人力资源管理案例.docx
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人力资源管理案例
9年人才零流失，我有5个高招
来源：
中人社区2013-12-09浏览（187）
特锐德的核心管理、技术和营销团队，加在一起大概220人，是从9年前创立到今天积累的巨大财富，到目前为止，零流失。
这可能也是我们进入哈佛商学院案例库的一个重要原因。
选对人：
招党员，“吃头茬儿韭菜”
在这220人里面，党员占了大概76%；总部1000人中，党员占了20%。
为什么要这么多党员？
因为党员至少有追求，有想法，只要把他们的理想和目标按照企业需求进行修正、调整，就可以成为企业里的核心和纽带。
我们原则上不招往届生，都招应届本科毕业生，3个招收标准：
第一，必须是党员；
第二，必须是主要学生干部，班长、团支书、学生会主席、副主席；
第三，学习成绩没有挂科的；
满足这三个条件，才可能进入特锐德。
另外别的公司是人力资源找来后高管、老板再面试，我们是反的，尤其前几年，我是亲自去学校招生的，董事长面试第一关。
为什么这样做？
公司需要什么样的人，谁最清楚？
董事长最清楚。
人力资源下去以后招聘来的人，到后面往往老板就没有选择权。
特锐德选拔应届毕业生经历了三个阶段。
公司初创时，我们选择三流院校里的一流人才；上市之后，我们招聘二流院校的一流人才；现在发展到接近20个亿的规模，我们需要一流院校里的一流人才。
到目前为止我们选拔一流院校里的一流人才还是有一定困难的，于是我们宁可选二流院校里的一流人才，也绝不选一流院校里的二流人才，我们始终要“吃头茬儿韭菜”。
如何找对人？
特锐德有一句话，就是用共同的价值观和一致的愿景，把“志同道合”的人熔炼到一起。
志，就是目标，道，就是价值观，“志同”就是目标一致，“道合”就是价值观相同。
我认为价值观其实很简单，就是把谁的利益放第一位，谁放第二位，谁放第三位。
特锐德排序是客户利益大于企业利益，企业利益大于员工利益。
此外，特锐德对社会的责任，不仅是依法纳税、提供就业机会，特锐德对社会最大的贡献是为社会造就一批高素质的人才。
我们的钱哪儿来的？
从客户来，客户先流到企业，企业再流到个人，个人再流到社会。
所以，在特锐德工作忙时加班，员工很少有骂领导的，因为大家都是在满足客户的需求。
客户是老大，是咱爹娘，哪儿有骂自己爹娘的？
既然爹娘让加班，那咱们就干吧。
育好人：
“扬长避短，克服缺点”
特锐德9年来的团队建设就像一个铁匠铺。
我们选择的这些学生就是基材，都是比较好的，有理想、有追求的人。
所以把他们放到特锐德企业文化的熔炉里面，根据企业的需要打造出公司所需要的人才。
在精神上，大家都希望实现家庭当中有地位，朋友当中有面子，同事当中高评价，工作当中高成绩，行业当中有小名气；在物质上则是希望财富不断增加，房子逐渐变大，车子逐年豪华，票子基本够花。
为了帮助员工实现精神和物质上的目标，我们每年通过《理想、目标、需求调查表》了解追踪员工的实际目标和需求。
你一年的目标是什么？
三年呢？
未来呢？
调查之后，由主管领导和人力资源中心再对你的目标进行修正。
比如，刚来的学生，想三年内当董事长，那肯定不现实，他的领导就要告诉他，你三年内当不上董事长，争取看看三年内能不能当上一个中层？
这个目标只是他的主管领导和人力资源掌握。
现在很多年轻人不知道自己几斤几两，通过修正，让理想更科学更现实，目标清晰了，才能让野心落地。
总经理、高管、副总的理想和目标，我是要跟他们谈话的，有了理想和目标，我们用人的原则是八个字：
“扬长避短，克服缺点”。
短处和缺点大家往往不容易区分，短处是客观存在且不易改变的，比如视力不好；缺点是不正确的思想和做法，可以通过个人努力和别人的帮助得以克服。
那么，到底我们每个人的优点、缺点、短处，自己是不是都知道？
我认为这些孩子们（年轻员工）70%是不太清楚的。
所以，我们会通过《长处、短处、缺点调查表》给他们做调查，自评自己的长处、短处和缺点各是什么，而且要认真思考，按照顺序排好。
