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整体战略的选择与战略计划的制定
第六讲整体战略的选择与战略计划的制定
企业整体战略（generalstrategy）又称公司战略或主战略（corporate,master,orgrandstrategy）,是指实现企业总体目标，对企业未来发展的总方向所作的长期的、总体性的谋划。
它是统筹企业各业务单位战略和职能战略等分战略的全局性指导纲领。
无论企业规模大小，产品多少，其总体战略主要是解决经营范围、方向和道路问题，具体考虑以下几点：
（1）企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变？
（2）如果扩张，是通过内部发展，还是通过外部收购、合并或合资经营？
（3）企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足其他产业？
一、企业整体战略的选择
目前，关于公司战略的定义有许多种，起初，人们用这一词汇来描述决定公司目标、制定实现目标的原则与政策。
随着时间的推移，人们逐渐把公司战略分为两个层面，即业务层面的战略和公司层面的战略。
公司总体战略与业务层面的分战略是一个从属和保证的关系。
分战略从属于总体战略，由总体战略所制约；分战略又对总体战略的实现起到保证作用。
分战略对总体战略的从属性表现在三个方面：
（1）方向上的从属性。
分战略的方向必须符合总体战略的方向。
（2）目标上的从属性。
分战略的目标必须要符合总体战略的要求，并保证其实现。
（3）战略调整上的从属性。
企业总体战略为适应外部环境发生的变化而进行适当调整和变革时，分战略也要按照总体战略的要求作适当的调整。
在各种环境中有可能被企业采用的四种整体战略是：
稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略、混合型战略。
这四种战略可以说是企业的大战略，在战略的结构层次上是属于最高层次的战略。
另外，还有许多可以包含在上述内容中的具体战略或者说分战略，如企业的技术战略、市场战略、产品战略、财务战略、研究与开发战略、投资战略等。
而企业的市场战略还可以具体划分为市场渗透战略、市场定位战略、市场开发战略等；企业的产品战略也可划分为产品竞争战略、产品开发战略、产品多样化战略、产品生产周期战略等。
（一）企业战略的结构
企业战略的结构具有多层次性，一系列的战略则构成了企业战略的结构体系。
以企业的扩张型战略为例，如图所示：
企业战略选择是战略计划制定过程的核心。
企业的战略任务与战略目标一般不会频繁改变，因此，与任务和目标的选择相比，战略的选择是企业持续发展和重大变革的重要的工作；而与企业的分阶段目标、发展计划、行动计划、项目计划和企业的资源配置相比，战略的影响力则更显得深入和持久，也更加重要。
因此，即使战略环境发生变化，一些未预料到的不确定性因素占据主导地位时，战略一般也不发生重大变化。
如果企业的整体战略迫于环境而改变，则意味着战略管理工作的全部失败。
（二）整体战略的类型选择
1、稳定型战略（stabilitystrategies）
对于任何一个企业来说，它不可能总处于最有利的经营环境之中，而且即使面临着相当不利的市场条件和日益严峻的挑战，也不是都能够实现全面的战略转移，另辟蹊径以求成功。
这时，企业采取稳定的战略，也许是一种明智的选择，尽管它不是积极的。
有两种基本的可供选择的稳定型战略。
（1）暂停或谨慎前行（pauseorproceedwithcaution）战略。
采用暂停战略，主要有下列原因：
