吉利并购沃尔沃谈判的全面分析.docx
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吉利并购沃尔沃谈判的全面分析
吉利并购沃尔沃谈判分析
从2008年1月18日，李书福在底特律车展上第一次与布斯相见，表达了收购沃尔沃的正式意愿，到2010年3月28日双方以18亿美元的价格签订并购协议，至此整个交易历经800天，谈判的过程极其曲折辛苦，小插曲不断。
一个被人不被看好的“蛇吞象”式的并购历经了怎样惊心动魄的800天最终达成共识，很值得大家细细品味。
一、谈判背景
1.福特
1.1福特的财务状况
美国第二大汽车制造商福特公司2009年1月29日发布财务报告，显示去年第四季度公司亏损达59亿美元。
这样，福特2008年全年亏损为146亿美元，这也是福特公司连续第三年亏损。
相比之下，福特2007年第四季度亏损28亿美元，全年亏损27.2亿美元。
由于金融危机和经济衰退不断深化，福特公司去年四季度汽车销量下跌了近30%，其中12月份在美国市场销量降幅为34.4%。
福特去年四季度的营业收入也大幅减少至292亿美元，而2007年同期为455亿美元。
1.2福特出售沃尔沃的原因
一是沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑。
随着2008年国际金融危机的蔓延，沃尔沃轿车出现巨额亏损，成为福特汽车的巨大包袱。
2009年，沃尔沃轿车在全球销售约33.5万辆，同比下降10.6%。
出售沃尔沃这个亏损大户，并获得一笔宝贵的流动资金，对于正执行拯救计划的福特汽车公司而言，是一个必须完成，而且要尽快完成的任务。
二是福特新任CEO上任后，将专注于发展福特品牌，福特的口号是“一个福特，一个团队”。
三是沃尔沃对于福特的历史使命已完成。
沃尔沃最大的卖点是安全技术和环保技术，现在，沃尔沃的平台已经和福特的平台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历史使命已经完成，没必要再保留。
2.沃尔沃
2.1沃尔沃近年盈利情况
近年来，沃尔沃的盈利状况一直不理想，大致如下：
2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严重。
2008年受到全球金融危机的影响巨亏15亿美元，其销量相比07年降幅达20%以上。
以下为沃尔沃近四年经营数据：
2.2沃尔沃的市场占有量
沃尔沃的市场占有量也在下降。
2007年全球销量只有42万多辆，2008年减为37万多辆，连年处于亏损之中。
2009年前9个月该公司的销售额同比下降30%，为1590亿瑞典克朗（约合154亿欧元），亏损达147亿瑞典克朗（约合14.3亿欧元）。
连年的亏损使沃尔沃的资产价值从1999年福特收购时的64亿美元跌到现在的20亿美元，十年内资产价值跌幅为68.75%。
商誉的虚估部分还未能准确计入。
2.3沃尔沃品牌价值
沃尔沃在1972年就向联合国提出了汽车的环保责任,几十年来持之以恒,在汽车环保和安全方面不断实现创造发明,其中包括汽车安全车厢、三点式安全带、安全玻璃、三元催化器、安全气囊、ABS、儿童安全座椅、侧撞保护系统、城市安全系统、全力自动刹车和行人探测的碰撞警示系统等。
沃尔沃计划到2020年实现零排放零伤亡。
这是一家欧洲汽车公司为全人类做出的卓越贡献。
3.吉利