然后用同样的办法，让你的主管领导对这些进行修正。
将《理想、目标、需求调查表》与《长处、短处、缺点调查表》二者结合就很容易能够把你的职业规划说清楚，就可以在你的目标管理基础上扬长避短和克服缺点。
留人：
“零流失”背后的五个高招
为了留下人才，我们采取了五种办法：
金手铐、民主生活会、购房无息贷款、亲情孝心卡、朋友文化。
1.金手铐
我们把所有员工持股都放到德锐投资公司里，想减持股权，要经过投资公司。
（于德翔自评1：
我们上市时，没有让任何自然人成为股东，而是成立了一个投资公司，把所有员工持股都放进去。
）特别是高管减持，投资公司会问减持的目的是什么？
一旦发现你大量减持，而且有另立山头的倾向，大家一举手，不同意，你就走不了。
如此便排除了未经团队认可独自减持股份套现的可能性，也排除了核心成员携资金和技术离开公司、从事与公司有竞争性业务的可能性，可以限制高管离职。
2.民主生活会
特锐德2004年开始创立高层民主生活会，现在是每月一次。
会上只谈思想和行为，不允许谈工作。
由董事长召集，所有高管都必须参加。
民主生活会的主题是批评与自我批评，每人事先做好准备，按照先自我批评，再批评其他人的程序进行，每个人都要知无不言，言无不尽；以志同道合为基础的思想深处挖掘和统一，坦诚、真诚、平等，不讲情面、不留死角，民主生活会内容不准流出会议室。
每次民主生活会都在三个小时以上，最长一次开了9个小时，开会的时候可以吵架，可以拍桌子，可以摔门走。
高管对民主生活会的感受是：
会前准备迷茫、会间批评紧张、会后轻松舒畅。
（于德翔自评2：
打破高管层面的部门墙。
）
今年，中层也开始尝试民主生活会，但是还没有深入地进行，因为毕竟高层和中层不太一样，一个是年龄大，还有一个是他的地位和对于公司的情结也不一样，中层开不好，可能会彼此结怨，怎么解决这个问题是我们一直在研究的一个课题。
3.无息贷款
特锐德员工平均年龄只有26岁，面临最大的问题就是结婚买房子，而我们选择的这些优秀的孩子们，70%、80%的都是农村的，父母提供不了钱。
于是，公司采用无息贷款的方式借给你10万，分5年期、10年期还，只还5万。
（于德翔自评3：
获得无息贷款的资格：
1、来公司三年以上；2、人力资源测评的骨干员工。
目前总计200多人。
）但是也有条件，10年内你若离职要全额返还给公司。
10年内，他会离开吗？
绝大多数不会。
因为你给他打造的平台能够实现他的个人价值，让他对企业有更好的归属感和凝聚力。
4.亲情孝心卡（夏华批注2：
对于基层员工，这招我觉得值得借鉴。
）
制造业企业，高管留下最容易，中层留下也不难，最难留的是生产线的工人。
他们都太年轻，18、19岁刚从技校毕业，来到了特锐德什么都不懂，更别说价值观、理想了。
他们往往今朝有酒今朝醉，几天熬夜打游戏，几百块钱就打没了；班长骂他们一顿，第二天就不伺候你，扭头辞职就走了。
怎么办？
我们采用了亲情孝心卡这样一个暖心工程，简单讲，来特锐德工作一年的员工，给他们的父母办一张农行卡，寄到他父母手里，然后每月从他的工资中扣100块钱，公司再拿出100块钱，等于200块钱赡养你的父母。
来特锐德两年，拿到300块钱，3年拿到400，以此类推……
比如一个员工要辞职，跟谁也不说，但要跟妈说，妈说为啥？
回答班长罚我钱了还骂我，妈说你在青岛领工资，我还能在家里领工资，你要辞职我怎么向邻里邻居交代？
第二天孩子就老实下来了。
5.朋友文化
企业几百人时，企业文化贯彻得好不难，但1000人以后，价值观在员工当中出现了空白点。
评测结果是越是高层，价值观的渗透力越强；越到普通员工，影响越小。
如何解决？
我们跟清华大学联合研究，在特锐德原有企业文化体系中增加了“朋友文化”，即给特锐德的新人配两个师傅，第一个是工作上的师傅，帮你学习、工作；第二个是生活上的师傅，关心他，成为朋友。
而这些师傅就是企业文化的传道者。
“朋友文化”越往下面做得越好，是一种自下而上的需求，这样我们的企业文化在两头都不会出现空白点，达到了企业文化全员建设的目标。
