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论目标管理
论目标管理
摘要：
目标管理是一种现代管理方法。
本文详尽介绍了目标管理理论并提出了自己的独到见解。
特别是强调目标管理的精髓是追求创造性的成就，从而将目标管理提升到一种人生哲学的高度。
这是值得引起重视的。
本文是应领导要求，为中层干部进行讲座而精心写作的。
关键词：
管理目标管理……
一、什么是目标管理。
研究一门科学，介绍一种知识，总要先从定义入手。
有了一个准确的定义，就可以使研究者，介绍者以及听众，有一个共同的基础。
否则，言者滔滔，听者昏昏，彼此间不知针对的是不是一件事，那就白白浪费了精力。
我们要谈目标管理，首先也要做这件事。
但是，最为困难的，不易简单地说清，并作出一个科学定义的，也是这件事。
因为，要阐述清楚，要真正理解，必须花费较多的时间，甚至还要通过反复的实践。
不然的话，很可能甲所称的目标管理和乙所称的目标管理，完全不是一回事。
而且，拿现在的实际情况来说，在我们的周围，管理干部中对目标管理的理解就有很大的差别。
不仅如此，许多书籍，中国的，外国的，往往都有各自的定义。
那么，我们怎么办？
我们只能说，目标管理首先是一种管理的哲学，其次才是管理的方法。
为了说明这个问题，我们先来说什么是管理。
1、什么是管理。
《现代汉语词典》在“管理”条下介绍了三种含义∶
①负责某项工作使顺利进行；
②保管和料理；
③照管并约束。
《词海》没有“管理”的条目，只在“管”字之下说，管含有管理、管辖的意义。
那么，什么是管理呢？
研究企业管理的人都知道，这也是一个难以确切定义的词汇。
我们认为，以下两个定义，或可参考，虽然它们不是定义管理，而是定义了“企业管理”。
接照中共中央宣传部和国家经济委员会的决定，由中国企业管理协会组织编写的《中国企业管理百科全书》在第153页中说：
“企业管理：
对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动的总称。
”知识出版社1983年3月编撰的《管理知识手册》在第153页上说：
“国营工业企业管理的内容，简单地说，就是对工业生产技术经济活动进行决策、计划、组织、指挥、监督和调节。
”
这两个定义，都是从企业管理的职能出发去定义的。
国外的专著很多也采用这种方法。
例如被称为“现代经营管理理论之父”的法约尔，他在谈到管理时，也是界定了它有五种职能，即：
计划、组织、指挥、协调、控制。
因此，我们就这样理解它吧。
我们是从事实际管理工作的人，有这种理解也已经够了。
２、什么是目标管理。
关于什么是目标管理，也有很多定义。
《中国企业管理百科全书》第230页中是这样定义的：
“目标管理：
让企业管理人员和工人亲自参加工作目标制定，在工作中实行‘自我控制’并努力完成工作目标的管理制度。
”如果简化一下，就成了：
目标管理：
一种管理制度。
哈佛企业管理顾问公司出版的《最新企业管理大辞典》第851页上说：
“目标管理系统乃是一种广泛被一般企业所爱用的一种管理程序；在此一程序下，上司与下属将联合设定组织的共同目标及确定每一个人对预期成果的责任范围。
”如果也简化一下，就成了目标管理：
一种管理程序。
我们认为，目标管理首先是一种管理的哲学，其次才是一种方法。
《中国企业管理百科全书》在上述引文之后又说：
“目标管理制度在世界各国应用较广，特别适用于对各级管
理人员的管理，故被称为‘管理中的管理’。
”这个意思，指出了广泛性，又指出了它的层次,和我们的看法，有接近之处。
我们说它是一种管理的哲学，就在于，它的深度，它的广泛适用性，这是和其他冠以“管理”二字的管理理论不能相提并论的。
例如，有财务管理、计划管理、质量管理、甚至还有各种行业的管理等等。
如果分一下层次的话，最接近业务工作具体特点的，是诸如“合同管理”、“计量管理”、“现金管理”这一类。
它们的应用范围最直接，最具体，当然也就最局限。
“现金管理”，就不能直接运用到“车辆管理”中，没有互换性。
