HR技能训练题.docx
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HR技能训练题
HR 技能训练题
一、案例分析
案例 1：
王明是可口食品有限公司的总经理。
该公司上半年出现亏损，年底
又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，王明向各部门
经理和各厂长发出了紧急通知书。
通知书要求各部门各工厂严格控制经费支出，
裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。
并且规定全公司下半年一
律不招新员工，现有员工暂停加薪。
该公司饼干厂的厂长梁超看到通知书后，急忙找到总经理询问：
“这份通
知书不适用于我们厂吧？
”总经理回答：
“你们也包括在内。
如果我把你们厂
排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，
公司的计划如何实现？
我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。
” 梁超辩解道：
“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到
指标。
我们的 合同 订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这
样才能进一步为公司增加收入。
为了公司的利益，我们厂应免于裁员。
哪个单
位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。
”
王明则说：
“我知道你过去的成绩不错。
但是，你要知道每一个厂长或经
理都会对我讲同样的话，作同样的保证。
现在，每个单位必须为公司的目标贡
献一份力量，不管有多大的痛苦！
况且，虽然饼干厂效益较好，但你要认识到，
这是和公司其它单位提供资源与密切的协作分不开的。
”
“无论你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。
所以，我不想解雇任何人。
你要裁人就从我开始吧！
”梁超说完，气冲冲地走了。
王明开始有点为此感到
为难了。
策划要求：
1.王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实，
于是找来人力 资源部主管负责解决此问题。
假设你是该公司的人力资源部主管，
你对上述王总经理与梁厂长的冲突过程又相当清楚的了解，试问在这样的情况
下，你将如何处理此裁员计划？
2.如果王总经理坚持采用解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题?
你站在人
力资源部门主管的立场，将如何处理此问题？
1
策划要求 1：
问题分析：
当一个公司进行裁员时，表示该公司的人力资源需求小于供给，因此必须减少员
工，最简单的方法是解雇人员，但是永远解雇并不是最佳决策，其它的选择也许
会对组织或员工产生更有利的结果，因此提供以下几种缩减人员的方案给王总
经理做参考。
主要方案选择：
方案说明
解雇永久性、非自愿地终止 合同
暂时解雇临时性、非自愿地终止 合同 ；可能持续若干天时间，也可能延续
到几年
冻结雇佣对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补
调换岗位横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的
劳动力供求不平衡
缩短工作周员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担；或以临时工身份做
这些工作
提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提前退
离岗位
除了上述几种缩减人员的主要方案外，转为非全时性雇员、限制加班、使用休年
假的方法、使用不付报酬的休假办法、重新培训／重新部署、转为顾问、使用减
薪方法等亦是可行方案。
策划要求 2：
一旦公司执行裁员计划，则可能会面临下列问题：
1.留下来的员工人心惶惶，惟恐自己是下一波被锁定的对象。
2.工作士气低落，
精神焕散。
3.对公司丧失信心。
4.对公司不再认同。
在解雇是惟一的可用选择时，公司必须加强对剩余员工的管理 。
管理部门最困
难的任务之一就是在解雇之后重建士气和激励。
管理团队应该起草一个新的公
司使命声明，以便用一种乐观方式传达公司的远见和目标，鼓励员工重新认同公
司。
2
案例 2：
王永所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业 ，这几年
公司业务发展迅速，平均每年都有 10％以上的增长，虽然近两年国内市场竞争
越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管
理基础，公司仍能继续保持平稳发展。
公司这几年一直采用目标管理（MBO）这
一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可
检验的和可衡量的。
同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统
（ERP），这套计算机管理系统不仅使公司的物流 、财流、信息流达到最优化，
而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮
助。
目标管理 与 ERP 系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了
目前的企业文化。
王永于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部
共有四位员工，他们是进入公司一年的 B 先生，C 小姐，进入公司 3 年的 D 先
生与 E 小姐。
在进入此部门两星期后，王永了解到 B 先生做事有条理，交给他
做的事总能有计划的完成，但是 B 先生在工作中主动性不够。
C 小姐活泼开朗，
经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺。
D 先生从公司刚成
立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。
E 小姐与 D 先生同为公
司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。
在四年前公司 ERP 系统成功上线后，经过业务流程重组，王永负责的生产
管理部门主要包括以下这些工作职责：
（1）制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门