目前员工中逐步形成了“真诚热情、关心互助、尊重包容、感恩回报”的朋友文化。
新考验：
“为有源头活水来”
任何企业都有生命周期，特锐德是七年一个周期。
特锐德于2004年成立，2004年到2010年是第一个周期，也是特锐德的一次创业。
现在已经进入第二个周期，在2011年到2017年要进行二次创业。
第一次创业像爬山，爬山的过程很艰辛，经历了从初创到被认可并高速发展，再到遇挫下滑的过程。
最初，我们通过创新抓住了高铁这个机遇，70%的业务是来自于高铁。
但从2011年开始，铁路相继出了***案、撞车等事件，加之煤炭问题，致使铁路相关产业进入严冬，特锐德虽然产品质量没问题，但业务还是受到了很大影响。
二次创业市场竞争的环境比一次创业更恶劣，竞争更激烈。
像我们这样的企业，最大的竞争对手不是别人，是我们自己，特锐德在这个行业的集中度只有30%，此外70%实际上是在一些大家谁都不知道的企业里边去。
特锐德最大的优势是团队，接下来要做商业模式创新，最难最难的也是团队建设的问题。
创业9年来特锐德实现了管理层零流失，下一步讲，流水不腐、户枢不蝼，一次创业挣钱阶段，我希望人望里面进，从二次创业开始，我就希望建立一个人才进出机制。
我们提出“四感”：
1.一把手要有危机感。
一把手就是董事长和总经理，总经理管内部，主抓业务；董事长看外部，内部的事务除了高管和部分中层的思想，其他的业务我原则上不管。
两个一把手必须要有高度的危机感，能看到可能会导致企业灭亡的问题所在。
2.高层要有使命感。
高层依然要拼命工作，否则，下面中层就会给停下来的高层以压力。
培养高层具有为更多的人创造财富的使命感。
（于德翔自评5：
我们的高管理论上讲有12人，实际范围还要更大一点。
）
3.中层干部要有责任感。
努力践行以客户为中心的价值观，对客户负责、对企业负责、对员工负责、对岗位负责、对家庭负责，成为特锐德顶梁柱。
4.员工要有一种紧迫感和饥渴感。
所谓紧迫感就是始终为个人成长和价值实现而争取，为精致产品和提升绩效而积极，为财富增长和幸福生活而努力。
文/青岛特锐德电气股份有限公司董事长于德翔
案例：
销售系统中基层人员绩效激励策略
来源：
GHR环球人力资源智库2013-12-09浏览（63）
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字体：
大中小
C公司成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。
目前C公司在中国经营近70家啤酒厂。
2009年C公司啤酒销售量超过837万千升，年增长达15.3%，产销量连续五年遥遥领先国内其他啤酒企业。
本文以C公司为案例，探索啤酒企业如何针对销售系统中基层人员设计绩效激励策略。
一、激励策略的思路
1.啤酒行业销售特点
自从20世界90年代，我国啤酒行业就进入了快速发展的阶段。
至今，我国啤酒产量达3991万吨，人均啤酒消费量30升左右。
我国啤酒消费存在着低于分布的不均衡性，为啤酒企业提供了抢占市场份额的机会，对不发达地区的开发成了各啤酒企业战略部署的重点。
啤酒销售属于快速流转品的销售，在销售过程中常常出现一种情况：
员工负责的市场基础不同，有的加大投入，但畅销量不一定达标，而由的只需简单的维护。
如果只采用单一的绩效考核，就会出现收入差距未能反映工作绩效的情况。
总成一种不公平的现象。
因而C公司在进行销售人员绩效激励时，根据市场地位的现状及目标，将市场类型划分为四大类、十小类典型的市场类型。
针对不同的市场类型确定不同的考核指标体系和考核策略。
2.销售系统中基层人员的特点
啤酒行业销售人员的流失率高达20%以上，主要是这个行业的竞争相当厉害。
C公司的知名度高，行业翘楚，因而直接从C公司挖人的比例也很高。
另一方面，销售人员往往成就欲望比较强，他们更清楚自己的付出对企业直接利润的影响，因而要获得一个比较高的汇报。
3.销售激励理论