3.1吉利近年的盈利情况
吉利公司在2009年度净收益额从2008年度的8.79亿元人民币合每股净收益0.14元人民币增长至11.8亿元人民币（约合1.73亿美元），合每股净收益0.17元人民币。
而当年公司的销售额也翻了三倍之多，从之前的42.9亿元人民币飙升到141亿元人民币。
3.2中国汽车市场的前景
席卷全球的金融危机没有饶过汽车工业，使本来就风雨飘摇的汽车工业更是雪上加霜，预计今年全球汽车销量5810万辆，下滑0.3%，而年初的预计为同比上升3.5%。
这是全世界汽车销量8年来首次出现下降。
经济学家认为汽车行业的不景气，象征着金融危机开始波及实体经济。
3.3收购沃尔沃的主要原因
一是得到沃尔沃先进的造车技术以提升自己低端品牌形象。
吉利虽有自主研发，但借鉴也并不足为奇，吉利收购沃尔沃之后，一定会尽快将沃尔沃的技术融进吉利的新款车型当中，以此尽快提升自己车型的档次，这才是吉利图谋的发展。
沃尔沃以安全著称，与中国购车族的理念相符，在中国一定会有一个比较好的销售市场。
二是得到了沃尔沃遍布全球的销售网络，以此为基础，吉利就可以凭借其网络借壳上市配套销售吉利未来的车型。
三是接管了沃尔沃的固定资产，沃尔沃虽亏损数月，但固定资产还在，只要有足够的流动资金，经营得当，扭亏为盈问题不大，而且在亏损时收购能够以更低的收购价拿下。
四是收购沃尔沃推进吉利的国际化战略进程。
4.其他竞争对手
日本丰田公司
奇瑞QQ
瑞典财团
作为一项全球瞩目的并购交易，福特并不只是想卖个好价钱，它需要成为“有责任”的卖家，不会为了这点钱把沃尔沃这个品牌砸掉。
另外，彼时金融危机的阴影尚未散去，即便财团经济实力雄厚，如果其他竞争者没有中国这个市场的依托，也很难拯救沃尔沃。
二、关键人员
1、吉利
1.1吉利公司内部谈判成员：
李书福——1986年创办吉利，现任吉利集团董事长
1963年出生于浙江省台州市，哈尔滨理工大学管理工程本科毕业，并获燕山大学机械工程硕士学位。
李书福从小在浙江台州的一个山村中长大，高中毕业后的他就开始拿着相机到处给人拍照赚钱，从小的经历造就了他吃苦耐劳的性格。
1986年，李书福以制造冰箱及冰箱零配件开始创业历程，随后1993年进入摩托车制造业，并于1997年进入汽车制造业。
在别人眼中，李书福个性偏激而执着，张扬而狂傲，骨子里透露着一种霸道。
早在2002年，李书福就狂妄地说出想要收购沃尔沃的想法，也是从那一刻起，他积累能量只待适合的时机到来，功夫不负有心人，2007年穆拉利从波音来到福特担任CEO，随即提出了“OneFord”的战略，决定出售旗下包括沃尔沃在内的多个品牌。
李书福立刻出手，2007年9月，福特美国总部收到一封挂号信，李书福通过公关公司向福特阐明了收购沃尔沃的想法，这在当时被人当成是异想天开的想法而不受重视，但是执着刚毅的李书福一边积极融资一边展开并购准备事宜。
赵福全——2006年10月加入吉利，任副总裁，技术总监
日本广岛大学博士。
1997年4月进入克莱斯勒汽车公司，负责汽车动力总成开发研究，2003年6月任戴姆勒-克莱斯勒技术中心研究总监。
他曾经是美国能源部汽车技术工业界顾问，也曾入选美国工程院“全美30位最杰出的工程师”。
2004年4月赵福全辞去海外令人羡慕的工作回国加盟华晨汽车，任副总裁。
回国之后，赵代表华晨与丰田展开合作，并进入了华晨-宝马的董事会，掌握到宝马的第一手资料；此后在吉利，他又作为决策级人物，经历了多次重大海外并购。