的库存目标，结合工厂产能计划，制作年度、季度、月度的生产计划。
（2）制作产能计划，主要是与 工程 部门、技术部门、生产部门一起核定生产
产能计划，通常每年定期核查，平时如有变化就需及时更改。
（3）安排日常生产排程，主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产
部门组织生产。
（4）制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础 MRP 计划，
经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。
3
（5）制作分销资源计划，由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货，所以需
要向各仓库分配产品，安排运输，同时还要与各地经营部联络满足各地的订单
需求与控制各地库存水平等。
王永利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划
分，经验丰富的 D 先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的
E 小姐负责制作分销资源计划。
B 先生负责安排日常生产排程，C 小姐负责制作
采购计划。
由于部门内所有人在公司上 ERP 项目的时候都经过了系统的完整的
培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。
由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟
通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销
计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、 工程 部等部门
进行有效的沟通，同样制作分销计划，不仅要与本部门的生产排程进行沟通，
还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库
等进行沟通。
所以王永在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，
使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。
而要做到
这点，大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。
由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了
解别人工作的愿望，王永要求各成员将各自的具体工作写成流程形式，并包括
各类细节，供部门内所有人员参考，还鼓励大家互相学习彼此的工作，而且规
定每年必须轮换工作，由于大家的工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人
的工作、他人的长处，同时努力帮助他人克服缺点，至今部门内所有人都具备
单独完成各项工作的能力。
王永在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新的观点和
想法来帮助大家更好的完成工作，而一般 D 先生会帮助王永将他的观念落实，
如制定操作程序等等，B 先生和 C 小姐也经常会对这些观念提些建议，而 E 小
姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。
由于王永的倡导，部门内逐步
养成了许多好的观念。
如"鼓励提出不同意见"、"不能提出改进意见，就不要反
对别人的观点"、"不提出改进意见，就完全按别人意见做"等等。
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经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工
作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。
问题：
1、 请分析王永是如何成功塑造高绩效的工作团队的？
2、 你能从王永的成功经验得到什么启示？
参考答案：
1、 根据下属的个性、工作经验安排相应的工作；职责明确。
2、 目标管理法本身具有一些缺陷，例如难于鼓励创新、发展等。
案例 3：
彭德尔顿百货公司的总部设在芝加哥，一位顾问与该公司的一些高级
管理人员讨论有关管理质量的问题。
常务副总裁问起在管理者发展方面是否有
一些概括性的原则。
他对顾问讲，"我们知道你对于各种类型的企业中各个层次
管理人员的培养发展有各种丰富经验，你是否已经发现了什么接近于普通真理
或者说原则的东西?
"
顾问回答说：
“尽管我不想断言在管理者发展这一方面有普遍原则，但我
坚信管理者发展计划的作用。
首先，企业最高层管理人员--不论是大的部门经
理、地区经理或企业总经理--必须详细地了解提出的管理者发展计划要求完成
的内容，必须确信这种计划是必由之路，必须有耐心和决心去促使每一个管理
人员把理论与实践结合起来。
”
“其次，计划必须由业务经理来实施，而不是由顾问或人事部门来实施。
第三，对每一项计划的评价都应以其对公司成果所作的贡献为依据。
最后，我
肯定当主要的高层管理人员对计划失去了直接兴趣，不再与计划保持联系时，
计划的质量和效果就会降低。
”
常务副总裁说：
“我们怎么能像你所说的那样直接地参与这类训练计划呢?
我们有这么多的事要做，而且，正因为如此，我们才在人事部门里设了一个培
训科。
”
请回答：
1.你同意顾问的意见吗?
如果同意，作为人力资源部经理，你怎样完成他认为要
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做的工作?
2. 管理人员的开发类型有哪些?
答：
1.顾问的意见实际上表明了管理的三个基本职能：
计划、组织和控制以及这些
职能行使过程中的领导行为。
因此，顾问的观点是正确的。
人力资源管理同样是
这三个职能。
作为人力资源部经理，首先要做好人力资源的计划工作，努力使这
些计划为下属人员所理解；其次是安排一定的人或组织将计划与实际结合，有效
地实施计划；最后是以绩效为依据评价计划的实施效果。
当然，在整个人力资源
管理过程中，必须始终保持高昂的热情和必要的领导艺术。
2. 管理人员开发的类型有：
在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、基层
主管人员开发计划、决策训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练和跨文化管理
训练.
