考核绩效管理考核人事行政部门行为表现型考核直接上级合计―――注：

其中行为表现型考核必要时可以采取deg考核（上级、下属、同级）作补充具体采用deg考核的职位由各部门的主管领导确定。

第条绩效管理内容的综合表现形式组织（部门）绩效管理的综合表现形式为《目标责任书》、《部门绩效考核表》和《工作总结》管理者和员工绩效管理的综合表现形式为《中高层管理者述职报告》、《管理者绩效考核表》和《员工绩效考核表》。

第章绩效考核方式与程序第条绩效考核方式考核方式middot自我考核――主要作为参考和判断middot上级考核――作为重要的评价基点是华建集团绩效考核的根本所在middot其他考核――作为准确性的修正middot人事行政部核查与投诉受理――确保管理原则的执行与考核公正性middot绩效管理委员会审议――必要的公正性审核第条绩效考核的一般程序个人年终考核）人事行政部编制考核工作计划）自我总结与评估管理者填写《中高层管理者述职报告》和《管理者绩效考核表》员工填写《员工绩效考核表》）数据收集与反馈middot人事行政部督导相关部门责任人提交考核数据middot人事行政部向有关人员反馈数据）人事行政部组织度数据调查（主要是内部满意度调查））上级评估并总结）考核者向被考核者进行绩效反馈）人事行政部汇总并编制奖惩意见方案）绩效管理委员会审议讨论）人事行政部执行结果管理个人月度考核程序）个人总结与评估管理者填写《中高层管理者述职报告》和《管理者绩效考核表》员工填写《员工绩效考核表》）上级考核与评估）人事行政部审核、汇总与上报）绩效管理委员会审阅并提出发展意见）人事行政部落实计划第条部门（组织）考核程序部门（组织）负责人总结middot包括：

主要绩效目标回顾、主要绩效差距、主要问题与原因、发展计划填写《部门绩效考核表》和《工作总结》企业管理部信息收集与反馈middot督导相关部门提交财务、项目进展、软件质量等绩效信息middot组织进行客户满意度调查主管领导评价middot主要依据于总结与绩效信息以及绩效记录等绩效管理委员会审议企业管理部依据审议结果并根据相关政策实施奖惩第章绩效考核的实施第条绩效考核周期与规定绩效考核周期与规定如下图所示：

考核的种类实施周期绩效计划设定时间绩效考核完成时间月度考核每月自然月考核周期开始前个工作日呈报考核周期开始前签订完成考核周期结束后个工作日内完成并统计分数提交人事行政部或企业管理部计算最终绩效成绩。

季度考核每季度年度考核每年度考核周期开始前个工作日内呈报考核周期开始前签订完成考核周期结束后个工作日内完成提交人事行政部或企业管理部计算最终绩效成绩上报绩效管理委员会进行最终评议调整第条绩效考核的对象和职责考核者的定义）结果类绩效的考核者为考核对象的直接上级）绩效管理的考核者为人事行政部）行为绩效的考核者通常为直接上级特殊情况也可根据实际需要采用由直接上级、下属（人事行政部门随机抽取~人）和间接上级共同进行度考核。

考核者的职责）为了使考核者能够公正合理的进行考核为了提高考核者的监督管理能力考核者必须参加人事行政部举办的绩效考核培训）对下属员工进行考核方法及内容的培训或必要的讲解）不徇私情力求评价严格、公道）以工作中的具体事实为依据不轻信偏听注重对被考核者实际工作的观察和评价）对考核者考核期限之外所取得的结果、能力、干劲和态度不做评价）对考核结果进行总体综合修正以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向避免偏颇与失误）注意避免凭总体印象夸大或缩小被考核者的成果、态度以及工作中表现出来的能力。

被考核者的职责）对考核方法及内容有全面的了解）在自我评估时能实事求是的反映出自己在本考核周期工作中的表现。

考核者与被考核者在考核期间的配合）双方必须进行至少次的绩效管理面谈及沟通每次沟通不低于小时（即：

考核周期的期初目标、绩效计划设定时、期中指导过程中和期末绩效考核时）人事行政部对面谈和沟通情况进行抽查对执行不到位的考核者进行相应的警告和绩效处罚）最终考核成绩由考核者得出）在考核结果上出现分歧时考核双方都应站在客观的立场上尽量达成共识。

如果意见始终不能统一考核者与被考核者都有权申请上级主管和集团的人事行政部进行必要的协调和帮助集团统一设立申诉信箱由人事行政部定期开启。

考核者上级主管对考核结果的审核考核者的上级主管有权力并有责任审核由考核者与被考核者得出的考核结果提出合理化建议。

原则上考核者的上级主管无权直接改动由考核者与被考核者得出的考核结果但如有绩效意见不一致情况发生考核者的上级主管有权力并有责任受理考核者或被考核者在考核期间的申诉。

