精品正略钧策青岛天泰集团绩效管理制度正略钧策.docx

1、精品正略钧策青岛天泰集团绩效管理制度正略钧策青岛天泰集团股份有限公司绩效管理制度 北京正略钧策企业管理咨询有限公司2006年11月目 录一、总则 31、绩效管理目的 32、绩效管理原则 33、绩效管理适用范围 44、绩效考核周期 45、绩效管理相关组织机构 451绩效管理领导机构-绩效管理委员会 452绩效管理执行小组 552绩效管理监督机构-考监会 5二、绩效考核内容 61、绩效考核体系综述 62、业绩考核 721总述 722 KPI考核 73、能力态度考核 10三、绩效管理的实施 101、绩效考核人培训 102、绩效考核实施过程 113、绩效面谈 144、绩效考核偏差的避免 145、绩效考

2、核结果的分布 15四、绩效考核结果运用 161、绩效考核结果的分级 162、绩效工资发放 164、员工岗位调整 16五、绩效管理制度修订 171、绩效考核内容的修订 172、绩效考核修订程序 17六、绩效考核结果争议的处理 181、申诉时限 182、申诉处理 18七、绩效考核文件使用与保存 191、绩效考核文件保存格式 192、绩效考核文件分类编号 193、绩效考核文件保存方法 194、绩效考核文件查阅权限 20八、附则 20附表1：_年_季度/年度部门经理级员工综合评价表 21附表2：_岗位_年_季度/年度定性指标评价表 22附表3：_年_季度/年度_定量指标评价表 23附表4：_年_季度/

3、年度_能力态度考核表 24附表5：_年_季度/年度专项奖励得分表 25附表6：_年_季度/年度_岗位绩效考核表 26附表7：绩效考核指标修订提案 27附表8：绩效考核申诉表 28一、总则1、绩效管理目的第一条 绩效管理的目的1) 绩效管理是青岛天泰集团股份有限公司（以下简称“公司”）战略目标实现的基础之一。绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对公司、个人工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高公司整体的工作绩效，协助公司实现战略目标。2) 促进组织和个人绩效改善。通过关键绩效指标的设定与沟通、绩效考核与绩效反馈工作，提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法的改进，最

4、终实现公司整体工作绩效的提升。3) 综合考核结果将为激励（工资调整、奖金发放、评选先进）和人员调整与发展（职务升降、岗位调整、末位淘汰、培训）提供事实依据。2、绩效管理原则第二条 绩效管理的原则1) 公平、公开原则。绩效考核评价人应公正无私，对同一类别的下级（绩效责任人）使用相同的绩效考核标准，全方位、客观、公正的考核与评价：考核过程公开、透明，考核结果经双方确认。2) 客观原则。考核必须依据可观察到的事实或行为，避免个人主观因素和武断猜想，考核所依据的事实必须与责任人所承担的工作有关，下级的非工作行为不能作为考核的依据。3) 开放沟通原则。在整个绩效管理过程中，双方都要保持持续有效的沟通。在

5、绩效计划订立阶段，双方要通过沟通，共同制定下级（责任人）的绩效计划，并就考核指标、标准、权重以及考核方式等问题达成一致。在绩效实施阶段，双方要进行定期的绩效面谈，督促计划的执行，发现偏差，及时纠正。在绩效反馈阶段，评价人要将考核结果及时反馈给下级（责任人），肯定其成绩，指出其不足，并提出其应努力和改进的方向。3、绩效管理适用范围第三条 本绩效管理制度适用于公司全体员工。4、绩效考核周期第四条 绩效考核时间安排1) 针对不同的被考核人和考核重点，公司绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核；2) 季度考核一年开展三次： 第一次季度考核时间是4月前15个工作日第二次季度考核时间是7月前15个工作日第

6、三次季度考核时间是10月前15个工作日3) 年度考核一年开展一次，考核时间是第二年1月份注：1、上述考核时间均为建议日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为；实际工作开展可根据公司具体安排和节假日情况予以灵活调整；2、季度考核为从考核当月实际工作日的第一天起计算，连续15个工作日；3、年度考核从考核当月实际工作日起计算，连续1个月。5、绩效管理相关组织机构51绩效管理领导机构-绩效管理委员会第五条 绩效管理委员会组成1) 组长：公司总裁；2) 成员：公司其他执委会成员、考监会主任。第六条 绩效管理委员会职责1) 负责监督、指导公司的绩效考核工作；2) 就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、表