波特和劳勒于1968年提出新的综合型激励模式，在这个模式中，他们把激励过程看成了外部刺激，个体内部条件、行为表现、行为结果相互作用的统一过程。
因而C公司对销售人员的中基层员工实施激励策略以绩效考核为主。
以基于绩效考核为主的薪酬激励是对销售人员行之有效的一种手段。
此外，运用强化理论，加强或改变职工的行为时，要奖惩结合，以正强化为主。
因而在进行奖励和考核策略分别运用到了奖励和保障的策略，来达到刺激员工的销售行为。
二、C公司激励策略的方案
销售系统综合运用绩效考核、调薪、调岗与晋降级、阶段性奖励、销售提成、竞赛和表彰等方式对中基层员工实施激励。
1.绩效考核
针对员工的岗位职责和工作目标，应用相应的方法对员工的行为或结果进行考量、评价，并以考量评价的结果为依据计算员工绩效工资或年终奖的管理过程；通常采用的方法是，绩效考核得分高于或低于标准分时，以绩效工资或年终奖标准为基础按一定比例上浮或下降，最终达到激励员工努力完成目标的管理过程。
具体措施为：
根据市场地位的现状及目标，将市场类型划分为四大类、十小类典型的市场类型。
表明同一低于范围的不同业务形态可能适用不同的市场类型。
（1）市场地位与市场份额对应关系
2）典型市场类型
第一，根据地市场：
C公司典型市场类型模型中①；
第二，目标根据地市场：
现不是根据地市场，考核年度目标是要建设成为根据地的市场，C公司典型市场类型模型中②③④；
第三，升级市场，C公司典型市场类型模型中⑤⑥⑦；第四，发展中市场：
考核年度内目标以保证现有市场地位不下滑、份额稳中有升的市场，C公司典型市场类型模型中⑧⑨⑩.
（3）考核策略
根据不同的市场采取不同的奖励和保障措施，来进行加减分的幅度。
奖励性指员工考核加分的幅度。
考核加分幅度在20%以内为地奖励，加分幅度在20%-50%之间为种奖励，加分幅度超过50%为高奖励。
一般来说，高奖励的加分幅度大，收入增长空间大，有利于充分调动员工工作积极性，鼓励员工付出额外劳动；低奖励的加分幅度小，收入增长空间有限，有利于员工收入平衡和控制人工成本。
保障性指员工考核扣分的幅度。
考核扣分幅度在20%以内为高保障，扣分幅度在20%-50%之间为中保障，扣分幅度超过50%为低保障。
高保障的扣分幅度小，工资收入稳定且有保障，有利于增加员工安全感，但高保障容易产生平均主义，导致员工懒惰；低保障的扣分幅度大，工资收入波动大，有利于督促员工努力工作，但有造成员工缺乏安全感和导致人员流失的风险。
绩效考核的工资对不同类型市场的考核策略选取考核指标体系，进行考核得分，采用比率法和梯式法来计算绩效工资。
2.调薪
调薪是持续的激励手段，区域公司应在工资预算支持的前提下，遵循工资管理的相关政策，通过调薪激励员工持续改善技能、提升绩效。
根据销售大区上年度的目标达成情况，确定销售大区本年度可以调薪的人数比例（或名额），然后根据员工绩效排名，由高至低确定可以调薪的人员。
3.销量提成
特定业务形态的特殊发展阶段，需要最大程度调动销售人员积极性，激发员工通过个人努力快速增加销售量时，可以尝试销量提成和其他薪酬方式向结合的激励手段。
采用“底薪+提成”的方式，底薪应不低于标准月度工资40%，不高于80%。
工资计算费公式：
本月工资=1月至当月的累计销量*销售提成标准-上月累计工资。
采取提成制的销售人员的年度工资原则上不超过标准年度工资的2.5倍，达到标准年度工资2.5倍后不再予以提成，对于超量部分在年底给予单项奖励，单项奖励可以根据超量多少制定阶梯式的奖励标准。
4.销售竞赛
通过组织销售竞赛活动，增加员工不甘落后的压力感和奋发向上的竞争心。
销售竞赛能明确集体和个人的目标，激发员工的积极性和自觉性并持续保持活跃状态。
以团队为单位参加竞赛，激发团队荣誉感。
对窜货、超出正常范围的经销商压货等违规行为要制订公正的规则或惩罚措施。
5.表彰
通常以精神激励为主，物质激励为辅。
可以选择以下表彰方案：
一是对与公司配合密切，忠诚可靠，在市场开拓方面做出卓越贡献的经销商进行表彰奖励。
二是对销量和销售利润等目标均取得优异成绩的团队进行表彰奖励。
