管理学思考题集锦.docx
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管理学思考题集锦
第一章
一、我们应该怎样理解管理的含义？
本质上它是一种思想，一种对管理者的思维起指导作用的方法论。
由于管理者的管理活动实质上是包含了一系列分析、判断、权衡和选择的思维过程，所以在这个过程中起主导作用的是管理的思路，即管理思想，它是企业组织运行的灵魂。
1、管理具有一定的目的性：
管理必须为有效实现组织目标服务，这是管理的基本出发点。
2、管理依赖于一定的环境。
3、管理的对象是组织的资源：
管理的实质是对组织拥有的资源进行协调和整合。
4、管理是由一系列相互关联的职能构成：
这是管理活动区别于一般作业活动的主要标志。
5管理的实质是协调。
6管理既是科学又是艺术：
管理者必须正视环境对组织的两方面影响。
二、管理是科学还是艺术？
为什么？
管理是一门科学，因为从它建立以来，迄今已经形成了一整套独立的概念和理论，并以其反映客观规律的管理理论和方法为指导，形成了一整套分析问题、解决问题的科学的方法体系。
但管理从来就没成为一门精确的科学，它具有鲜明的艺术特性。
人们在从事管理活动中，如果忽略实际情况而一成不变的套用已成为经典的科学原理和方法，也难以确保管理活动能够取得成功。
艺术性是一种升华，是管理创新的灵魂。
成功的管理是一种在适当时候对适当对象运用适当方法和原则的艺术。
所以说，管理既是科学又是艺术，是科学和艺术的统一体。
三、管理活动具有哪些基本职能？
它们之间的关系是什么？
①职能：
决策、计划、组织、领导、激励，控制、创新
②关系：
决策与计划组织领导控制
明确目标设计结构指导激励确立标准
研究条件→配备人员→沟通协调→衡量绩效→目标
制定决策组织运行解决冲突纠正偏差
编制方案学习变革
四、什么是组织环境？
环境对组织管理的影响是什么？
①管理的环境，主要是指组织环境,即对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
是人们活动所涉及的空间要素，是管理的内部和外部各种因素的总和。
（一）、内部环境：
指组织的文化，它由组织内部所共享的价值观、规章制度、规范条例、风格特征等内容构成。
（二）、外部环境：
存在于组织之外，对组织产生影响的所有要素。
包括一般环境和具体环境。
1.一般环境：
对组织起宏观作用的大环境，它是一定范围内社会组织所共有的环境，包括组织所处的社会的政治制度、经济状况、社会文化、资源、技术等因素的外部力量。
2.具体环境：
指与实现组织目标直接相关的那部分环境，它由对组织运行和绩效产生积极或消极影响的要素组成。
②影响：
（一）环境影响组织发展的规模和速度
（二）环境制约着组织目标
（三）环境影响和制约组织管理系统发挥正常功能
（四）环境对组织管理过程有巨大影响
（五）环境对组织变革有重要影响
▲五、管理者在组织中担任什么样的角色？
1、人际关系的角色：
常指管理者要履行礼仪性和象征性的义务。
（1）代表人
（2）领导者（3）联络者
2、信息传递方面的角色：
指管理者要从外部的组织或机构等接受和传递信息，而且他们还要从组织内部某些方面接受和传递信息。
（1）监督者
（2）传播者（3）发言人
3、决策制定方面的角色：
按照西蒙教授的看法，管理就是决策，故管理者最重要的角色就是制定决策。
（1）企业家
（2）干扰对付者（3）资源分配者（4）谈判者
4、服务者角色：
（1）战略导向服务
（2）业务参谋（3）学习指导（4）新知识培训
▲六、管理者应具备哪些技能？
1技术技能：
管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。
包括：
专业知识、经验，技术、技巧，程序、方法，操作与工具运用熟练程度等。
2人际技能：
管理者成功的与他人交往的能力。
包括：
观察、理解、掌握人的心理规律的能力；人际交往、融洽相处、与人沟通的能力；善于团结他人、增强向心力、凝聚力的能力。
3概念（思维）技能：
管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。
包括：