这些经历使赵福全对美（克莱斯勒）日（三菱、丰田）欧（奔驰、宝马）的世界顶级车企都有了深刻的了解和认识，并接触到了国际巨型企业在战略决策方面的运作模式和管理机制，这是很多其他海归所不具有的优势，也为他日后成为优秀的自主品牌研发领军人奠定了坚实的基础。
2006年10月加盟吉利，任副总裁，负责研发。
赵福全所做的第一件事就是陪同李书福到英国，参加收购锰铜公司股份的最后谈判，最终帮助吉利实现入股公司。
2009年，吉利又以闪电速度成功收购了澳大利亚DSI自动厂，赵是吉利第一位带队踏上澳洲国土的高层，并全程参与了此次并购，发挥了重要作用。
目前赵福全繁多的头衔中就有澳大利亚DSI控股公司董事长和英国锰铜公司董事这两个职务。
有过多次海外并购经验以及高端研发技术的赵福全，在吉利与沃尔沃的并购谈判中，理所当然赵福全负责技术方面的谈判，攻克最难的堡垒——知识产权，实现吉利并购沃尔沃的最重要的目标之一。
童志远——2009年12月16日加盟吉利，任沃尔沃项目首席运营官
从1987年获得北京工业大学机械制造工程及自动化专业硕士学位后，就投身当时成立不久中国首家中外合资汽车企业——北京吉普公司。
曾任北京吉普发动机厂质量管理经理、发动机工艺科长、总调度长、产品部经理、董事执行经理等职，2000年7月任北京吉普公司董事，执行副总裁，05年更成为从北京吉普脱胎而成的北京奔驰-戴克公司的高级执行副总裁。
后任华泰汽车董事长，一年多时间内他制订了中国第一个低碳汽车发展战略与每年减排9%的工作计划；使华泰汽车盈利能力大幅提升，销售利润提高了三倍，库存下降63%；建立了华泰产品开发流程、标准、运营机制和管理模式；质量管理水平大幅提升，故障PPM值下降了10倍。
2009年在没有享受到国家购置税优惠政策下，将华泰市场占有率提升1倍。
在豪华车合资企业及自主品牌均有的工作经历和业绩使李书福看中了他，作为项目的首席运营官，他参与并购的落地工作，负责并购工作的全面运营。
沈晖——2009年12月加盟吉利，任公司负责海外业务的副总裁
在从美国大学获得工程和工商管理两个硕士学位后，沈晖在美国开始了他的职业生涯，并在和TXU集团，伊顿集团和博格华纳集团等企业工作期间积累了丰富的工程、项目管理、国际运营和业务开发经验。
沈晖曾就任TXU集团的中国首席代表、博格华纳集团中国区总裁、菲亚特动力科技公司中国区业务总裁，并在此期间主导过多个重大谈判项目，如去年的广汽和菲亚特合资项目，有丰富的汽车谈判经验。
为了吉利收购沃尔沃的宏大项目，沈晖2009年11月底从菲亚特来到吉利，出任副总裁，负责沃尔沃项目的谈判。
沈晖与李书福一直是很好的朋友，李书福其实很早之前就想请沈晖到吉利来，但一直没有适合沈晖的项目，在沈晖正式加入吉利的大约一年半前，吉利开始实际着手收购沃尔沃，当时沈晖在菲亚特正负责谈判和广汽的合资，谈判最核心的3个人里面只有他一个中国人，最熟悉中国的情况，因此他待广汽菲亚特合资谈判完成之后就直接加入吉利与沃尔沃的并购谈判中。
以沈晖的个人的经历来说，有过在欧美公司工作的经验，但同时也想拥有在中国企业工作的经历。
吉利和福特谈判的整个过程相当纷繁复杂，沈晖主要负责和今后沃尔沃运营相关的谈判。
沈晖在过去的公司都是负责运营的，因此在谈判桌上，他知道如何把握涉及今后运营的条款，可以判断哪些是吉利需要争取的权益。
此外，这次谈判涉及欧洲和美国，而他对这两个市场都比较熟悉，这也是吉利看重沈晖的地方。