案例 4：
李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名
销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备
公司要找的销售人员条件。
可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离
开公司。
李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。
李娜：
李勇，我想和你谈谈。
希望你能改变你的主意。
李勇：
我不这样认为。
李娜：
那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？
李勇：
不是。
实际上我还没有其他工作。
李娜：
你没有新工作就提出辞职？
李勇：
是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。
李娜：
能够告诉我为什么？
李勇：
在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，
他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。
第二天，有人告诉我在
徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。
第三周，又让我整理公司的图书。
在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，
安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让
我陪胡斌一起访问客户。
所以我觉得这里不适合我。
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李娜：
李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方
也一样。
问题：
1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？
2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建
议。
1.背景描述：
参考答案
1、这家公司的培训工作没有做好。
新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。
培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、
员工行为守则等内容。
2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。
制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：
包括产品介绍、公司相关政策、
企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、
销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。
培训方式要科学合理。
采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。
可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。
特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括公
司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞
争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。
培训结束后，由受训员工的
上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。
采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训
过程进行改进。
案例 5：
A 公司，成立于五十年代初。
经过近五十年的努力，在业内已具有较
高的知名度并获得了较大的发展。
目前公司有员工一千人左右。
总公司本身没
有业务部门，只设一些职能部门;总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业
务。
在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩
上，都是比较不错的。
由于国家政策的变化，该公司面临着众多中小企业的挑
战。
为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方
面着手从管理上进行突破。
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绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。
公司的高层领导非常重视，人
事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。
人事部是在原有的考核制度基础上
制定出了《中层干部考核办法》。
在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台
当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A 公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小
组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全
体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职
工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后
报公司总经理。
考核内容主要包含三个方面：
被考核单位的经营管理情况，包括该单位的
财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面：
被考核者的德、能、勤、绩及
管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。
具体的考核细目侧重于经营
指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门（子公
司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体
情况反馈给个人。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等
方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。
子公司的领导对于下
属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员
均有经营指标的任务）来进行的;对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子
公司均由各部门的领导自由进行。
通常的做法，都是到了年底要分奖金了 ，部
门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
这种考核方法，使得员工的介入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈
的感觉。
公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。
由于被征求了意见，
一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。
领导则觉得该方案得到了大多数人
的支持，也觉得满意。
但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于
历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心
里还是不服。
考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，
体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
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进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。
第三年、第四年进行
考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区