对复杂环境和管理问题的观察分析能力；对全局性、战略性问题处理与决断的能力；对突发事件的应变能力等。
第二章
一、人类的管理实践又来已久，为什么直到20世纪初才出现管理理论？
因为之前的管理还没有形成一种科学的理论，管理方式主要凭借个人经验，没有明确的操作规程和科学的管理制度。
▲二、泰罗制的中心内容及其评价
①中心内容：
1、工作定额。
确定“合理的日工作量”。
2、标准化。
3、能力与工作相适应。
挑选和培训第一流工人。
4、差别计件工资制。
5、计划职能与执行职能分离。
6、实行职能工长制。
7、实行“例外原则”的管理。
②评价：
1、泰罗科学管理的二重性。
一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段；另一方面是一系列最丰富的科学成就。
2、泰罗科学管理的贡献。
（1）第一次使管理从经验上升为科学；
（2）讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。
3、泰罗科学管理的局限性
（1）泰罗对工人的看法是错误的；
（2）仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素；
（3）仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
▲三、法约尔的十四条管理原则。
1、分工2、权利与责任3、纪律4、统一指挥5、统一领导
6、等级链（“跳板”原则）7、集权与分权8、秩序9、公平10、人员稳定
11、首创精神12、个体利益服从整体利益13、集体精神14、报酬合理
▲四、西方的现代管理理论有哪些观点已得到公认，并值得我们参考借鉴？
西方的现代化管理理论有：
行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、全面质量管理理论、学习型管理理论、企业再造理论、战略管理理论。
五、什么是霍桑试验？
通过试验得出了什么结论？
美国哈佛大学教授梅奥（1880—1949）在1924—1932年间，受美国西方电器公司邀请，在霍桑工厂进行了一系列试验。
试验分成了以下四个阶段：
1、照明试验
结论：
照明不是影响生产率的决定因素
2、继电器装配室试验[研究五种因素]
结论：
监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度，增加产量。
3、大规模访谈[与2万名职工访谈]
结论：
员工成绩不仅取决于他们自身情况，还与小组的同事有关，任何一个人的工作效率都要受他的同事们的影响。
4、绕线试验[对14名男工的3个生产小组进行6个月观察]
结论：
1）、大部分成员都自行限产；
（2）工人对不同的上级持不同的态度；（3）成员中存在小派系。
梅奥对霍桑试验进行总结得出了人际关系学说，该学说主要包括以下内容：
1、工人是社会人而不是经济人；
2、企业中存在着非正式组织；
3、提高生产率的主要途径是提高工人的满足程度；
4、存在着霍桑效应。
第三章
▲一.什么是系统，系统的基本特征，管理者可以从系统原理中得到哪些启示？
①系统是指由相互联系和相互作用的若干部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。
②基本特征是整体性，目的性，集合性，层次性，相关性，环境适应性。
③启示：
系统是一个有机整体系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果最优，注重整体各部分的联系，与外部进行交流，学习，充分适应环境，才能更好的优化整体。
二.如何理解责任原理？
责任原理的本质是什么？
管理者从责任原理中得到哪些启示？
①责任原理：
明确每个人的责任，职位设计与权限委授要合理，奖惩分明，公正及用时
②本质是用行动证明自己，让员工服从领导，启示：
在管理过程中我们应该做到合理的分配每个人的职位，职责界限要清楚，要落实到每一个人，合理的安排权限，利益和能力三者之间的关系，对员工的实行绩效考评，做到奖惩分明，公正及时。
▲三.何为以人为中心的管理？
如何实现以人为中心的管理？