7、决；3) 负责修正公司现有考核体系与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效管理制度最终简明有效并易于操作；4) 负责按季度在规定时间内对公司绩效考核情况进行全面审查，确定考核结果；5) 负责审核处理绩效考核过程中员工的二次申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行。52绩效管理执行小组第七条 绩效管理执行小组组成1) 组长：集团员工部部长；2) 组员: 集团员工部招聘绩效专员；各事业部、子公司人力资源主管。第八条 绩效管理执行小组职责1) 负责绩效考核工作的组织，对绩效考核过程中出现的问题及时解决；2) 集团员工部招聘绩效专员负责收集整理集团各部门、各事业部、子公司的考核结果并统一备案，并进行

8、考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议；3) 各组员负责各自主管范围内部门经理考核成绩的计算和结果公布、部门员工考核成绩的审核，以及主管范围内所有绩效结果的汇总整理；4) 负责制定并完善公司员工绩效管理办法，并根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系；5) 所有组员负责对集团各部门、各事业部、子公司的管理人员进行有针对性的绩效管理培训；6) 负责审查日常绩效考核过程中员工的第二次考核申诉材料，并提出初步意见，提交公司绩效管理委员会审核处理，以确保绩效考核工作公正、公开地进行。7) 集团员工部招聘绩效专员负责组织对其他组员的绩效管理相关培训，对集团各部门、各事业部、子公司的员工绩效考

9、核工作进行日常的指导、管理、监督与检查。52绩效管理监督机构-考监会第九条 绩效管理监督机构组成1) 组长：考监会主任；2) 组员: 考监会员工。第一十条 绩效管理监督机构职责1) 是绩效管理委员会的常设机构，负责绩效管理工作全过程的监督，对存有疑义的方面提出质疑，对确实存在问题的，责令其改正；2) 负责绩效考核中所有结果性文件的审核、审定；3) 负责涉及数字计算的重要过程性文件进行真实性确认；表1 需要考监会确认的过程性文件集团重要过程性文件事业部及子公司重要过程性文件各种财务相关报表、数据；各种财务相关报表、数据；员工敬业度；员工敬业度；内、外部客户满意度；内、外部客户满意度；计划完成率、

10、覆盖率、追踪率；A类计划完成率；TTEM推进情况；TTEM推进情况；其他数据文件。安全管理得分；其他数据文件。4) 负责对集团部门经理的综合评价项进行打分。二、绩效考核内容1、绩效考核体系综述第一十一条 绩效考核体系定义1) 绩效考核体系是由一组既各自独立又相互关联并能较完整表达评价要求的考核指标组成的评价系统。2) 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。第一十二条 绩效考核体系的结构绩效考核体系包括以下两个方面： 业绩考核衡量各岗位员工工作的完成情况； 能力态度考核衡量各岗位员工完成本职工作所需具备的各项能力以及对待工作的态度、思想意识和工作

11、作风情况。第一十三条 绩效考核的权重分配由企业结合不同发展目标和企业实际情况来决定，根据公司目前对人员的要求，KPI、能力态度指标的考核权重分配如下。随着企业不断发展，各项指标的权重可做相应的调整。表2季度/年度考核得分计算组合考核对象季度/年度考核个人KPI能力态度部门经理、主管及普通员工80%20%2、业绩考核21总述第一十四条 业绩考核是对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，通过对KPI（Key Performance Indicator）即关键业绩指标进行考核，它是对组织成员重要工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容。22 KPI考核第一十五条

12、 KPI确定方法1) 确定KPI应以岗位说明书为基础，需要详细了解该岗位主要工作内容、考核期内的业务重点以及重要工作流程；2) 在能够反映被考核人主要工作内容、关键工作流程、当期业务重点的所有评价指标中，一般选择4-10个最能反映被考核人业绩的评价指标作为KPI指标；3) 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；4) KPI指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。第一十六条 选择KPI的原则1) 少而精原则：KPI指标应能反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处