第二层次，是对这种各类直接的业务管理概括出来的，具有比较大的广泛性的管理理论。
如全面质量管理。
国家经济委员会正式颁发的《工业企业全面质量管理暂行办法》中第二条，规定了全面质量管理的定义：
“全面质量管理是现代工业生产中一种科学的质量管理方法，是企业管理的中心环节。
是对产品从设计，试制，生产制造到售后服务的整个过程进行的质量管理。
”由这个定义可以看出，它囊括了“现代工业生产”，“产品设计”、“试制”、“生产制造”和“售后服务”。
而更高一个层次的概括，即是管理的哲学了，我们认为，目标管理就是这样的理论。
它不仅适用于现代工业生产，而且适用于非工业；不仅适用于对企业的管理，而且适用于对非企业的管理；不仅适用于由他人组成的群体的管理，而且适用于对自己的管理。
除此而外，目标管理的应用，几乎是无条件的。
这是我们和许多
人很不相同的看法。
例如，水利电力系统领导干部岗位培训教材，《电力生产企业现代管理》（河海大学出版社）在第203页上专门用了一大段文字来解释“推行目标管理应具备的条件”，并且有五条九款之多。
我们所称的一种管理哲学的目标管理，若附了这些条件才能应用，也就不称其为管理的哲学了。
现在大家可以大体感觉到给这样的称为管理的哲学的目标管理下一个简单的定义，是有很大困难的。
其实，涉及到比较深刻的定义，都是很难下的，比如，谁能说出什么是“时间”？
这个最习以为常的概念，就极难定义。
说到这，还是没有回答什么是目标管理。
但是我们已经足够地强调了它的哲学性。
若真能使大家理解它是一种哲学，并且力求从这个角度去掌握它。
那么就不难掌握它。
否则，只把它看成是一种制度，一种程序，必定要走向形式主义。
那样的“目标管理”，必须要加上“”号，并且，必定毫无成效。
《哈佛企业管理百科全书》第638页、643页上讲：
“行为科学家、心理学家、人事专家甚至宣布说：
‘目标管理体制已经在企业管理中消失了。
’”也许和这有关。
目标管理的理论，虽然是一种管理的哲学，如前引文称之为“管理中的管理”，但并不难懂。
我们强调的是，要抓住它的精神实质，抓住它的精髓。
它的精髓，就是它的主动
性，创造性，条理性。
“歧路亡羊”，这个成语很多人都知道，它出于<<列子•说符>>。
扬子的邻居丢了羊，全家和僮仆一起出动去寻找。
扬子问：
“为什么要去那么多人呢？
”回答说：
“路上岔道
太多了，岔道上又有岔道。
”后来，羊还是没有找到。
扬子听说以后，很不高兴。
他的学生问他：
“丢失的羊又不是你的，为什么不高兴呢？
”扬子说：
“学习大道（指真正的道理）也是如此啊！
”扬子这个人，据孟夫子说，是提倡“拔一毛利天下，而不为”的，现在为了人们学习真理却走到支节上去而感慨万分。
足见学习而不掌握精髓是多么令人遗憾了！
我们看到，一些学说，初期没有那么多论述，可是道理却是深刻又显而易见的。
后世的学者，又是注，又是疏，又是考证，弄得洋洋洒洒，结果倒失去了本来面目。
除去其中打着某某学说的旗号贩卖自己私货的假冒产品，因追求表面的形式或细枝末节而走入歧途的也很常见。
我们在学习和运用目标时，千万不能仅注重形式和细节一定要在它的精神实质上下功夫。
目标管理，在发达国家，有人提倡，在一些企业也取得了成功。
进入八十年代以来，我国谈论管理的译著多了起来，目标管理也成为时髦的词汇被人引用。
产品一好，就难逃被假冒的命运。
目标管理这种有效的管理方法，也难免被滥用，而失去其本来面目。
失去了精神实质，剩下了皮毛和外壳，这种情况下，还要它起作用，当然是不可能的事。
二、要认真学习管理理论。
我们是提倡目标管理的，今天我的任务也是要向大家介绍目标管理。
但是，扩大一些说，从事管理工作的人，当然应该掌握目标管理，但也要掌握其他的管理知识。
只有如此，才能不断提高管理能力和管理水平。
有人认为，管理能力是一种天赋。
它有一定道理。
但有天赋的人在一起，其中肯虚心学习认真领会管理理论的人和不虚心学习，不认真领会的人相比，还是肯学习的人，水平要高一些。
对一般人而言，比如我们这些凡人，学习的效果就更明显了。
我们认为管理的能力主要在于培养，水平的提高主要在于学习实践煅炼和自觉总结经验。