A，企业经过一段时间的快速扩张，或收购了一些企业，需要暂时停下来整合资源，调整结构或加强管理；
B，产业进入成熟期，销售增长放慢，甚至呈零增长状态，前景尚不明朗；
C，外部环境中的主要因素正在或即将发生巨大变化，很难预测究竟是威胁大于机会，还是机会大于威胁。
在出现以上情况中的一种或几种时，在短期内奉行暂停战略是很有用的。
必须指出，执行暂停或谨慎战略时，应当时刻注意外部环境的变化。
外部环境是快速变化动、难于预测的，它可能不久就带来许多新的机会或威胁，要么赶快抓紧，要么尽快回避。
无论如何，高层管理者都应及时做出新的决策，在可能的时候改变维持现状的暂停战略，否则就会使企业错过机会或遭受原本可以避免的损失。
（2）抽资（harvestorharvesting）战略。
也译为收获（收割）战略，又称利润（profit）战略。
它是指企业暂时维持现状，不再追加投资以求发展，而将企业的利润或现金流量储存起来，等待机会再投入。
采用这种战略的原因与暂停战略相似，主要是产业已进入成熟期，市场前景不太乐观，或者外部环境正在快速变化，预测困难，只好静观其变。
抽资战略也常被企业用于其下属的某一战略经营单位、产品线或特定产品。
即不再对它投资，而将它的利润或现金流量抽出来，暂时储存或用于支持其他急需资金去发展的战略经营单位或产品。
下列情况可能成为采用抽资战略的对象：
A、企业内部某领域正处在稳定或开始衰退的市场；
B、企业的某领域不能带来满意的利润，但暂时还不能放弃；
C、企业某领域并非公司经营中的主要部分，不能对公司做出很大贡献；
D、如不再对其追加投资，其市场份额和销售额下降的幅度不大。
抽资战略如同暂停战略一样，应对市场环境做出及时的观察。
如市场情况出现新的机会，它可能改为扩张型战略，相反，如情况恶化或出现新的威胁，它又可以改为紧缩性战略。
一般来说，成熟行业中具有统治地位的公司及小的公司通常实施这种战略。
西方的企业管理著作经常引用的一个例子就是航天工业企业，它的发展至少受到两方面因素的影响，从而处于不断变化的环境之中。
一是政府对航天工业态度的经常变化，而航天工业的发展在很大程度上必须依赖于政府的支持；二是公众对航天工业的态度也时常变化。
例如，1985年，美国航天飞机“挑战者”号发生爆炸事故后，美国公众反应强烈，政府因而面临强大的舆论压力，所以，不得不暂停一切有关的试验，这无疑对航天工业是一个沉重的打击。
而对于那些创业时间不长、管理经验尚不丰富且规模小的年轻企业来说，为保持长期发展，使企业在利润和销售方面保持一定的稳定性都是相当必要的。
当然，对一些在成熟行业中处于领先地位的企业来说，如果自己感觉到在目前的状况下干得很好，或者感觉到自己是成功的，并且管理者无法判断采用其他战略所能带来的结果，而生产新的产品、提供新的服务及开拓新的市场将面临较高的失败概率时，这对于一个已获得成功并要求尽量避免风险的大企业来说，是不愿承受的。
此时，战略管理者就会认为，继续从事已经熟悉的工作、原来的产品生产和服务，并保持原有的市场份额是合理的，也是恰当的，过多的扩张也可能因估计不到理想目标与实际情况的差距而导致生产效率下降，况且调整战略本身就是一种风险行为。
所以，采取这种稳定型战略比较容易，这时外部环境相对稳定，既没有大的威胁，也没有大的机会，管理者希望通过墨守陈规的办法来解决不断出现的实际问题，以求得企业的生存与发展。
总之，这是一种稳中求进的战略思考。
抽资战略的动作过程如下图所示：
（+）
清算
现
金市场份额
流开始清算战略
（-）
清算战略对现金流的影响
一般来说，采取稳定战略的企业都集中生产单一产品或提供单一劳务。
它们的发展是依靠在稳定增长的市场上保持他们的占有率，或依靠缓慢地提高市场占有率，或靠增加新的产品或劳务（但仅限于广泛的市场研究后），或靠在地域上扩大市场覆盖面。