张芃——2007年2月加入吉利，任吉利汽车副总裁，负责内控及国际业务发展
毕业于西安交通大学机械系，取得工学学士学位，并于中国人民大学深造取得经济学硕士及经济学博士学位。
张芃是典型的国际型管理专家，分别就职于英国、荷兰、西班牙、香港及国内企业，有10多年的超大型跨国集团工作经历，在业务发展、运营管理、战略与计划、企业治理、财务及内部控制等领域担任领导职务并具有丰富经验，特别是其深厚的财务背景，令他对企业运营的把握游刃有余。
加入吉利前，张芃是世界500强三甲之一英国BP集团的财务与内控高级顾问，专门负责亚太区财务内控业务及关键项目实施。
在英国期间，他是BP集团北海油气田战略规划部高级分析师，直接负责油气田资产总体规划及赢亏平衡分析。
他曾任英国BP集团中国首席经济学家兼财务计划经理。
张先生还曾就职于另一世界500强前5名企业壳牌集团，历任壳牌中国业务发展经理、四川壳牌燃油有限公司总经理等职。
也曾在香港南华集团、西班牙新世纪公司等担任要职。
2007年2月，加入吉利集团，任吉利汽车副总裁，负责内控及国际业务发展。
在并购沃尔沃的谈判中，张芃凭借其广泛的人际关系，游说前沃尔沃CEO汉斯•奥诺夫•奥尔森（Hans-OlovOlsson）加入到谈判团队中担任吉利收购沃尔沃事务专项顾问。
袁小林——2009年初加入吉利，任兼并及收购总监
袁小林毕业于中国外交学院，取得文学学士及法学学士学位，除于清华大学深造取得高级工商管理硕士学位外，还曾在美国沃顿商学院、法国INSEAD商学院、英国ASHRIDGE商学院、亚洲管理学院等世界一流商学院进修。
2009年初，袁小林应邀加入吉利集团，任兼并与收购总监，专门负责沃尔沃收购项目。
袁小林是国际并购专家，加入吉利前一直在世界500强三甲之一英国BP集团伦敦总部负责重大并购项目，亲身参与和主持全球各地20多个项目的分析、策划及执行，包括英国北海油田、荷兰炼油厂、美国润滑油厂、埃及天然气田、韩国化工厂、法国公司股权交易等项目，涉及交易总金额上百亿美元，对各种类型的跨国兼并与收购有着深刻的理解和高超的实际操作经验与能力。
袁小林在业务发展、集团事务管理等方面亦具有丰富经验。
曾任外交官多年，足迹遍及世界各地。
尹大庆——2004年5月加入吉利，任集团副总裁、财务总监
1990年1月1993年12月，杜邦（中山）纺织有限公司财务总监；1994年1月至1996年12月，威士（中山）有限公司财务经理。
1997年1月至1998年6月，上海杜邦农化有限公司财务总监；1998年7月至2002年11月，华晨金杯汽车副总裁，财务总监；从华晨金杯出走后，作为吉利控股集团副总裁、财务总监，尹大庆于2004年5月加盟吉利。
12个月后，吉利汽车股出现在香港证交所。
2007年，吉利仅50亿元的账面资产变成128亿元。
1.2吉利为并购而寻找的外部顾问团队：
投资银行——洛希尔银行
在法国注册,总部设在巴黎,由洛希尔家族控股,以私人银行和资产管理为主要业务。
洛希尔家族发迹于19世纪初,是欧洲乃至世界久负盛名的金融家族。
这家拥有200多年历史的欧洲公司在汽车产业界极具声望，根据汤森路透的数据，在吉利并购沃尔沃交易之前的12个月里，由洛希尔提供咨询的汽车并购案总价值高达892.5亿美元。
但因为其只能代表一家公司参与竞标，所以在选择吉利作为并购沃尔沃也是异常艰难。
作为收购项目的财务顾问，负责对卖方的总体协调，并对沃尔沃资产进行估值分析以及融资。
