精品正略钧策青岛天泰集团绩效管理制度正略钧策.docx
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精品正略钧策青岛天泰集团绩效管理制度正略钧策
青岛天泰集团股份有限公司
绩效管理制度
北京正略钧策企业管理咨询有限公司
2006年11月
目录
一、总则3
1、绩效管理目的3
2、绩效管理原则3
3、绩效管理适用范围4
4、绩效考核周期4
5、绩效管理相关组织机构4
5．1绩效管理领导机构-绩效管理委员会4
5．2绩效管理执行小组5
5．2绩效管理监督机构-考监会5
二、绩效考核内容6
1、绩效考核体系综述6
2、业绩考核7
2．1总述7
2．2KPI考核7
3、能力态度考核10
三、绩效管理的实施10
1、绩效考核人培训10
2、绩效考核实施过程11
3、绩效面谈14
4、绩效考核偏差的避免14
5、绩效考核结果的分布15
四、绩效考核结果运用16
1、绩效考核结果的分级16
2、绩效工资发放16
4、员工岗位调整16
五、绩效管理制度修订17
1、绩效考核内容的修订17
2、绩效考核修订程序17
六、绩效考核结果争议的处理18
1、申诉时限18
2、申诉处理18
七、绩效考核文件使用与保存19
1、绩效考核文件保存格式19
2、绩效考核文件分类编号19
3、绩效考核文件保存方法19
4、绩效考核文件查阅权限20
八、附则20
附表1：
_______年______季度/年度部门经理级员工综合评价表21
附表2：
________岗位_______年____季度/年度定性指标评价表22
附表3：
_______年________季度/年度________定量指标评价表23
附表4：
________年________季度/年度_______能力态度考核表24
附表5：
_________年________季度/年度专项奖励得分表25
附表6：
________年________季度/年度_______岗位绩效考核表26
附表7：
绩效考核指标修订提案27
附表8：
绩效考核申诉表28
一、总则
1、绩效管理目的
第一条绩效管理的目的
1）绩效管理是青岛天泰集团股份有限公司（以下简称“公司”）战略目标实现的基础之一。
绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对公司、个人工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高公司整体的工作绩效，协助公司实现战略目标。
2）促进组织和个人绩效改善。
通过关键绩效指标的设定与沟通、绩效考核与绩效反馈工作，提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法的改进，最终实现公司整体工作绩效的提升。
3）综合考核结果将为激励（工资调整、奖金发放、评选先进）和人员调整与发展（职务升降、岗位调整、末位淘汰、培训）提供事实依据。
2、绩效管理原则
第二条绩效管理的原则
1）公平、公开原则。
绩效考核评价人应公正无私，对同一类别的下级（绩效责任人）使用相同的绩效考核标准，全方位、客观、公正的考核与评价：
考核过程公开、透明，考核结果经双方确认。
2）客观原则。
考核必须依据可观察到的事实或行为，避免个人主观因素和武断猜想，考核所依据的事实必须与责任人所承担的工作有关，下级的非工作行为不能作为考核的依据。
3）开放沟通原则。
在整个绩效管理过程中，双方都要保持持续有效的沟通。
在绩效计划订立阶段，双方要通过沟通，共同制定下级（责任人）的绩效计划，并就考核指标、标准、权重以及考核方式等问题达成一致。
在绩效实施阶段，双方要进行定期的绩效面谈，督促计划的执行，发现偏差，及时纠正。
在绩效反馈阶段，评价人要将考核结果及时反馈给下级（责任人），肯定其成绩，指出其不足，并提出其应努力和改进的方向。
3、绩效管理适用范围
第三条本绩效管理制度适用于公司全体员工。
4、绩效考核周期
第四条绩效考核时间安排
1）针对不同的被考核人和考核重点，公司绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核；
2）季度考核一年开展三次：
第一次季度考核时间是4月前15个工作日
第二次季度考核时间是7月前15个工作日
第三次季度考核时间是10月前15个工作日
3）年度考核一年开展一次，考核时间是第二年1月份
注：
1、上述考核时间均为建议日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为；实际工作开展可根据公司具体安排和节假日情况予以灵活调整；
2、季度考核为从考核当月实际工作日的第一天起计算，连续15个工作日；
3、年度考核从考核当月实际工作日起计算，连续1个月。