三是对取得优异销售业绩的销售人员进行奖励。
本案例结合了C公司的实际，分析了C公司在绩效激励机制中所采取的措施。
由于C公司在销售布局上以全国市场为主，因而在绩效的考核中，对市场进行细分，采取不同的绩效考核指标和考核策略。
C公司的激励机制主要着重于报酬、物质这方面。
在培训、工作设计、人际关系营造方面着手不够，这点是需要逐步改进的。
不管怎样，要在企业的不同发展阶段，设计不同的激励机制，进行最合适的激励组合，以此来促进员工的绩效。
人才盘点度量HR战略
来源：
企业观察报作者：
柯学民2013-12-11浏览（11）
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又到年终总结时。
HR们不仅要总结自己一年的工作得失，还要向领导提交一份人才盘点报告。
人才盘点是企业人才的仪表盘，有效地进行人才盘点是进行人才储备、应对未来的关键。
但是，让很多HR感到郁闷的是，挖空心思做出的盘点报告，却经常被老板束之高阁，认为对企业经营没什么价值。
原因在于虽然很多组织都在做人才盘点，但为什么做，如何做，希望通过人才盘点达成什么样的效果，并不是都想得很清楚。
让我们来看看某世界著名银行CEO对人才盘点的期望：
用人才盘点来衡量个人和集体领导方面的表现；全公司用统一标准来评估当前领导团队的工作表现和潜质；发现世界一流人才，所有公开招募的领导人职位都有出众的候选人；关键人才在各个业务部门和地区之间能够平稳地流动；素质最好的初级职位候选人视公司为能够提供机遇的雇主。
从这位CEO的期望，可以看到人才盘点的作用和意义：
摸清楚本组织的人才家底；检验组织人才战略执行程度；检验人力资源政策和措施的实施效果。
进行人才盘点的前提是要有组织战略，带着清晰的组织战略去进行人才盘点，就不会失去方向，人才盘点也就不会沦为人事数据——如学历、性别、年龄等的统计。
进行人才盘点，可以紧紧围绕以下三个方面来做，让人才盘点切实发挥作用。
首先，通过人才盘点摸清人才现状。
一个组织常常要思考这个问题：
“基于未来的战略目标，究竟需要什么样的人才队伍来匹配。
”人才盘点就要对此作出回答。
几年前我们曾经服务过的一家公司，新掌门人上任后，对公司的战略做了非常大的调整。
该公司原来是从事化工产品的制造销售服务，是行业中的龙头企业，为了实现进军世界500强的目标，决定向“投资、环保、地产、农业”等多个方向拓展。
我们为其提供人才盘点服务，核心目的就是向决策层分析清楚：
为了实现公司的多元化战略，公司目前的人才现状，包括核心管理人才、专业人才的数量、能力的现状。
同时，结合公司战略发展的需求，我们在这份人才盘点上，还列出了员工任职水平、人与新岗位的差距、员工有待发掘的潜能等。
根据人才盘点结果，人力资源部列出了新的年度人力资源工作重点，使这家企业在扩大业务范围时，清楚地了解自己的人才优势和劣势，需要补充什么样的人才，培训或任用什么的人才就一目了然了。
其次，通过人才盘点来检验人才战略执行程度。
如某集团公司的人才战略是“通过人才加速成长，打造一支具有经营意识和客户意识的经营管理人才队伍”。
图表是该战略实施两年后，针对该公司中层管理者基于素质要求的人才盘点表。
分析图表，我们不难发现，该集团公司的人才战略重心是放在经营管理人才，尤其是经营管理人才的经营意识和客户意识上。
具体到中层管理者的岗位要求而言，表现在“客户与市场、经营能力”两大方面。
从人才盘点的情况来看，该集团的中层管理者在这两个方面的差距比较大，远远没能达到人才加速成长的目标，表明其人才战略执行得很不理想。
通过将人才战略落实到具体的人才目标，细化到关键岗位的素质要求，基于素质要求进行人才盘点，从能力的满足度上进行分析，才能对人才战略执行到位程度做出准确判断。
第三，通过人才盘点检验人力资源措施效果，制定人才培养发展计划。
国内某家股份银行为了从高校吸引优秀毕业生加盟，从2005年开始启动“管培生”项目，提出“素质+潜质+视野+经验=未来管理人才和业务专家”一体化管理理念。