我们还可以从另外一个角度来谈学习管理，许多干部原来是搞某一项专业性生产技术工作的。
为了掌握这项技术，要学习基础文化知识，要念小学六年，中学六年，还要念大学。
在学习专业时，不但要念书本，还要做习题，做实验，通过习题实验来掌握它，达到学以致用。
如此这般，苦干了许多年，才成为某一生产技术的行家里手。
可是转到搞管理，就不同了。
常常是技术专家立即自命为天生的管理专家。
一走上负责管理的岗位，就自以为是地发号施令。
当然，也有成功者，可确实有不少人是失败了。
这种失败，在市场竞争不算激烈的情况下，或在一些可以用官僚主义态度来应付的部门，常常不能显现出来，对那些不能掩盖的失败者，如果问一问，你在学习管理方面花费了多少时间？
常常得到的回答是：
“太忙，没有时间。
”那么，搞技术可不可以不学习就自命为专家呢？
显然不能。
怎么到了搞管理，对象更复杂，变化性更大，倒不需要学习了呢？
我们认为，大量的失败，确实是由于对管理的无知造成的。
还有的人，也念过几本管理方面的书，也能谈一些管理方面的名词术语。
但在工作实践中，完全看不到运用这些知识的痕迹。
如果也像学习生产技术知识那样，又做习题，又做实验，还要出外考察，现场实习，认认真真地领会生产技术的理论，那么，学习管理知识，掌握这些知识的实质，效果就会有根本的不同。
管理工作的成效，也必定会是很显著的。
总而言之，干管理工作，却不学习管理，不用心体会管理理论，真是不可思议的事。
也许有人说，“我的文化水平低，学不了管理。
”我们说：
“你试了吗？
”不妨先试着学一学，再下结论。
我们认为，谁学习，谁受益，而且只有学习管理才能搞好管理。
我们要大力提倡学习管理。
从生产力发挥水平来说，管理也是十分重要的。
只要有许多劳动者共同组织协作，就需要管理。
“一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。
”（《马克思恩格斯全集》第23卷第367页）美国阿波罗登月计划的总负责人韦伯博士在总结时说：
“我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术就是科学的组织管理。
”（《管理理论入门》第15页）现在“三分技术，七分管理”已经成为世人所知的道理。
管理，就需要大量的管理人才。
1841年10月5日，美国往返于马萨诸塞州和纽约间的火车相撞，死亡一名列车员，一名乘客，还有17名乘客受伤。
这件事引起了很大震动。
在议会的推动下，铁路公司进行了改革，老板只拿红利，铁路由管理专家进行管理，开创了先河并且迅速推广（《领导科学基础》第2页）。
这对美国的经济发展起了很大的促进作用。
管理人才也越来越受到社会的重视。
我们正处在建设具有中国特色的社会主义的新阶段。
我们应该担负起历史赋于我们的责任，我们应该努力学习管理理论，并真正掌握它运用它，努力培养自己，提高自己，使自己成为卓有成效的管理者，为中国现代化建设贡献自己的力量。
三、管理者的基本责任。
虽然目标管理可以广泛地应用在各个方面，但在介绍目标管理时，我们仍然主要是对管理者进行介绍。
管理者总要有一些下级人员或部门。
这时管理者的基本责任，除了将来还要谈到的以外，必须做到：
“明确责任，理顺关系，奖惩严明，及时兑现”这十六个字。
这十六个字是搞好一个企业或部门的必要条件。
下边我们分别来谈谈这十六个字的具体含义：
（一）明确责任
明确责任，可以指部门的责任，也可以指岗位的责任。
从组织的观点来看，指的是组织体系中的节点的责任。
常常听到有人发牢骚，或是训斥别人，说：
“你是干嘛吃的！
”其实，无非是认为对方没有尽到责任。
可是，认真一考察，一分析，不知道“干什么吃的”的人，还真比比皆是。
比如，领导者常干一些不该自己干的事。
本是下级应该完成的任务，却自己动手去干，不但忙得焦头烂额疲于奔命，而且下级还怨气冲天，觉得被忽视，被瞧不起。
一次两次，下级还可能认为这个领导“身先士卒”，长此以往，这个下级就放下自己的工作不管，由你这个领导自己去忙吧，而他还要挑毛病，看笑话。