5、绩效管理相关组织机构
5．1绩效管理领导机构-绩效管理委员会
第五条绩效管理委员会组成
1）组长：
公司总裁；
2）成员：
公司其他执委会成员、考监会主任。
第六条绩效管理委员会职责
1）负责监督、指导公司的绩效考核工作；
2）就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、表决；
3）负责修正公司现有考核体系与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效管理制度最终简明有效并易于操作；
4）负责按季度在规定时间内对公司绩效考核情况进行全面审查，确定考核结果；
5）负责审核处理绩效考核过程中员工的二次申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行。
5．2绩效管理执行小组
第七条绩效管理执行小组组成
1）组长：
集团员工部部长；
2）组员:
集团员工部招聘绩效专员；各事业部、子公司人力资源主管。
第八条绩效管理执行小组职责
1）负责绩效考核工作的组织，对绩效考核过程中出现的问题及时解决；
2）集团员工部招聘绩效专员负责收集整理集团各部门、各事业部、子公司的考核结果并统一备案，并进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议；
3）各组员负责各自主管范围内部门经理考核成绩的计算和结果公布、部门员工考核成绩的审核，以及主管范围内所有绩效结果的汇总整理；
4）负责制定并完善公司员工绩效管理办法，并根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系；
5）所有组员负责对集团各部门、各事业部、子公司的管理人员进行有针对性的绩效管理培训；
6）负责审查日常绩效考核过程中员工的第二次考核申诉材料，并提出初步意见，提交公司绩效管理委员会审核处理，以确保绩效考核工作公正、公开地进行。
7）集团员工部招聘绩效专员负责组织对其他组员的绩效管理相关培训，对集团各部门、各事业部、子公司的员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查。
5．2绩效管理监督机构-考监会
第九条绩效管理监督机构组成
1）组长：
考监会主任；
2）组员:
考监会员工。
第一十条绩效管理监督机构职责
1）是绩效管理委员会的常设机构，负责绩效管理工作全过程的监督，对存有疑义的方面提出质疑，对确实存在问题的，责令其改正；
2）负责绩效考核中所有结果性文件的审核、审定；
3）负责涉及数字计算的重要过程性文件进行真实性确认；
表1需要考监会确认的过程性文件
集团重要过程性文件
事业部及子公司重要过程性文件
各种财务相关报表、数据；
各种财务相关报表、数据；
员工敬业度；
员工敬业度；
内、外部客户满意度；
内、外部客户满意度；
计划完成率、覆盖率、追踪率；
A类计划完成率；
TTEM推进情况；
TTEM推进情况；
其他数据文件。
安全管理得分；
其他数据文件。
4）负责对集团部门经理的综合评价项进行打分。
二、绩效考核内容
1、绩效考核体系综述
第一十一条绩效考核体系定义
1）绩效考核体系是由一组既各自独立又相互关联并能较完整表达评价要求的考核指标组成的评价系统。
2）考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。
第一十二条绩效考核体系的结构
绩效考核体系包括以下两个方面：
Ø业绩考核——衡量各岗位员工工作的完成情况；
Ø能力态度考核——衡量各岗位员工完成本职工作所需具备的各项能力以及对待工作的态度、思想意识和工作作风情况。
第一十三条绩效考核的权重分配由企业结合不同发展目标和企业实际情况来决定，根据公司目前对人员的要求，KPI、能力态度指标的考核权重分配如下。
随着企业不断发展，各项指标的权重可做相应的调整。
表2季度/年度考核得分计算组合
考核对象
季度/年度考核
个人KPI
能力态度
部门经理、主管及普通员工
80%
20%
2、业绩考核
2．1总述
第一十四条业绩考核是对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，通过对KPI（KeyPerformanceIndicator）即关键业绩指标进行考核，它是对组织成员重要工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容。
2．2KPI考核
第一十五条KPI确定方法
1）确定KPI应以岗位说明书为基础，需要详细了解该岗位主要工作内容、考核期内的业务重点以及重要工作流程；
2）在能够反映被考核人主要工作内容、关键工作流程、当期业务重点的所有评价指标中，一般选择4-10个最能反映被考核人业绩的评价指标作为KPI指标；