在西方，公用事业、运输、银行和保险等行业中，许多企业都采用稳定战略。
2、扩张型战略（expansionstrategies）
“发展”是企业成长的核心，“增长”是企业发展的主体，“扩张”是增长的主要手段。
从管理的角度讲，增长是一种选择，也是一种管理决策，它主要通过扩张型的战略决策来实施。
扩张型战略又称发展战略（growthstrategies），也直译为成长战略，是最广泛采用的战略。
企业采用扩张型战略，有多种原因，主要是：
（1）许多企业的经营者把企业的发展同他们个人的工作业绩及未来的前途联系起来，也就是说，他们努力把事业发展作为自己领导有效性的标志。
同时，许多西方企对企业高级经营者实施股票期权措施，作为激励手段。
拥有股票的经营者必然会尽量发展企业促使股票价格上涨，从股票增值中盈利。
（2）企业投资者的期望。
投资者，特别是对企业战略选择有较大决定权的投资者，期望通过企业高速发展为自己谋取经济利益，通过对董事会施加压力，使之通过强势的发展战略。
（3）对某些产业或企业来说，政府干预，比如，制定扶持，鼓励扩张的政策，给予特殊的优惠等也可能促成企业采取发展态势的原因之一。
企业的增长或扩张同样具有规律性和周期性。
根据现代企业发展的案例，我们同样可以将企业增长或扩张划分为五个阶段，分别为计划、启动、渗透、加速增长和过渡阶段。
当然，企业实行扩张型的发展战略时，环境中存在的机会必须与企业的内部条件基本吻合，这就是“需要”与“可能”的平衡。
这样，采取扩张型战略就存在两种可能的结果。
如果外部机会与内部条件吻合，则发展战略和会改善组织是经营效果。
哈佛大学商学院和美国市场经营研究所举办的“市场战略的利润影响”计划项目研究了北美57家主要的公司，发现在发展战略和投资收益之间存在着直接和正相关关系。
该研究表明，实现发展战略的公司，和那些处于同样环境的公司比较，销售收入和利润的增长都要快的多。
而且，根据经验曲线理论，采用发展战略的企业所导致的组织规模和经验的增长会带来有效性的相应提高。
尽管扩张型战略对众多企业都有很大的吸引力，但它也隐藏着风险。
德鲁克就说过：
“发展就是冒险”，特别是对于资源和能力条件尚不足以支撑发展的企业来说，采用发展战略所带来的风险将更大。
盲目过快的扩张在短期内可能的结果是会降低效率，从长期看则可能是灾难，所以企业经营者应当预防“大就是好”的模糊观念，避免把“馅饼”变成“陷阱”。
由于企业扩张战略的周期性或其规律性，驱使企业在实施扩张战略时必须依据自身的内部条件与外部的依存环境在扩张的不同阶段采用不同的战略模式：
启动战略，其基本目标是在获得企业适度增长的同时，集中全部力量使企业尽快进入效益与扩张协调统一的良性循环轨道；渗透战略，基本目标是在占领部分市场的基础上，巩固原有成果，并通过各种途径积极扩大市场份额，加快企业的增长速度与扩张速度；加速增长战略，其基本目标是充分利用外部机会和发掘企业的内部潜力，将加速扩张的时间维持得越长越好；过渡战略，其基本目标是在企业达到扩张顶峰之时为企业提供一个巩固、消化、调整和重组的机会，同时为下一个周期性的扩张作好准备。
过渡战略是企业扩张战略的重要组织部分，它类似于周期规律性的“低谷”，同时又是下一个周期性的“起点”，常被人们忽略，也相对比较棘手，因为实施过渡性的战略而进行反潮流式的调整通常需要付出不小的代价。
实施扩张战略的途径可以说有许多，下面是几种可供选择的扩张型战略：
（1）单一经营（singlebusiness）战略
单一经营战略就是集中生产单一的或少数几种产品或服务，面向单一的市场，或采用单一的专业技术，不开发或少开发新产品或服务。