①即以人为本的管理，以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组织共同意愿为引导的一整套管理模式。
②坚持个性化发展，激发员工潜质发展，坚持引导管理，协调成员行为，坚持环境创设，创造全面发展场所，坚持个人与组织共同成长，实现真正的以人为本的管理。
四.人类的一切工作为什么要遵循效益原理？
（1）自然资源的匮乏决定了管理必须注重效益。
（2）国际竞争的加剧决定了管理必须以效益取胜。
（3）人类利益的趋同性决定了管理必须以效益为主导。
第四章
▲一.决策过程包括哪几个阶段的工作？
（1）诊断问题
（2）明确目标（3）拟定可行方案（4）筛选方案（5）执行方案（6）评估效果
▲二．确定型决策、风险型决策、非确定性决策有何区别？
确定型决策，是指决策所依据的条件和结果都是已知的，决策者主要按既定的目标计算各种方案的损益值，从中选择一个最优的方案就可以了。
不确定型决策则对未来出现的概率一无所知。
在这种情况下，只能由决策者根据自己的知识、主观判断能力及经验对决策问题做出判断分析（主观概率），并进行决策。
风险型决策，是决策者对即将出现的自然状态究竟是哪一个还不能确定的情况下的决策。
决策者通常根据过去经验、调查结果以及对历史资料的分析，对各种自然状态出现的可能性做出估计，确定各自然状态出现的概率，从而计算不同方案在各状态下的期望损益值，并做出决策。
▲三.何谓乐观准则、悲观准则、后悔准则？
乐观准则又称大中取大法。
该类决策者属于乐观派，十分大胆，极富冒险精神，认为事物往往是向好的方向发展，万事皆随我愿。
故总是从最好的打算来决策，总是在最好的情况下选择最好的方案。
悲观准则又称小中取大法。
该类决策者属于悲观派，凡事十分谨慎，缺乏冒险精神，认为事物的发展多是不尽人意的，故总是从最坏的打算来做决策，在不利的情况下选择最好的方案又称大中取小法。
后悔准则又称大中取小法该类决策者度量小，凡事有事后后悔之感觉，总想好上加好。
为了尽量减少事后后悔的程度，事先就以后悔程度最小为标准进行决策。
四.如何应用德菲尔法做决策。
将所要决策（预测）的问题和必要的背景材料，通过信函寄给专家，请他们提出意见和看法，在不泄露决策者倾向的条件下，将收到的专家答复意见加以综合整理，然后不注姓名将归纳后的结果寄回专家，继续征询意见，如此反复几次，直到对决策（预测）问题的意见结果趋于集中为止。
第五章
▲一、什么是计划？
计划在管理中的地位是怎样的？
①从名词意义上说，计划是指组织及组织内不同部门、不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件，它一般用文字和指标等形式表述。
从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
②计划工作为实现组织目标服务，是管理活动的桥梁、是组织、领导和控制等管理活动的基础。
为组织未来可能面临的机遇和困难早做准备；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于资源的合理配置和有效使用；有利于控制和其它管理职能的发挥。
二、波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？
按照美国学者迈克尔•波特（MichaelE.Porter）的观点，一个行业的激烈竞争，根源在于其内在的经济结构，在一个行业中存在有五种基本竞争力量，即：
新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力。
这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力。
▲三、计划职能的基本程序有哪些？
（一）估量机会
（二）确定目标
（三）确立前提条件（预期环境）
（四）拟定方案（备择方案
（五）评价备择方案
（六）选择方案__制定主要计划
四、何谓滚动计划法，它有哪些特点？
①滚动计划法是一种定期修改未来计划的长期计划方法,是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来.