13、理和评估过程缩短，提高考核工作效率；KPI指标总和应能解释被考核者80%以上的工作量；2) 结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；3) 可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，其至少应具有下列四个纬度之一：时限、数量、质量、成本。第一十七条 KPI指标的分类1) KPI考核指标分为定量指标和定性指标两类；2) 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标得分；3) 定性指标是由评价者根据平时观察，对考核

14、对象的业绩进行分析，将考核对象的业绩归类到相关的评分等级之中；4) 在制定岗位业绩考核指标时应该采取定量指标和定性指标相结合的方式，对考核对象进行全面考核，有助于全面衡量考核对象的绩效。第一十八条 KPI指标评分标准1) 考核指标评分标准是考核人衡量考核对象各项考核指标得分的依据；2) 定量指标类评分标准：对于易量化的定量指标设立基准值、目标值两个考核标准：基准值代表基本的要求，达不到则考核得分为0；目标值代表工作的目标，达到则考核得分为100；两个考核标准同考核分数的对应关系如下： 当实际完成值 目标值时，考核得分 100； 当基准值 实际完成值 目标值时， 考核得分 100(实际完成值基准

15、值) /(目标值基准值)； 当实际完成值 基准值时，考核得分 0；3) 定性指标类评分标准：指标设定时，定性指标应被详细描述为“优秀、良好、合格、较差、很差”五个等级，分别对应90-100分、80-89分、60-79分、40-59分、40分以下，每个级别对工作表现有不同的描述。在考核时考核人首先根据整体印象将考核对象归入相应的类别，此时假定考核对象得分为该类别内最高分，然后根据工作差错情况扣分，每出现一次差错扣2分，最终计算出考核对象每项定性指标得分。第一十九条 年度KPI考核指标与季度KPI考核指标计算1) 各岗位年度KPI考核得分计算公式如下，总分为100：岗位年度KPI考核得分=2) 各

16、岗位季度KPI考核指标中，不包含需要内外部问卷调查获得的数据（如内部满意度、客户满意度、员工敬业度），计算公式如下，总分为100：岗位季度KPI考核得分=第二十条 考核评分标准制定原则1) 客观性原则：编制考核评分标准时要以岗位的特征为依据；2) 明确性原则：编制的考核评分标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；3) 可操作性原则：考核评分标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；4) 相对稳定性原则：考核评分标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。第二十一条 KPI制定流程（时间：每年1月30日前）考核对象参照所在岗位的岗位说明书、公

17、司年度经营计划、公司年度经营目标（包括：财务指标、客户指标、运营管理指标、学习成长类指标等方面）和部门年度工作计划，制定并向直接上级提交本年度年度工作计划及本岗位的KPI考核表。直接上级对考核对象提交的计划与KPI初稿进行审定并安排进行年度绩效面谈；在进行绩效面谈时，直接上级与各考核对象共同讨论年度工作计划及KPI考核表；年度工作计划及KPI考核表最终确定后，表单一式三份，原件由绩效管理主管人员存档，直接上级和员工各执一份，作为本年度的工作指导和考核依据。第二十二条 KPI跟进与指导直接上级应观察和记录被考核人在工作过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与其保持持续的沟通，并定期（建议

18、每月一至两次）与其一起就本年度KPI完成情况进行正式的沟通，帮助其分析、解决业绩完成中已经存在或潜在的问题。第二十三条 KPI权重根据组成某岗位的4-10个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司为了引导岗位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。KPI权重通常在年度考核后由绩效管理委员会/考核人根据本年度考核状况讨论修订。第二十四条 KPI考核评定：详见第三部分绩效管理的实施。3、能力态度考核第二十五条 能力态度考核总述1) 能力态度考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力、对某项工作的认知程度及为此付出的努力程