3）制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；
4）KPI指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。
第一十六条选择KPI的原则
1）少而精原则：
KPI指标应能反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效率；KPI指标总和应能解释被考核者80%以上的工作量；
2）结果导向原则：
KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；
3）可衡量性原则：
KPI指标应具备可衡量性、可验证性，其至少应具有下列四个纬度之一：
时限、数量、质量、成本。
第一十七条KPI指标的分类
1）KPI考核指标分为定量指标和定性指标两类；
2）定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标得分；
3）定性指标是由评价者根据平时观察，对考核对象的业绩进行分析，将考核对象的业绩归类到相关的评分等级之中；
4）在制定岗位业绩考核指标时应该采取定量指标和定性指标相结合的方式，对考核对象进行全面考核，有助于全面衡量考核对象的绩效。
第一十八条KPI指标评分标准
1）考核指标评分标准是考核人衡量考核对象各项考核指标得分的依据；
2）定量指标类评分标准：
对于易量化的定量指标设立基准值、目标值两个考核标准：
基准值代表基本的要求，达不到则考核得分为0；目标值代表工作的目标，达到则考核得分为100；两个考核标准同考核分数的对应关系如下：
Ø当实际完成值>目标值时，考核得分＝100；
Ø当基准值<实际完成值<目标值时，考核得分＝100×（实际完成值－基准值）/（目标值－基准值）；
Ø当实际完成值<基准值时，考核得分＝0；
3）定性指标类评分标准：
指标设定时，定性指标应被详细描述为“优秀、良好、合格、较差、很差”五个等级，分别对应90-100分、80-89分、60-79分、40-59分、40分以下，每个级别对工作表现有不同的描述。
在考核时考核人首先根据整体印象将考核对象归入相应的类别，此时假定考核对象得分为该类别内最高分，然后根据工作差错情况扣分，每出现一次差错扣2分，最终计算出考核对象每项定性指标得分。
第一十九条年度KPI考核指标与季度KPI考核指标计算
1）各岗位年度KPI考核得分计算公式如下，总分为100：
岗位年度KPI考核得分=
2）各岗位季度KPI考核指标中，不包含需要内外部问卷调查获得的数据（如内部满意度、客户满意度、员工敬业度），计算公式如下，总分为100：
岗位季度KPI考核得分=
第二十条考核评分标准制定原则
1）客观性原则：
编制考核评分标准时要以岗位的特征为依据；
2）明确性原则：
编制的考核评分标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；
3）可操作性原则：
考核评分标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；
4）相对稳定性原则：
考核评分标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。
第二十一条KPI制定流程（时间：
每年1月30日前）
考核对象参照所在岗位的《岗位说明书》、公司年度经营计划、公司年度经营目标（包括：
财务指标、客户指标、运营管理指标、学习成长类指标等方面）和部门年度工作计划，制定并向直接上级提交本年度《年度工作计划》及本岗位的《KPI考核表》。
直接上级对考核对象提交的计划与KPI初稿进行审定并安排进行年度绩效面谈；在进行绩效面谈时，直接上级与各考核对象共同讨论《年度工作计划》及《KPI考核表》；《年度工作计划》及《KPI考核表》最终确定后，表单一式三份，原件由绩效管理主管人员存档，直接上级和员工各执一份，作为本年度的工作指导和考核依据。
第二十二条KPI跟进与指导
直接上级应观察和记录被考核人在工作过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与其保持持续的沟通，并定期（建议每月一至两次）与其一起就本年度KPI完成情况进行正式的沟通，帮助其分析、解决业绩完成中已经存在或潜在的问题。
第二十三条KPI权重
根据组成某岗位的4-10个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司为了引导岗位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。