②滚动计划法的缺点：
加大了计划的工作量
滚动计划法的优点：
1、可使计划更加切合实际，极大地提高计划的质量，更好地保证了计划的指导作用；
2、使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。
这样，即使环境变化出现某些不平衡时，也能及时进行调整，使各期计划基本保持一致；
3、滚动计划大大增加了计划的弹性，特别在环境剧烈变化的今天，有助于提高组织的应变能力。
▲五、什么是目标？
试述目标管理的程序
①目标就是根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。
②1、建立目标体系
2、明确组织的作用
3、执行目标：
（1）、执行前的准备工作：
人员、技术文件、资金、设备、工具、材料、思想等准备。
（2）、权限下放和自我控制
（3）、指导、检查、控制
4、考核评价：
（1）、评价的内容主要有：
目标值、协作情况、目标进度的均衡性、措施手段等。
（2）、评价方法主要有：
自我评价、领导评价、下级评价上级、互评。
5、实行奖惩：
公平、合理、及时。
6、新的循环
第六章
▲一、组织设计需要考虑哪几个基本原则？
1、统一指挥原则：
一个上级，一条指挥链；“避免多头领导和指挥”
2、控制幅度原则：
上级控制人数限度，“管理宽度（跨度）”
3、因事设职与因人设职相结合：
“事事有人做”，而非“人人有事做”
4、权责对等：
有权有责，有责有权，责权相对
5、柔性经济原则
二、简述各种组织结构形式的优缺点。
（一）直线制组织结构——条条组织形式
优点：
设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、集中管理。
缺点：
缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，易于忙乱。
（二）职能制组织结构
优点：
这种组织结构能适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的特点，提高了管理的专业化程度，减轻了各级行政负责人的工作负担。
缺点：
由于每个职能人员都有指挥权，多头领导容易造成管理上的混乱，不利于实施集中统一的管理。
（三）直线职能制组织结构
优点：
它既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。
缺点：
权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难。
（四）事业部制组织结构
优点：
1.可发挥企业积极性、灵活性
2.高层领导可摆脱日常事务，去研究重大决策
3.有利于各事业部间的竞争
4.有利于专业化，实现企业内部合作，提高效率，明确责任和成绩
缺点：
1.管理层次多，机构增大，管理费用增加
2.易产生本位主义
3.事业部间沟通不畅
（五）超事业部制组织结构
（六）矩阵制组织结构
优点：
（1）将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合；
（2）具有较强的机动性和适应性；
（3）把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。
（七）多维立体组织结构
（八）动态网络型结构
优点：
（1）灵活性、柔性；
（2）简单、精练。
缺点：
（1）可控性太差；
（2）外部合作组织都是临时的，员工忠诚度也比较低
▲三、影响组织结构选择的主要因素有哪些？
1、战略：
战略是指决定和影响组织活动性质、根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。
2、环境：
组织外部环境对组织内部结构产生的影响可以反映在三个不同的层次上：
职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织结构总体特征层次。
3、技术：
组织的设计需要因技术的变化而变化，特别是技术规范的重大转变时。
根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：
单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术
4、组织规模与生命周期
▲四、在整个组织规模给定的情况下，管理层次与管理幅度之间存在着怎样的相互关系？
由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为管理层次。
管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。
它与组织规模呈正比，在组织规模已确定的条件下，管理层次与管理幅度具有互动性，它与管理幅度呈反比。
五、试比较窄跨度组织结构与宽跨度组织结构的优缺点。
（一）扁平结构的利弊：
1.扁平结构缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理人员有较大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；
2.但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理幅度加大，加重了同级间相互沟通联络的困难
（二）高耸结构的利弊：
1.高耸结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点；
2.但层次越多，带来的问题也增多：
管理层次的增加，会使上下级的意见沟通和交流受阻，最高层主管人员要求实现的目标，制定的政策和计划，不是下层不完全了解，就是层层传达到基层之后变了样；管理层次的增加，上层管理人员对下层的控制就变得困难，易造成一个单位整体性的破裂。
因此，一般来说，为了达到有效，应尽可能地减少管理层次。
这也是近年来组织结构变革的趋势。
▲六、职权与职位、职责的关系是什么？
一个人获取权力的同时就必须承担起责任，这种责任就叫做职责。
职权是一种权力，其合法性来自于组织中的职位，职权需要围绕工作而展开，组织必须权责必须一致，权责必须分明。
七、什么是组织文化？
广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。
狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
第七章
▲一、什么是领导？
领导的本质是什么？
怎样理解？
①领导是指带领和指导群众实现共同的组织目标的各种活动的总和和过程。
②本质：
是一种影响力或者说是对下属施加影响的过程，是为了充分发挥组织中每一个人的积极性，以更快的实现组织目标。
二、领导权力来源是什么？
如何认识领导的权力？
领导与管理是一回事吗？
领导权力来源于法定性权力、奖赏性权利、惩罚性权利、感召性权力、专场性权力，领导者的权力通常是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。