为了吸引并让这些优秀毕业生在本行快速成长起来，人力资源部制定了相应的举措，包括：
通过科学的评估手段筛选出高潜力优秀毕业生；通过沉下去，深入基层培养管培生脚踏实地的工作作风；通过浮上来，持续关注，让管培生通过业绩使自己凸显、得到认可，等等。
人才盘点可结合这个人力资源的措施和结果要求，逐项对管培生进行盘点，最后呈现的结果，要能使决策层清晰判断“管理培训生”作为该行吸引和培训人才的重要举措是否真正在起作用。
而且，有效的人才盘点还可以大大加快对关键人才培养的相关决策。
如在去年该行进行的人才盘点中，发现某位正担任西部某分行高级客户经理的管培生有希望在短期内提升到总行任高级客户经理，但是，其对南方经济发达地区的经验有所欠缺。
根据盘点的结果，我们可以为其制定一个为期两年的轮岗计划，让其负责某个南方分行客户营销与管理工作。
这样具体可行的计划就会在人才盘点会上得到审视，一旦得到高层管理者的认可，便能进入人力资源的工作任务清单，对每个人的发展计划进行及时的跟踪。
人才盘点是起点而不是终点，人才盘点的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是一定要转化为具体、可操作的行动计划。
从《三国演义》看人才供应链建设
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价值中国作者：
张正平2013-12-11浏览（13）
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所谓人才供应链建设，就是将生产管理中的供应链理念引入到人才管理当中，是一种动态的人才管理模式，它采用成本效益的方式对人才进行配置、培养和激励，使人才的数量、结构和质量能满足企业的业务需要。
人才管理与供应链管理之所以能够结合起来，是因为两者之间存在许多相通之处：
预测人才需求类似于预测产品需求；找到有效性最高的人才开发方法，好比找到成本最低和速度最快的产品生产方法；从企业外部招聘员工，类似于原材料的采购；对员工进行开发与培养，类似于对产品的开发与创新；做好继任计划确保人才的及时到位，类似于确保按时交货。
人才供应链建设重点会思考以下几个问题：
在企业的人才队伍当中有没有所需的人才；如果没有，急需人才时如何马上找到合适的人？
如何在尽量控制成本的前提下，使人才能够源源不断地输送到业务链上，避免人才断层？
简言之，就是“及时供应、按需配置”。
从名称上来看，人才供应链的内涵非常清晰地体现出来，它包含以下几部分的内容：
人才规划以战略目标与企业核心价值观为起点，提出对人才的素质、数量的要求。
人才吸引和储备是根据人才规划的要求进行人才的引进和人才库建设。
人才的动态管理包括人才的使用、晋升、激励、培养与开发等。
简单来说，人才供应链管理始于战略目标的要求，终于战略目标的实现。
任何一个环节没有做好，人才供应的链条就会断裂。
人才规划
人才规划是人才供应链的基础，为避免需要用人时无人可用，企业必须提前下手。
一是确定企业需要什么样的人才，也就是制定企业的人才标准；二是准确地预测人才的数量需求，即在未来的各个阶段需要多少人才。
这些都要根据企业的现状和未来战略需要来制定。
再回到三国演义。
刘备与曹操、孙权相比，的创业条件最差，完全是白手起家，典型的“三无企业”（一无资金二无市场三无人才），后来在诸葛亮的协助下以空手套白狼的手法，才在市场上站稳了脚跟。
由于刘备的根基差、起步低，且自身的经营能力有限，所以刘备在人才规划时，对人才提出非常高的标准，要求所用之人能独挡一面。
他所引进的人才，个人能力都非常的强，文臣谋士如诸葛亮、庞统、法正等人个个都是顶尖的人才，武将如关羽、张飞、赵云、马超，在民间流行的“三国英雄排行榜”都是榜上有名。
也正是这种人才质量的上乘，才使最为弱小的、根基最薄的蜀汉政权凭借西南弹丸之地能够与魏吴两大集团抗衡。
诸葛亮掌
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