KPI权重通常在年度考核后由绩效管理委员会/考核人根据本年度考核状况讨论修订。
第二十四条KPI考核评定：
详见第三部分《绩效管理的实施》。
3、能力态度考核
第二十五条能力态度考核总述
1）能力态度考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力、对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，根据被考核人表现的工作能力和态度，参照能力态度考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度以及对工作业绩能够产生较大影响的工作态度做出评定；
2）针对部门经理、主管、一般员工不同级别的人员，分别对应不同的能力态度指标，具体的指标种类与评分标准，参见《天泰部门经理级能力态度考核指标》、《天泰主管级能力态度考核指标》、《天泰员工级能力态度考核指标》。
第二十六条能力态度考核方式
1）考核人对考核对象进行能力态度考核，综合考虑考核期内该员工的各项工作能力表现，参考能力态度指标评分标准，并通过对比相同岗位其它员工的能力态度表现最终确定该员工的能力态度指标得分；
2）能力态度指标评分标准分为四等，评分标准的更改须经考核领导小组讨论批准；
三、绩效管理的实施
1、绩效考核人培训
第二十七条考核人培训目的
通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。
第二十八条绩效考核体系对考核人的要求
1）要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解；
2）要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；
3）要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。
第二十九条绩效考核人培训内容
员工部根据公司中高级管理人员及普通员工对绩效考核制度的掌握情况，在每年年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括：
1）绩效考核标准内容；
2）绩效考核流程；
3）绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。
2、绩效考核实施过程
第三十条绩效考核结果是绩效工资发放、晋升、奖惩、岗位薪酬调整等的依据，考核内容包括工作业绩和能力态度考核两个方面，考核对象包括本制度所适用员工。
第三十一条绩效考核流程如下，过程文件格式参考附表1-附表6。
表3：
集团部门经理绩效考核流程
序号
工作项目
时间
工作内容
主要责任部门/人员
配合
部门
工作表单/结果及其他
1
绩效考核启动
每考核周期末月最后一个工作日
发送邮件，宣布绩效考核工作正式开始，发送电子版绩效表格
绩效管理执行小组
涉及考核的各部门
邮件通知、电子版绩效表格
2
实施评价
周期后第一个月第1-5工作日
考核对象向主管领导汇报考核期内工作，主管领导进行综合评价、定性指标打分、能力态度打分；考监会进行综合评价打分；数据来源部门根据相关数据打分，并获得考监会认可；执委会给出专项奖励得分
绩效管理执行小组
主管领导、考监会、执委会、数据来源部门
综合评价、定性指标打分、能力态度打分表
各项数据得分表
专项奖励得分表
3
得分计算
周期后第一个月第6-7工作日
收集考核对象各项得分后计算各人总分，进行强制排序
绩效管理执行小组
无
集团部门经理绩效考核得分排序表初稿
4
结果审核
周期后第一个月第8-9工作日
考监会审核，执委会审定，如有调整意见，获得考监会、执委会一致认可后记录原因，进行调整
绩效管理执行小组
考监会、执委会
集团部门经理绩效考核得分排序表终稿
5
结果公布
周期后第一个月第9工作日
公布集团部门经理考核结果
绩效管理执行小组
无
集团部门经理绩效考核得分排序表终稿-网络版
6
绩效面谈
周期后第一个月第10-12工作日
主管领导与部门经理进行绩效面谈，填写绩效面谈记录
主管领导
无
绩效面谈记录
7
绩效申诉
周期后第一个月第10-14工作日
对绩效结果有异议的部门经理可向执行小组提出绩效申诉，召开申诉评审会，得到考监会、执委会一致认可后可调整绩效结果
绩效管理执行小组
考监会、执委会
申诉报告
申诉处理结果
8
结果备案
周期后第一个月第15工作日
考核结果备案
绩效管理执行小组
无
集团部门经理打分、得分表格及结果文件
绩效面谈记录
申诉报告
申诉处理结果
表4：
集团部门员工绩效考核流程
序号
工作项目
时间
工作内容
主要责任部门/人员
配合
部门
工作表单/结果及其他
1
绩效考核启动
每考核周期末月最后一个工作日