投资银行要同并购方一起对并购本身进行战略的思考，分析所在市场的情况、并购的目的、并购产生的协力等，更为重要的是，投行从并购项目一开始就作为第一个外部顾问介入项目，并从各个方面为委托方降低并购的费用，执行委托方的中心思想。
俞丽萍，帮助吉利疏通与中国政府的关系，洛希尔银行负责汽车业务的三巨头之一考克斯则在复杂的知识产权问题谈判上发挥了关键作用，洛希尔公司的顾问汉斯·奥诺夫·奥尔森，帮助吉利与沃尔沃的员工、工会和供应商进行沟通。
法律顾问——富尔德律师事务
富尔德律师事务所负责收购项目的相关法律事务，包括知识产权、商业协议、诉讼、雇佣、不动产、进口、海关及关税、经销商及特许经营、竞争及国家援助等方面的法律尽职调查，以及全部交易文件的全面标注。
财务、税务顾问——国际“四大”的德勤
德勤财务咨询服务有限公司负责收购项目的财务咨询，对沃尔沃公司的财务、税务、包括成本节约计划和分离运营分析、信息技术、养老金、资金管理和汽车金融进行了尽职调查。
汽车公司整合咨询顾问——罗兰贝格公司
罗兰贝格管理咨询公司成立于1967年，目前在全球处于领先地位，作为一家业务国际化的前沿战略咨询公司，它在欧洲市场上稳居于咨询公司前三名，并在全球战略咨询市场上跻身前十。
在全球33个国家设有45家分支机构，共有2500多名员工，并在国际各大主要市场成功运作，是一家独立咨询机构，由近200名合伙人共同所有。
它对沃尔沃项目展开了为期100天的内部审查。
公关顾问——博然思维集团
作为项目的公关顾问，博然思维集团负责项目的总体公关策划、媒体战略制定和实施，全球范围内的相关媒体报道和公众舆论进行监测。
因为公司股权的变更也会涉及企业的工会、员工、银行以及政府机构等的利益。
公关公司需要通过同媒体的沟通和为收购方准备相应的宣传资料和口径，为收购方避免来自第三方的负面影响。
公司内部的谈判人员涉及谈判的各方面内容，包括财务、运营、技术，除此以外，还有丰富海外谈判经验的人员，是一个全面且有经验的谈判队伍。
另外，并购涉及非常多的专业事务处理，吉利也积极寻求外界顾问团队的帮助，包括投资银行、法律、财务以及公关顾问，为谈判的顺利有效进行奠定了基础。
2、福特
比尔·福特——福特董事长
艾伦·穆拉利——福特CEO
路易斯·布斯——福特首席财务官
斯蒂芬·奥德尔——沃尔沃首席执行官
三、谈判过程
1、锁定沃尔沃
2007年初，穆拉利从波音来到福特担任CEO，随即提出了“OneFord”的战略，决定出售旗下包括沃尔沃在内的多个品牌。
密切关注沃尔沃的李书福立刻出手，2007年9月，福特美国总部收到一封挂号信，李书福通过公关公司向福特阐明了收购沃尔沃的想法[吉利方：
投石问路策略]，因为吉利当时名不见经传因而没有得到福特方面的重视。
但李书福仍不死心，还是设法找机会和福特公司的首席财务官喝杯咖啡聊聊沃尔沃。
李书福软磨硬泡的时间长了，福特公司的很多人都记住了这个黄皮肤、笑眯眯、执著的中国民营企业家。
福特不看好，就是国内的大多数也不看好，李书福找过浙江省政府、广东中山市政府、上海汽车公司等，都遭拒绝。
李书福先拜访了汇丰银行，其CEO亲自接待了李书福，答应给予融资。
2008年3月，在美国科特勒咨询集团董事局主席科特勒的帮助下，李书福带着尹大庆、赵福全、赵杰来到美国，见到了福特和沃尔沃的高管团队，包括负责国际业务的副总裁、董事会办公室主任、研究院院长和采购总监。
李书福还派出赵福全和张芃到瑞典拜会瑞典王国副首相MaudOlofsson和瑞典汽车工会领导人。