又如，发生了事故就互相推诿，互相指责。
受到了批评就找客观。
其实都是打“责任不清”的算盘。
可见责任不明，不是少见的事。
明确责任，从组织体系来讲，主要是明确各个“节点”的任务，主要回答，该做什么事。
反过来说，如果出现了不愉快的结果，例如承包的工程亏损了，经营项目失败了，设备损坏，人身事故等等，哪个“节点”应该负责任。
明确责任，要从组织的整体功能为出发点去考虑。
要从整体功能是如何实现的这个动态过程去考虑。
要使工作无一遣漏，又没有重叠。
遣漏了，某些事就无人管；重叠了，也要发生争执和扯皮。
从组织整体的功能出发去考虑各个节点的功能，可以发现，某些节点的功能可以产生成品实现整体目标，也可能产生半成品。
例如印刷厂，它的任务是生产精美的印刷品，它的节点有业务员，有排版、制版、印刷、装订、切纸等等。
如果我们承揽排版业务，那么排版就生产成品；如果我们承揽切纸业务，那么切纸就生产成品。
在一般情况下，它们都只生产半成品。
对于发供电企业来说，大多数部门不能单独实现企业的目标，它们只负责起一个环节的作用。
“三改”以后，多种经营系统有许多企业，从业务内容来看，它们和发电生产没有直接的关系，它们实现利润，就算实现了企业的目标。
但从整体功能来看，应该承认它是发供电体系的一个部分，它应具有二重性，即，一方面，多经企业要在顾及社会效益的前提下，努力提高自身的经济效益，另一方面还要协调和发供电主业的关系，对主业生产起促进作用。
当然主业领导也应从这个角度出发，全面考虑主业和多种经营的发展。
关联公司的责任就更容易明确了。
首先应该为主业生产服好务。
这个服务也要充分考虑降低成本，提高经济效益。
在这个前提下，还可以开展一些面对社会大市场的经营活动，
多创造利润。
如果不从整体功能出发去考虑问题，无论是从事主业管理工作的还是从事多种经营或关联公司管理工作的，都会发生片面性，以至不能认识自己的责任。
对于一个企业来说，各个节点的责任主要是由生产工艺决定的。
一定的产品可以由几种不同的工艺方法来实现。
例如有水力发电、火力发电、太阳能发电。
工艺方法，决定了主要生产设备和生产过程。
这些又进一步决定了生产组织的设计。
从这一点来说，生产组织设计，应该实事求是地反映生产的客观要求。
另一方面，生产组织设计还要考虑人员的素质条件。
脱离人员的素质，提出超越人员实际能力的责任要求，也是不对的。
但是，就矛盾的主要方面来说，生产特点是主要方面，人员素质是次要方面。
解决人员素质和生产要求之间的矛盾，主要是通过选择适当的人员和培训。
一般来说，难以通过改变生产工艺设计来适应人员的水平。
如果这样做，就会阻碍技术的进步。
明确责任，可以参照“价值工程”的主要精神。
在制造业中，价值工程有充分的、典型的应用。
例如对零件的研究，价值工程有七个问题：
１、这是什么？
２、这是干什么用的？
３、它的成本是多少？
４、它的价值多大？
５、有其它方法实现这个功能吗？
６、该方案的成本是多少？
７、该方案能满足要求吗？
在明确责任时，参照这样的方法，就能深入地探讨组织体系中各个节点的责任。
例如，我们曾经探讨过实业总公司对直属企业的财权分配。
我们可以这样问：
１、财权是什么？
财权就是对资金支配的权力。
２、财权是干什么用的？
财权是为了利用好资金，具体地说：
（１）控制个人收入水平。
既要鼓励生产发展又要照顾到左邻右舍和整体利益的平衡。
现在还可以说，要照顾劳动者和资本所有者双方的利益。
要降低产品成本，要符合国家
的法律和政策；
（２）要减少资金占用，加快资金周转。
用最少的钱，办最多的事。
３、运用财权的代价（也即成本）有多大？
对于公司主要领导来说，这里主要是指时间精力的消耗有多大。
“一支笔批条”，每一笔都亲自批，整天干这个也干不完，消耗了全部精力。
显然，在精力和时间方面，只能花费一定的比例。
掌握财权不是全部工作。
如果消耗过多的时间，在处理其他重要问题时，贻误了战机，对于公司的工作来说，不能迅速决策，也会造成时间、机遇的损失。
这也是成本。
４、掌握财权的价值有多大？
总的来说，掌好财权，消耗精力与时间是必要的，但是，一个小钱一个小钱地数，就价值不大了。