发送邮件，宣布绩效考核工作正式开始，发送电子版绩效表格
绩效管理执行小组
涉及考核的各部门
邮件通知、电子版绩效表格
2
实施评价
周期后第一个月第1-5工作日
考核对象向主管领导汇报考核期内工作，主管领导进行综合评价、定性指标打分、能力态度打分；数据来源部门根据相关数据打分，并获得考监会认可；执委会给出专项奖励得分
绩效管理执行小组
主管领导、考监会、执委会、数据来源部门
综合评价、定性指标打分、能力态度打分表
各项数据得分表
专项奖励得分表
3
得分计算
周期后第一个月第6-7工作日
收集考核对象各项得分后计算各人总分，进行强制排序
部门经理
无
集团某部门员工绩效考核得分排序表初稿
4
结果审核
周期后第一个月第8-9工作日
执行小组、考监会审核，执委会主管领导审定，如有调整意见，获得考监会、执委会主管领导一致认可后记录原因，进行调整
部门经理
考监会、执委会主管领导
集团某部门员工绩效考核得分排序表终稿
5
结果公布
周期后第一个月第9工作日
在部门范围内公布员工考核结果
部门经理
无
无
6
绩效面谈
周期后第一个月第9-12工作日
部门经理与考核对象进行绩效面谈，填写绩效面谈记录
部门经理
无
绩效面谈记录
7
绩效申诉
周期后第一个月第10-14工作日
对绩效结果有异议的员工可向执行小组提出绩效申诉，若处理结果不满意可申请二次申诉
部门经理/绩效管理执行小组
部门经理/考监会、执委会
申诉报告
申诉处理结果
8
结果备案
周期后第一个月第15工作日
考核结果备案
绩效管理执行小组
无
集团部门员工打分、得分表格及结果文件
绩效面谈记录
申诉报告
申诉处理结果
表5：
事业部/子公司部门经理绩效考核流程
序号
工作项目
时间
工作内容
主要责任部门/人员
配合
部门
工作表单/结果及其他
1
绩效考核启动
每考核周期末月最后一个工作日
发送邮件，宣布绩效考核工作正式开始，发送电子版绩效表格
事业部/子公司绩效管理执行小组
涉及考核的各部门
邮件通知、电子版绩效表格
2
实施评价
周期后第一个月第1-5工作日
考核对象向主管领导汇报考核期内工作，主管领导进行综合评价、定性指标打分、能力态度打分；总办会非主管领导进行综合评价打分；数据来源部门根据相关数据打分，并获得考监会认可；执委会给出专项奖励得分
事业部/子公司绩效管理执行小组
主管领导、总办会非主管领导、执委会、数据来源部门
综合评价、定性指标打分、能力态度打分表
各项数据得分表
专项奖励得分表
3
得分计算
周期后第一个月第6-7工作日
收集考核对象各项得分后计算各人总分，进行强制排序
事业部/子公司绩效管理执行小组
无
事业部/子公司部门经理绩效考核得分排序表初稿
4
结果审核
周期后第一个月第8-9工作日
总办会审核、考监会审定，如有调整意见，获得总办会、考监会一致认可后记录原因，进行调整
事业部/子公司绩效管理执行小组
总办会、考监会
事业部/子公司部门经理绩效考核得分排序表终稿
5
结果公布
周期后第一个月第9工作日
公布事业部/子公司部门经理考核结果
事业部/子公司绩效管理执行小组
无
事业部/子公司部门经理绩效考核得分排序表终稿-网络版
6
绩效面谈
周期后第一个月第10-12工作日
主管领导与部门经理进行绩效面谈，填写绩效面谈记录
主管领导
无
绩效面谈记录
7
绩效申诉
周期后第一个月第10-14工作日
对绩效结果有异议的部门经理可向执行小组提出绩效申诉，召开申诉评审会，得到总办会、考监会一致认可后可调整绩效结果
事业部/子公司绩效管理执行小组
总办会、考监会
申诉报告
申诉处理结果
8
结果备案
周期后第一个月第15工作日
考核结果备案
集团绩效管理执行小组
无
事业部/子公司部门经理打分、得分表格及结果文件
绩效面谈记录
申诉报告
申诉处理结果
表6：
事业部/子公司部门员工绩效考核流程
序号
工作项目
时间
工作内容
主要责任部门/人员
配合
部门
工作表单/结果及其他
1
绩效考核启动
每考核周期末月最后一个工作日
发送邮件，宣布绩效考核工作正式开始，发送电子版绩效表格
事业部/子公司绩效管理执行小组
涉及考核的各部门
邮件通知、电子版绩效表格
2
实施评价
周期后第一个月第1-5工作日
考核对象向主管领导汇报考核期内工作，主管领导进行综合评价、定性指标打分、能力态度打分；数据来源部门根据相关数据打分，并获得考监会认可；执委会给出专项奖励得分
事业部/子公司绩效管理执行小组
主管领导、考监会、执委会、数据来源部门
综合评价、定性指标打分、能力态度打分表
各项数据得分表
专项奖励得分表
3
得分计算
周期后第一个月第6-7工作日
收集考核对象各项得分后计算各人总分，进行强制排序
部门经理
无
事业部/子公司某部门员工绩效考核得分排序表初稿
4
结果审核
周期后第一个月第8-9工作日
执行小组、考监会审核，执委会主管领导审定，如有调整
升级会员 