考核结果的反馈考核结果由考核者通知被考核者本人并做出说明。

第条对绩效考核实施的监控集团人事行政部对考核的过程及结果实施全面的监控集团人事行政部对考核文本的监控。

检查各部门考核文本是否齐全、规范检查考核过程中是否进行绩效面谈并进行记录检查绩效考核前后是否进行双方确认签字集团人事行政部对进度的监控各部门必须提供各自的绩效考核进度表并按计划推进人事行政部在每次考核结束都将对部门员工进行访谈或书面形式的调查从而对该次绩效考核的过程加以评估并给予支持和指导每次评估结果将以书面的形式公布出来集团将对考核执行的优秀部门给予奖励对执行不当的部门给予一定程度上的处罚。

第章考核结果的应用第条考核结果应用为了把考核的结果应用于开发员工的能力应用于薪酬福利方面的工作做法如下：

集团人事行政部在考虑教育培训工作时将把考核的结果作为参考资料借此开展教育培训工作进而是实现员工业绩的持续改进、潜在能力的逐步开发和工作能力的不断提高最终为打造集团核心竞争力必要提供智力支持集团在进行人员调配时会参考绩效考核的结果把握员工的适应工作及适应环境的能力晋升：

集团在对员工的职位进行提升的时候会把员工的绩效考核成绩作为晋升的主要依据提薪：

集团对员工的薪酬进行提升的时候也会把员工的绩效考核成绩作为提薪的主要依据奖励：

为了能使奖励的分配能对应与员工所做的贡献奖励的分配会直接与考核的结果挂钩第条部门（组织）考核结果的统计与应用部门（组织）考核结果的统计与应用等级ABCD分数区间分及以上分～分分～分分以下）部门的考核成绩与各部门员工的最终考核成绩挂钩直接影响各部门管理者和员工的月度绩效工资和年终奖金）结合集团年度经营目标达成情况优先考虑绩效优异部门其他方式的奖励（如：

集体考察、旅游等）。

个人考核结果的统计与应用为配合薪酬福利的发放达到奖优罚劣的目的部门员工的考核成绩将被强制分布到五个等级中去：

等级SABCD分数区间分以上分～分分～分分～分分以下员工强制分布员工等级部门等级SABCDABCD☞绩效管理委员会可根据各部门的实际情况适当调整人员比例的数值但原则上调整幅度应在正负之间。

☞员工评为S级或者D级必须部门负责人必须通过书面形式进行解释说明。

）S级当期倍绩效工资,长期在条件允许的情况下优先提供晋升机会提薪级）A级当期倍绩效工资,长期可作为储备人才优先提供免费系统培训机会提薪级）B级当期倍绩效工资,长期视具体情况可考虑不予调整）C级当期倍绩效工资,长期视具体情况予以降职、降薪（原则上下浮级工资））D级当期无绩效工资,长期视具体情况予以辞退或调整工作岗位。

第章相关说明第条相关要求与注意问题绩效考核的核心在于追求不断的绩效改善所以要求考核者必须对员工绩效发展进行针对性辅导当员工自我评价与考核者评价差距较大时考核者和人事行政部应予以充分注意。

第条考核表的保管与查询考核表的保管集团由人事行政部负责对考核表的保管保管期限为自考核结束之日起保管年。

考核表的查阅集团管理在涉及到某员工的具体问题需要查阅该员工以往的考核结果时可向人事行政部提出申请经人事行政部经理批准方可查阅。

第条考核培训为保证集团绩效管理制度的有效实施考核责任人与责任部门必须接受集团的培训人事行政部组织培训并组织员工学习公司的相关制度、文件培训重在培训管理理念、职业精神和共同愿景。

第条绩效管理的持续性绩效管理是一个持续沟通、达成共识和纠正偏离的管理过程绩效指标与目标随公司战略计划的调整而调整。

第条KPI即是工具更是一种思想作为工具将列为考核的范畴作为思想就是指导我们寻求驱动战略目标实现的关键因素。

第章附则第条例外事项员工在考核周期内如遇外出学习、病、伤等原因导致出勤达不到制度出勤的一半时不参与考核新入职人员不满一个考核周期者从报到的第二个考核周期参与相应的考评在考核周期内由于工作调整而造成不能进行考核时由前后两个部门会同人事行政部协商解决。