人的精力是有限的，把精力用在最必要的事情上，才是合理的。
因此，对事务性工作，只有区别对待才行。
有人说，“放权的程度是用允许犯错误的限度来度量的。
”在这个问题上，从这个角度上说，是有一定的道理的。
５、有其它方法能实现这个功能吗？
我们认为，可以提出新的方案，这就是让直属企业掌握必要的财权，同时运用计算机财务管理系统及时掌握资金运转情况。
实业总公司是多种经营性质的综合性组织，类似企业集团。
不能及时准确掌握资金情况，又不能灵活运转，是很危险的。
而及时准确、灵活运转，难度又很大，所以要分权，要用计算机。
６、新方案的成本是多少？
在这里我们考虑的是可能的风险和对人员培训的投入及转变机制的震动。
在风险方面，有制度，有适合的人员充任负责人。
风险不会很大。
在人员培训方面，有专业性的计算机公司。
培训效果可以有保证，费用也不会太高。
在运行机制方面，因为公司是初创，没有老的旧的体制形成的羁绊。
只要花费精力设计新的管理办法就行了，没有什么大震动。
这个成本是付得起的，也是合理的。
７、该方案能满足要求吗？
这就返回到原来的问题了，即，能否达到整体的目的，实业总公司财务管理的目的。
显然，这个方案是可以满足要求的。
在明确责任这个问题上，我们花费了较多的时间进行了说明，希望真正说透，但是要使大家掌握，还是很不够的。
应该在实践中认真体会、探讨。
明确责任是生产组织设计中最基本的东西，应该好好下功夫去掌握它。
当前正在进行的三项制度改革，实际上应该运用生产组织设计的方法，全面、客观地进行明确责任的工作。
假如能进行认真的科学的思考和实践，必定能为安全生产和提高经济效益打下坚实的基础。
（二）、理顺关系。
理顺关系，主要是指节点和节点之间在处理问题时的相互责任关系和程序关系。
明确责任，着眼于节点（岗位、部门），理顺关系，着眼于节点（岗位、部门）之间。
在正常作业中，你接受谁的指令，接受谁的半成品，向谁发出指令，向谁递交半成品。
也可以说谁是上一道工序，谁是下一道工序，如何进行这种联系。
当发生了不正常的情况时，谁找你，你找谁。
换一个角度来考虑，那就是你为谁服务，谁为你服务，还有，谁制约你的工作，你制约谁的工作。
在理顺关系上，也可以运用价值工程的思想。
在这里，不想花太多的时间来论述。
是否理顺了关系，就看在组织运转中，领导者是否要花很多的精力去处理部门间的扯皮。
如果一般情况下，领导者、管理者可以不去干涉，组织机构也能自如的运转，那就是理顺了关系。
理顺关系，也要从生产的特点出发。
其原则是减少环节，以最短的“距离”（经过的节点最少）实现节点间的联接。
明确责任、理顺关系，要体现在制度上。
怎样设计一整套制度，怎样制定一项具体的制度，还没有见到专著。
我们将在后面专门探讨这个问题。
（三）、奖惩严明。
奖惩是对职工行为的一种表态。
一个管理者的思想，主要不是体现在他的言论上，主要是体现在他的行动上。
对较高层次的管理者来说，主要体现在政策上，因为政策就是行动。
奖惩也是行动的一种重要方式。
在检查工作时，在生产周期结束时，严格奖惩，严肃认真，反对什么，提倡什么，一目了然。
这就是人们常说的政策导向。
奖惩严明又能用实际行动来解释管理者的意图。
常常是严明的奖惩胜过许多语言的解释。
不但能表明管理者的倾向，而且能说明管理者的决心。
一旦这种决心能为人们所相信，
就会形成新的行动。
这是一种十分有效的激励方法。
奖惩严明是满足职工物质要求和精神要求的一种最重要的手段，而且是满足精神要求的最主要的手段。
心理学告诉我们，人的需要是多种多样的，其中，人们对荣誉的需要，对自己正当的行为得到社会承认的需要，常常是作出壮举的动力。
我们应该在工作中充分重视这种需要。
实事求是地满足这种需要。
利用“需要─—欲望─—动机”这个心理规律去鼓励人们进步，提倡正义，反对丑恶，使人们心中充满了光明和温暖。
在对待工作的结果，对待职工的行为上，管理者的态度应该是鲜明的。
是就是是，非就是非，要肯定明白，不要含含糊糊，不要隐瞒真正的观点。
不要因为怕伤面子就回避现实。