19、度，根据被考核人表现的工作能力和态度，参照能力态度考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度以及对工作业绩能够产生较大影响的工作态度做出评定；2) 针对部门经理、主管、一般员工不同级别的人员，分别对应不同的能力态度指标，具体的指标种类与评分标准，参见天泰部门经理级能力态度考核指标、天泰主管级能力态度考核指标、天泰员工级能力态度考核指标。第二十六条 能力态度考核方式1) 考核人对考核对象进行能力态度考核，综合考虑考核期内该员工的各项工作能力表现，参考能力态度指标评分标准，并通过对比相同岗位其它员工的能力态度表现最终确定该员工的能力态度指标得分；2) 能力态度指标评分标准分为四等，评分标准的

20、更改须经考核领导小组讨论批准；三、绩效管理的实施1、绩效考核人培训第二十七条 考核人培训目的通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。第二十八条 绩效考核体系对考核人的要求1) 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解；2) 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；3) 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。第二十九条 绩效考核人培训内容员工部根据公司中高级管理人员及普通员工对绩效考核制度的掌握情况，在每年年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括：1) 绩效考核标

21、准内容；2) 绩效考核流程；3) 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。2、绩效考核实施过程第三十条 绩效考核结果是绩效工资发放、晋升、奖惩、岗位薪酬调整等的依据，考核内容包括工作业绩和能力态度考核两个方面，考核对象包括本制度所适用员工。第三十一条 绩效考核流程如下，过程文件格式参考附表1-附表6。表3：集团部门经理绩效考核流程序号工作项目时间工作内容主要责任部门/人员配合部门工作表单/结果及其他1绩效考核启动 每考核周期末月最后一个工作日发送邮件，宣布绩效考核工作正式开始，发送电子版绩效表格绩效管理执行小组涉及考核的各部门邮件通知、电子版绩效表格2实施评价周期后第一个月第1-5工作日考核

22、对象向主管领导汇报考核期内工作，主管领导进行综合评价、定性指标打分、能力态度打分；考监会进行综合评价打分；数据来源部门根据相关数据打分，并获得考监会认可；执委会给出专项奖励得分绩效管理执行小组主管领导、考监会、执委会、数据来源部门综合评价、定性指标打分、能力态度打分表各项数据得分表专项奖励得分表3得分计算周期后第一个月第6-7工作日收集考核对象各项得分后计算各人总分，进行强制排序绩效管理执行小组无集团部门经理绩效考核得分排序表初稿4结果审核周期后第一个月第8-9工作日考监会审核，执委会审定，如有调整意见，获得考监会、执委会一致认可后记录原因，进行调整绩效管理执行小组考监会、执委会集团部门经理绩

23、效考核得分排序表终稿5结果公布周期后第一个月第9工作日公布集团部门经理考核结果绩效管理执行小组无集团部门经理绩效考核得分排序表终稿-网络版6绩效面谈周期后第一个月第10-12工作日主管领导与部门经理进行绩效面谈，填写绩效面谈记录主管领导无绩效面谈记录7绩效申诉周期后第一个月第10-14工作日对绩效结果有异议的部门经理可向执行小组提出绩效申诉，召开申诉评审会，得到考监会、执委会一致认可后可调整绩效结果绩效管理执行小组考监会、执委会申诉报告申诉处理结果8结果备案周期后第一个月第15工作日考核结果备案绩效管理执行小组无集团部门经理打分、得分表格及结果文件绩效面谈记录申诉报告申诉处理结果表4：集团部门

24、员工绩效考核流程序号工作项目时间工作内容主要责任部门/人员配合部门工作表单/结果及其他1绩效考核启动 每考核周期末月最后一个工作日发送邮件，宣布绩效考核工作正式开始，发送电子版绩效表格绩效管理执行小组涉及考核的各部门邮件通知、电子版绩效表格2实施评价周期后第一个月第1-5工作日考核对象向主管领导汇报考核期内工作，主管领导进行综合评价、定性指标打分、能力态度打分；数据来源部门根据相关数据打分，并获得考监会认可；执委会给出专项奖励得分绩效管理执行小组主管领导、考监会、执委会、数据来源部门综合评价、定性指标打分、能力态度打分表各项数据得分表专项奖励得分表3得分计算周期后第一个月第6-7工作日收集考核