第条解释权本制度解释权归华建集团人事行政部。

第条本制度的实施时间为年月日。

【注】：

☞本制度中所述考核者没有明确说明时通常指直接上级☞层级中有跨级直接报告关系的跨级考评。

附件：

绩效考核流程及流程说明附件：

《目标责任书》附件：

《部门绩效考核表》附件：

《管理者绩效考核表》附件：

《员工绩效考核表》附件：

《行为考核表》附件：

《工作总结》附件：

《员工申述表》附件：

《绩效面谈记录表》附件：

《中高层管理者述职报告》附件：

绩效考核流程及流程说明

（一）组织绩效考核流程组织绩效考核流程示意图：

组织的绩效考核指标是由部门对集团的战略经营目标分解以及本部门承担的经营管理活动所组成的。

一方面保证了业务单元与集团总的经营目标的一致性一方面也保证集团整体运营的协同性。

组织的绩效考核是建立在集团的经营价值链的基础之上的绩效指标的设置将保证将各部门的经营活动纳入到一个设定的范围之内真正起到对部门工作的牵引作用。

业务名称：

组织绩效考核流程组织绩效考核实施流程描述流程步骤工作内容的简要描述责任单位（人）每年底企业管理部负责制定集团年度发展战略和计划企业管理部分解年度集团战略和计划确定各部门年度工作任务和计划并与部门探讨后确定《目标责任书》企业管理部绩效管理委员会审批《目标责任书》绩效管理委员会审批通过后与各部门签订《目标责任书》企业管理部本考核季度前各部门根据《目标责任书》分解的工作目标制定当期工作计划并从指标库中提取相应考核指标被考核部门根据《目标责任书》确定的当期工作目标与部门经理讨论确认季度考核指标企业管理部在本考核季度前个工作日完成根据《目标责任书》以及被考核部门与企业管理部的反馈直接上级和被考核部门讨论最终确认当期绩效指标直接上级被考核部门每个考核周期结束后下个考核周期初向企业管理部提交《部门绩效考核表》和《工作总结》被考核部门企业管理部根据被考核部门当期考核内容督导相关部门提交财务、项目、软件质量等被考核部门的绩效信息和数据并组织进行客户满意度调研企业管理部直接上级根据企业管理部的数据和信息以及自身掌握的数据和信息与被考核部门负责人沟通对部门进行考核打分直接上级绩效管理委员会对打分情况进行最终审核绩效管理委员会企业管理部将结果计算汇总确定部门考核等级根据相关政策实施奖惩企业管理部根据当期业绩分析企业管理部与各部门沟通提出相应的培训与指导建议企业管理部企业管理部将当期考核结果进行通报企业管理部

（二）人员绩效考核流程人员绩效考核流程示意图：

业务名称：

人员绩效考核实施业务人员绩效考核实施流程描述流程步骤工作内容的简要描述责任单位（人）在上一考核月结束前日内人事行政部与各部门经理确认员工当期绩效考核计划人事行政部被考核人和直接上级在考核月中期时针对当期绩效考核计划的执行情况进行一对一的面谈探讨工作改进直接上级根据实际情况需要对被考核人的工作给与指导和建议直接上级被考核员工在考核月初对根据当期工作表现进行自评填写相关考核表员工填写《员工绩效考核表》管理者填写《管理者绩效考核表》和《中高层管理者述职报告》被考核人直接上级收集审核下属员工绩效考核数据并提供考核意见直接上级通过直接上级与员工的绩效面谈对当期考核结果进行确认直接上级对最后考核结果进行确认并提出考核建议上级主管由人事行政部汇总、审核、记录绩效考核结果人事行政部人事行政部与各部门经理对考核结果进行讨论并进行评估分析人事行政部人事行政部负责将考核结果予以反馈将考核结果通知给各考核人。

直接上级如果员工对考核结果不认同那么可以向上级主管进行申述如果对申述结果达成一致则继续进行下阶段绩效循环上级主管如果员工仍然对处理结果不满意可以继续向人事行政部申述人事行政部接到申述要求后应组织调查对确认疑义的结果进行二次审核。

人事行政部将当期考核结果存档作为员工调薪、晋级或者培训的参考依据。

人事行政部注：

上级主管是指被考核者直接上级的上级主管附件：

目标责任书（部门）华建集团目标责任书（部门）单位部门部门负责人考评期KPI指标序号指标类别常规KPI衡量标准数据来源工作内容及计划目标值挑战值权重财务类客户类内部运营类学习成长类序号指标类别改进KPI衡量标准数据来源工作内容及计划目标值挑战值权重有关说明直接上级：

时间：

企业管理部：

时间：

部门经理：

时间：

附件：

部门绩效考核表华建集团部门绩效考核表单位部门部门负责人考评期KPI指标序号常规KPI主要工作事项成果衡量的标准或要求权重达成情况考核分数自我描述实际完成比率序号改进KPI当期主要工作事项成果衡量的标准或要求权重达成情况考核分数自我描述实际完成比率有关说明考评得分等级部门经理直接上级企业管理部考核目标完成情况：

分A:

优秀B:

良好C:

合格D:

需要改进改进目标完成情况：

分附件：

管理者绩效考核表（部门经理及以上人员）华建集团管理者绩效考核表单位部门职位考评期KPI指标序号常规KPI当期主要工作事项成果衡量的标准或要求权重达成情况考核分数自我描述实际完成比率序号改进KPI当期主要工作事项成果衡量的标准或要求权重达成情况考核分数自我描述实际完成比率序号绩效考核指标当期主要工作事项衡量标准及相关描述权重达成情况（人事行政部描述）考核分数自我描述实