别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。
被考核者
认为年年都是那一套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的
事情，不得不应付。
请问：
1、该企业绩效考核存在什么问题？
请详细说明。
2、结合企业改革的实际情况，说明以上问题存在的原因。
3、结合以上问题与原因，试述应如何进行有效的绩效考核。
答：
（一）该企业绩效考核存在问题如下：
1、对考核定位的模糊与偏差。
2、绩效指标的确定缺乏科学性
3、考核周期的设置不尽合理4、考核关系不够合理
5、绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好
（二）该企业存在以上问题的原因如下：
1、考核人员素质不高2、对绩效考核理解不充分
3、没有抓住绩效考核的关键点，进行工作分析和岗位评价
4、对绩效考核的技术和方法没有掌握5、组织沟通环节存在漏洞
（三）主要解决策略
1、进行考核的定位2、明确绩效考核系统包含的主要流程。
3、设计各种绩效考核表，将考核内容和具体项目表格化，明确不同考核内
容相应的考核方法。
4、制定以工作职责、工作内容范围和能力要求为要点的
职位说明书，职务描述要全面清晰，给予行动导向。
5、目标设定动态反馈指导
定期考核 绩效面谈 建立个性化的薪酬系统和发展系统。
案例 6：
X 公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有 500 多人。
由
于大家齐心努力，公司销售额不断上升。
到了年底，A 公司又开始了一年一度
的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。
人力
资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完
表格，再交回人力资源部。
老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。
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表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。
其中，工作业绩一栏分为
五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。
由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业
绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。
工作态度就更难填写
了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的
事情有一点记忆。
由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上勾勾圈圈，再加一些轻描
淡写的评语，交给人力资源部。
想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如
此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。
老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？
请回答下列问题：
（1）该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？
（2）选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？
答：
（1）X 公司的绩效评估所存在的问题有：
A 考核目的不明确。
绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以
及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。
X
公司也没有就绩效考核的结果进行绩效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。
B 绩效目标不清楚。
考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得
考核没有了对比标准。
C 平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，
使得考评结果的可靠性降低。
D 在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这
种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。
E 考核周期设置不当。
营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也
不利于平时收集员工的绩效信息。
（2）应该注意：
A 明确考核的目的；
B 重新设计考核周期；
C 有利于员工绩效信息的收集；
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D 重视绩效面谈的作用；
E 制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导。
案例 7：
某电器销售公司销售人员的工资水平普遍低于劳动力市场上同类人员
的薪酬水平，最近几个月来，不但有一些销售人员离开企业，而且人事部门已
经有三个月招收不到符合公司要求的销售人员，对此，您有什么好的建议？
如
果准备重新调整该公司薪酬制度，您认为需要做好哪些前期工作？
答：
首先，谈谈自己对该公司现存问题的看法，事实说明该公司的薪酬制度需要
进行必要的调整。
公司在进行薪酬制度的调整之前，应当作好以下准备工作：
（1）进行薪酬的市场调查；
（2）重新划分薪酬等级；（3）按市场水平或略高于市场水
平来确定薪酬标准；（4）根据员工的能力、绩效入级，重新进行测算，核定薪酬总
额，与公司现有的财力进行对比，发现问题，提出对策。
二、图表分析
1、某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。
最近，该企业进行了
市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行了比较，其各
个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见图 1
请回答下列问题：
11
（1）该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点?
（2）试对该企业的薪酬结构进行评价。
答：
（1）从图表中可以看出：
1）薪酬水平：
此企业总体的薪酬水平比市场的平均值高，具有一定的竞争力。
等
级低的员工的总体薪酬水平市场比平均水平高 5％左右，等级高的员工的总体薪
酬水平比市场高 10％左右，具有一定的激励性。
但此企业员工的基本工资的整体
水平在市场上并不具有竞争力，等级低的基本公司比市场的平均水平略高，随着
等级的提高，基本工资在市场的竞争力较弱，最高等级的员工比市场平均水平要
低 4％左右。
2）薪酬结构：
该企业的薪酬构成由基本工资和绩效工资两个部分所组成，等级低
的员工主要以基本工资为主，等级高员工以绩效工资为主，随着薪酬等级的提高，
绩效工资所占的比重逐渐增大。
（2）试对该企业的薪酬结构进行评价。
①此企业的总体薪酬结构既包括基本工资，又包括了绩效工资，既体现了员工的
岗位价值，又体现了员工的个人价值，较为合理。
②该企业的总体薪酬水平比市场的平均值要高，具有一定的竞争性。
③等级低的员工基本工资比市场略高，绩效工资所占的比重不大，体现了企业对
绩效等级低员工的薪酬策略，以稳定为主。
④等级高的员工总体薪酬比市场的薪酬高，但基本工资在市场上面没有什么竞
争力，员工的薪酬中有很大的比例是来自于绩效工资，体现了“多劳多得”的薪酬
理念。
⑤等级 3 和 4 的工资反而高于等级 5、6 的工资，存在倒挂现象，这一情况不利
于公司中层岗位的稳定，存在较大的问题。
2、最近，某企业人力资源部发现员工的离职率有所上升。
他们在对以往自愿离
职员工的离职面谈资料进行整理之后，形成了下列统计结果，分别见图 2、图
3 和图 4。
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请回答下列问题：
（1）导致该企业员工流失的主要原因是什么?
并对流失员工的构成情况进行分
析。
（2）采取哪些人力资源管理措施，才能有效地解决目前存在的问题？
答：
（1）员工离职原因分析：
由图表途可知大部分员工离职认为：
1）缺乏晋升机会2）才能得不到发展3）培训机会不足
由此可以看出该企业员工流失的主要原因是企业内部管理的问题导致员工的大
量离职
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