领导与管理不是一回事，共同之处在于：
从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程，从权力的构成看，两者也都与组织层次的岗位有关，差异在于：
就组织中的个人而言，可能既是领导者，有时管理者，也可能只是领导者不是管理者，也可能是管理者而不是真正的领导者，两者分离的原因在于，管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理，而领导者的本质就体现在被领导者的追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
▲三、你认为怎样才能成为一名优秀的领导者？
领导者的品德要求：
强烈的事业心，不断开拓和创新的精神，有全局观念，不谋私利；有良好的民主作风。
领导者的知识要求：
文化知识、专业知识、管理知识及工作经验。
领导者的能力要求：
智力、创造能力、领导能力、计划能力、组织能力、分析能力、判断能力、表达能力、应变能力、人际关系能力、应用能力、自我控制能力。
领导者的体质要求：
精力、外表、气质。
四、从学到的领导理论中，你得到了哪些启示？
领导应具有的个性特征：
才智、首创精神、督查能力、自信心、适应性、性别、决断能力、成熟程度。
激励特性：
对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人的权力需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求。
▲五、领导者应具备哪些素质？
领导者特殊的素质要求，是由领导者所承担的特殊任务要求决定的，我国领导者的素质可归纳为：
德、智、体、能。
▲六、X-Y理论
X理论为消极理论：
（1）员工天生好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；
（2）以自我为中心，漠视组织要求；
（3）员工只要可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造力；
（4）不喜欢工作，需要对他们采取强制性措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标；
Y理论为积极理论：
（1）员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；
（2）员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；
（3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；
（4）绝大多数都具备做出正确决策的能力。
总的来说，激励内容理论突出了人们根本上的心理需求，需要层次论、双因素理论和成功需要论，都有助于管理人员理解是什么在激励员工，因此，管理人员可设计工作去满足需求，并辅助适当的和有效地工作行为。
第八章
▲一、什么是激励？
在现实工作中，激励有什么作用？
激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强，引导和维持行为的活动或过程，或是指促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动进程。
二、激励的过程是什么？
谈谈需要、动机、行为之间的关系
激励的过程，就是激发人的动机的心理过程，也就是人的需要，动机、行为和目标相互联系，相互作用，彼此制约的过程。
关系：
管理者实施激励，是想方法做好需要引导和目标引导，强化员工的动机，刺激员工的行为i，从而实现组织目标。
▲三、需要层次理论的主要内涵是什么？
对实际工作有何指导？
从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种为满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率，把人的需要具体化为员工切实关心的问题，提高工人劳动的积极性，提高劳动生产率。
四、谈谈怎样使三种激励方式有机地结合。
（无答案，自己组织语言）
激励的三种方式分别为：
物质性激励、精神性激励、竞争性激励。
物质激励是基础，精神激励是根本。
在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
物质激励与精神激励二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。
前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。
随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感的需求越来越迫切。
比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。
▲五、结合实际工作谈谈公平理论，以及强化理论的现实意义
公平理论侧重研究工资报酬分配的合理性，公平性对员工积极性的影响，强化理论对管理者应采取各种强化措施，使人的行为符合组织目标。
▲六、双因素理论的主要观点
双因素理论认为影响人的行为的因素主要有两类：
保健因素和激励因素。
保健因素（环境）：
薪金、管理方式、地位、安全、工作环境、政策与行政管理、人际关系；激励因素（工作本身）：
工作本身、赏识、进步、成长的可能性、责任、成就。
七、常用的激励手段（措施）
思想政治激励、工作激励（升职、薪酬）、成果激励、批评激励、培训激励、化消极为积极。
第九章
一、什么叫沟通？
沟通有何重要性？
①沟通是一种信息的双向甚至多向的交流；是一个参与者们无一不尽己所能期望自己的信息被正确地理解同时对方的信息被准确地把握的过程。
②重要性：
1、沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。
2、沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。
3、沟通也是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。
4、沟通还有助于形成组织文化和树立组织形象。
5、沟通有助于改善人际关系。
▲二、影响有效沟通的因素有哪些？
1、个人因素。
个人因素主要包括两大类：
一是有选择地接受。
另一是沟通技巧的差异。
2、人际因素。
人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度。
3、技术因素。
技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。
4、结构因素。
主要包括地位差别，信息传递链，团体规模和空间约束四
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