这次谈话并不成功，福特方面不断强调“沃尔沃有150亿美元的年销售额”，言下之意是，吉利太弱了。
虽然李书福表示有诚意和能力做到，但对方只是礼节性地称“回去研究一下”[福特方：
激将策略]。
这次遭遇让李书福下决心聘请财务顾问。
当时，在李书福身边只有他从英国石油挖来的张芃有点国际化背景。
回国后，李书福决心正式邀请洛希尔参与到收购沃尔沃的事务中来，他主动约见了俞丽萍——洛希尔大中华区总裁。
在中国团队内部，吉利项目也充满争议，奇瑞、北汽等数家公司都想做这个买卖，吉利实力的确稍逊一筹。
但俞丽萍押宝李书福，她觉得李书福的实力虽然比别人差，但是有几个方面是别人达不到的，一个是决心，李书福抱着必胜的心态，全力以赴，甚至压上全部身家，一个是一个民营企业有绝对的决定权。
第三，李书福更专注，几乎24小时都在汽车上，更有野心。
洛希尔欧洲投行部主管汉斯·奥诺夫·奥尔森（Hans-OlovOlsson）也非常认可俞丽萍的想法，他认为最好的买家在中国。
奥尔森非常了解沃尔沃，他在沃尔沃工作了40年，曾任沃尔沃全球总裁兼首席执行官。
中国团队内部许多员工纷纷反对。
俞丽萍只好一个一个去说服中国团队以及总部方面的人。
执着的俞丽萍多次专门到家族掌门人大卫·洛希尔的办公室讨论这件事情。
2008年6月，戏剧性的改变了。
在洛希尔全球合伙人会议上。
俞丽萍提出很多支持吉利收购的理由。
首先，金融危机之下，全球汽车业正在衰退，法国雷诺的财务状况不是很好，哪还有钱收购沃尔沃；中国受金融危机影响最小，只有中国可能支付这笔钱。
其次，吉利是极少数拥有自主知识产权的中国车企，这是竞购成功的重要条件之一，而国有企业多是合资企业；吉利是民营公司，决策迅速，有利于适应瞬间变化的市场；李书福有决心，有准备，有野心，有眼光的人，他的注意力是24小时集中在汽车上的，远比中国其他大多数汽车公司负责人更专注；吉利融资不会有问题，中国经济稳健增长，中国财团一定会支持这个跨国并购，从产品线看，吉利有从低端走向高端的强烈需要，它对沃尔沃的需求程度远高于其他汽车公司；吉利项目一旦成功，可起到巨大样板效应，可巩固洛希尔在全球汽车业并购无可匹敌的地位。
这些理由十分有说服力，俞丽萍逐渐扭转了被动的局面，赢得了大卫和部分高管的认可。
会后，大卫还亲自说服其他原先反对的高管。
最终，“吉利收购沃尔沃”就这样得到了洛希尔认可。
2、卷土重来
2008年7月，吉利给福特递上了收购沃尔沃的意向书，出价35亿美元，福特依然没有认真回应。
2008年下半年，随着金融危机的加深，福特已开始秘密运作出售沃尔沃资产。
洛希尔银行得知这一消息后告知了李书福。
吉利立马成立了一个相关的项目组。
项目组对目标公司进行深入研究，制定收购总体的战略，整个操作的细致时间表。
2008年12月1日，陷入困境的福特宣布正式考虑出售沃尔沃轿车。
吉利迅速组建起正式的并购谈判团队，合作方都是在国际上比较知名的事务所[吉利方策略：
虚张声势策略]。
2009年1月，李书福又一次去美国参加底特律国际车展，带去了精心准备的收购计划，在洛希尔银行董事长大卫·罗斯切尔德安排下，李书福同福特汽车CEO穆拉利进行了会谈，穆拉利曾是波音公司的CEO，会谈一开始，聪明的李书福大谈波音公司的管理理念，波音取得的成就，很快赢得了穆拉利的赏识[吉利方策略：
投其所好策略]。
依照国际并购的游戏规则，只有花钱请了顾问团队，才能真诚收购的态度。