25、对象各项得分后计算各人总分，进行强制排序部门经理无集团某部门员工绩效考核得分排序表初稿4结果审核周期后第一个月第8-9工作日执行小组、考监会审核，执委会主管领导审定，如有调整意见，获得考监会、执委会主管领导一致认可后记录原因，进行调整部门经理考监会、执委会主管领导集团某部门员工绩效考核得分排序表终稿5结果公布周期后第一个月第9工作日在部门范围内公布员工考核结果部门经理无无6绩效面谈周期后第一个月第9-12工作日部门经理与考核对象进行绩效面谈，填写绩效面谈记录部门经理无绩效面谈记录7绩效申诉周期后第一个月第10-14工作日对绩效结果有异议的员工可向执行小组提出绩效申诉，若处理结果不满意可申请二次

26、申诉部门经理/绩效管理执行小组部门经理/考监会、执委会申诉报告申诉处理结果8结果备案周期后第一个月第15工作日考核结果备案绩效管理执行小组无集团部门员工打分、得分表格及结果文件绩效面谈记录申诉报告申诉处理结果表5：事业部/子公司部门经理绩效考核流程序号工作项目时间工作内容主要责任部门/人员配合部门工作表单/结果及其他1绩效考核启动 每考核周期末月最后一个工作日发送邮件，宣布绩效考核工作正式开始，发送电子版绩效表格事业部/子公司绩效管理执行小组涉及考核的各部门邮件通知、电子版绩效表格2实施评价周期后第一个月第1-5工作日考核对象向主管领导汇报考核期内工作，主管领导进行综合评价、定性指标打分、能力

27、态度打分；总办会非主管领导进行综合评价打分；数据来源部门根据相关数据打分，并获得考监会认可；执委会给出专项奖励得分事业部/子公司绩效管理执行小组主管领导、总办会非主管领导、执委会、数据来源部门综合评价、定性指标打分、能力态度打分表各项数据得分表专项奖励得分表3得分计算周期后第一个月第6-7工作日收集考核对象各项得分后计算各人总分，进行强制排序事业部/子公司绩效管理执行小组无事业部/子公司部门经理绩效考核得分排序表初稿4结果审核周期后第一个月第8-9工作日总办会审核、考监会审定，如有调整意见，获得总办会、考监会一致认可后记录原因，进行调整事业部/子公司绩效管理执行小组总办会、考监会事业部/子公司

28、部门经理绩效考核得分排序表终稿5结果公布周期后第一个月第9工作日公布事业部/子公司部门经理考核结果事业部/子公司绩效管理执行小组无事业部/子公司部门经理绩效考核得分排序表终稿-网络版6绩效面谈周期后第一个月第10-12工作日主管领导与部门经理进行绩效面谈，填写绩效面谈记录主管领导无绩效面谈记录7绩效申诉周期后第一个月第10-14工作日对绩效结果有异议的部门经理可向执行小组提出绩效申诉，召开申诉评审会，得到总办会、考监会一致认可后可调整绩效结果事业部/子公司绩效管理执行小组总办会、考监会申诉报告申诉处理结果8结果备案周期后第一个月第15工作日考核结果备案集团绩效管理执行小组无事业部/子公司部门经

29、理打分、得分表格及结果文件绩效面谈记录申诉报告申诉处理结果表6：事业部/子公司部门员工绩效考核流程序号工作项目时间工作内容主要责任部门/人员配合部门工作表单/结果及其他1绩效考核启动 每考核周期末月最后一个工作日发送邮件，宣布绩效考核工作正式开始，发送电子版绩效表格事业部/子公司绩效管理执行小组涉及考核的各部门邮件通知、电子版绩效表格2实施评价周期后第一个月第1-5工作日考核对象向主管领导汇报考核期内工作，主管领导进行综合评价、定性指标打分、能力态度打分；数据来源部门根据相关数据打分，并获得考监会认可；执委会给出专项奖励得分事业部/子公司绩效管理执行小组主管领导、考监会、执委会、数据来源部门综合评价、定性指标打分、能力态度打分表各项数据得分表专项奖励得分表3得分计算周期后第一个月第6-7工作日收集考核对象各项得分后计算各人总分，进行强制排序部门经理无事业部/子公司某部门员工绩效考核得分排序表初稿4结果审核周期后第一个月第8-9工作日执行小组、考监会审核，执委会主管领导审定，如有调整