当然，在语言上、态度上，要讲究方式，在批评缺点，指出不足时，要注意“就事论事”，可以引伸道理，就事论理，但不能东拉西扯。
如果扯些无关的事来申斥、报怨，甚至唠叨不休，那么被批评的人就会弄不清你到底反对的是什么，以至把那些东拉西扯的东西当成了主要的指责。
例如某人迟到了，管理者本应就劳动纪律的重要性对迟到者进行教育，可是他却说：
你是×××的亲戚也不能迟到。
这种说法，使迟到者认为是因对×××有意见而拿自己出气。
甚至不但不去认真检查自己的错误，反而认为是没碴找碴。
再比如，对某个下级的一项工作差错进行批评，不是从差错的严重性，产生差错的原因，怎样防止类似差错出发批评、帮助，而是说：
“知识分子……”结果，下级很反感，认为这个管理者对知识分子政策有意见。
总之，东拉西扯的危害是很大的。
观察表明，领导与职工的正面冲突，有很大的比例是由于批评的方式方法不当造成的。
为什么我们要强调奖惩严明？
原因之一是批评方法失当形成了冲突，进而造成了有些管理者回避批评。
要知道，人都有上进心、荣誉心。
正确的批评，善意的指出不足，指出改进的方向，恰恰是符合这种上进心和荣誉心的。
正面冲突，形成抵抗，经常不是因为奖惩严明，而是相反，奖惩不严明，再加上批评的方法失当。
奖惩严明，在鼓励人们积极工作上所起的作用，远远大于生活上的关心和体贴。
《史记》（第２６１２页）“淮阴侯列传”中写到，韩信在评论项羽的为人时说：
“见人恭敬慈爱，言语呕呕，人有疾病，涕泣分食饮，至使有功当封爵者，印蔽，忍不能予”把印拿在手里，印的刻痕都磨秃了，还舍不得给人家，结果众叛亲离，归于失败。
虽然，项羽失败的原因不仅如此，但其如此为人，也确实是一个大缺点。
一个范增尚不能用，更不用说搞五湖四海和浩浩荡荡了。
关于奖惩严明的度量，必须慎重考虑。
对于重要贡献，要给予重大的奖励，而且要郑重其事。
否则，也达不到鼓励的目的，甚至起到破坏情绪的作用。
如果对于重大贡献者，只给予微不足道的物质鼓励，在形式上又是漫不经心，那无异于是对贡献者的嘲弄。
可见，奖惩的度，要与期望值大体接近。
这个期望值有多大，须要管理者深入体察。
还要看到，期望值是不断变化的。
它参照历史，参照环境，甚至参照物价在变动。
（四）、及时兑现。
及时兑现，主要是从精神鼓励要取得最佳效果来考虑的。
及时兑现，使人能很快得到精神满足，能明确奖惩措施的具体指向，毫不含糊。
及时兑现还能使奖惩的心理效果最强烈。
当行为人期待着结果出现时，结果没有出现，他的紧张心情（这里说的紧张是一种心理上的兴奋）就会缓解。
例如，自己知道某件事没办好，一方面想这回准得受批评，一方面也可能想怎样为自己辩解、开脱，他对结果的关注程度是很高的。
然而，管理者没有任何反映，时间一久，他的紧张就缓解了，甚至以为平安无事。
又比如，某人做出了一些成绩，原以为会受到赞扬和奖励，或者，到了年末，回顾一年，取得了较突出的成绩，估计应该得到赞扬，可是管理者漠然处之，时间一长，他也就泄气了。
这两种情况出现以后再去奖惩，受到奖惩的人，都觉得无所谓了。
前面提到项羽的为人，不及时予以奖励、任用，也是造成将士失望的一个重要原因。
我们花费了不少时间来解释这十六个字，因为，它是搞好管理最基本的、不可缺少的条件。
每一个管理者，都应该竭尽全力去创造这些条件，这是管理者的基本责任。
要经常想一想，你在处理日常事务时，是不是在这十六个字上下到了功夫？
如果真下到了功夫，管理工作就会越来越轻松，大家也各有专司，不至混乱。
<<红楼梦>>第十三回、第十四回讲凤姐主持宁府的丧事，也无非是用了这个方法。
可见，这不是秘诀，而是成熟的经验。
我们需要做的是，认认真真地去运用，去体会。
四、如何撰写一项制度。
将如何撰写一项制度列入谈目标管理的内容中，原因有两个。
其一，明确责任，理顺关系要体现在制度上，所以要阐述怎样撰写一项制度。
其二，实际工作中，许多人不大了解怎样撰写一项制度。
需要共同来探讨。
撰写一项制度。
本应从如何建立制
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