李书福给福特高层留下了深刻印象，穆拉利表示，一旦出售沃尔沃，将第一时间通知吉利。
李书福还短暂会晤了福特汽车董事长比尔·福特。
他得出这样的结论：
福特公司应该认真考虑吉利集团的收购提议。
这次拜访，福特公司向吉利提供了沃尔沃的相关重要数据。
就是这个约翰·桑顿促成了高盛战略投资吉利公司，为收购沃尔沃添上了一个大筹码。
随后吉利正式接到了福特公司发给吉利进入沃尔沃并购流程的邀请函。
福特要求吉利2009年3月底递交竞标书，吉利则在3月12日提前提交第一轮标书，福特对这个建议书的印象非常深刻，竞标书数据非常详实。
同时，在洛希尔公司与李书福的努力下，李书福拿到了国家发改委的排他性支持信函。
有了这个信函，国内的汽车公司就不会来竞争了[吉利方策略：
虚张声势策略]。
当年4月，福特首次开放数据库，项目团队开始阅读6473份文件，通过十多次专家会议，2次现场考察，3次管理层陈述，吉利收购团队开始真正了解沃尔沃状况，整个调查持续4个月之久。
针对福特起草的2000多页的合同，进行了1.5万处的修改标注。
2009年5月，吉利高层再次造访瑞典哥德堡。
2009年7月30日，吉利向福特公司提交约束性竞标书，进入第二轮竞选，洛希尔对沃尔沃实际估值为20亿至30亿美元，报价20亿美元左右竞购沃尔沃，这个价格的背景是金融危机最为严重的时候。
不曾想到半路杀出个程咬金，瑞典财团KonsortiumJakobAB、美国皇冠（Crown）财团，突然杀进来，竞价一度飙升到28亿美元。
最麻烦的是，这两家财团的组织者，分别在福特和沃尔沃曾经担任高管。
3、半路杀出个程咬金
到了2009年5月，沃尔沃方面出现了问题。
瑞典一些官员公开在报纸上撰文，反对中国企业收购沃尔沃，称由于在文化和企业管理理念上存在巨大差异，中国人并不是最佳选择[沃尔沃：
吹毛求疵策略]。
而到了7月，最后一次竞标时，又有两家竞标者加入进来，一家名为皇冠（CROWN）的美国公司和一家瑞典财团突然杀出，报价一度攀升至28亿美元，这两家财团的组织者分别曾在福特和沃尔沃担任高管。
[福特方：
货比三家策略]其中，皇冠的资金来自于多家美国私募基金,由福特前董事迈克尔·丁曼（MichaelDingman）、福特前高管沙米尔·拉什文（ShamelRushwin）以及一位瑞典投资者组成。
皇冠集团的一大优势是解决了竞购融资方案,而吉利控股的一大难点正是融资方案。
之前沃尔沃工会在与吉利控股的谈判中曾要求其公布融资支持方，但吉利控股未透露。
突如其来的竞争者，使吉利和洛希尔团队紧张起来，他们意识到自己并不是沃尔沃的唯一选择，这两个敌人必须引起重视。
更高的报价以及“自己人”接盘，对于福特来说都是相当有吸引力的。
洛希尔对这两家基金进行分析后，认为吉利仍存在优势：
吉利做了充分的准备，这些买家仓促上阵，准备显然不够，要在金融危机下筹到如此巨大的资金，绝非易事；只有吉利是战略性的买家，福特不想找投机者，想一个长期负责的买[吉利方：
投其所好策略]家。
另外，彼时金融危机的阴影尚未散去，筹措20多亿美元非常不易，即便财团经济实力雄厚，如果没有中国市场的支撑，也很难真正拯救沃尔沃。
洛希尔和吉利立即向福特交涉，要求福特绝不能为了突然出现的两家竞标者，而拖延递交标书的最后期限，否则就退出竞标。
[吉利方：
规定时限策略]果然，福特没有延迟期限。
两家财团由于未能按时完成融资，都匆匆
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