企业发展主要通过市场渗透和市场开拓，扩展市场或提高市场占有率，来实现生产规模的扩大和利润的增长。
采用这种战略一般有几种情况，一种是产业的性质所决定的，如采掘工业（矿山，油田，气田等）、公用事业（电站，煤气公司，公交，自来水等）交通运输业、金融保险业、信托投资业等。
另一种情况是在加工业中，有些企业或限于实力，或由于经营者的价值观（把所有的鸡蛋都放在一个篮子里），或因有关科学技术的发展速度比较慢（相对稳定的经营环境）等，也有采用这种战略的。
例如，过去长虹电器公司就曾经实行过“独生子战略”，这也属于单一经营战略。
对于加工业来说，单一经营战略的风险在于，如企业现有产品或服务的市场衰退，就会出现危机。
单一经营战略的理论基础是规模经济原理和经验曲线原理。
规模经济是指当固定成本投入为一定量时，经济规模越大，可变成本随之成比例增加，而分摊到每一单位产品上的固定成本却会成比例地下降，导致单位成本下降。
经验曲线，也称为学习曲线，反映的是操作者反复从事某一工序的操作，随着工作熟练性的提高，其工序的时间在一定限度内会逐渐缩短，因此，当企业所生产的某一产品规模扩大时，其单件的生产时间将会呈现下降的趋势。
当然，这一趋势是缓慢的，而且当单位产品所需要的工时的下降可能会同时伴随着培训费用或报酬的增加，因而其作用是有限的。
单
位
产
品
成
本经验
/曲线
工
时累积产量
经验曲线
国外有学者将企业超过95%的收入来自于某一项或某主导业务,以及一家公司的收入中70%-95%来自于某一业务,也划归为单一事业型或主导事业型的低层次的多元化。
例如,箭牌口香糖公司（Wm.WrigleyJr.Company）,它的全部精力都放在口香糖市场。
（2）同心多元化（concentricdiversification）战略
多元化公司的各项事业的关联程度不同，造成了各个多元化公司的具体类型也不同。
同心多元化也称为相关多元化（relateddiversification）。
当一家公司超过30%的收入不是来自其主导事业，且它的事业相互之间有着某种联系时，该公司的多元化战略就是相关型的。
当这种联系直接而且频繁时，该公司就属于相关约束型公司。
其突出特点是，新增产品或服务与原有产品或服务在大类别上、生产技术上或营销方式上是相似的、相关联的，可以继续利用本企业的专门技能和技术经验、设备或生产线、销售渠道或顾客基础。
采用这种战略一般不会改变企业原来所属的产业部门。
同心多元化既可以分散单一经营的风险，有可以充分发挥企业原有的专长，收到协同效果，且扩张起来比较容易。
我国的一汽，二汽过去都仅单一生产卡车，现在已扩展到生产各种轿车、中型客车、专用车辆等等。
青岛海尔集团过去是专业生产电冰箱、冰柜、空调器等的厂商，现在已扩展到生产电视设备。
四川琪达公司从生产衬衫起步，现在同时生产西服套装、床上用品、针织品等。
化工、石油化工等资金（技术）密集型产业中，实行同心多元化战略的也有很多。
此外，国外著名企业如通用、福特、丰田汽车，松下、索尼、东芝、日立等家电，杜邦化学品、强生、辉瑞等医药公司等都是实行这种战略。
（3）复合多样化（conglomeratediversification）战略。
与同心多元化战略的区别是，新增加的产品或服务与原有的产品或服务毫不相干，不能利用企业原有的专门技能，设备、生产线等，所以这种战略又称为不相关的多元化（unrelateddiversification）。
采用这种战略，一般是跨产业经营。
这类企业举例：
江苏春兰先是制造空调，后又生产摩托；四川“剑南春”以酒为主业，兼营服务旅游、高科技应用、房地产开发等；杭州万向集团拥有汽车零部件、基础置地业、自然资源业、中介服务业四大主业。
国外的例子，美国的非力浦·莫里斯公司除了万宝路香烟，还生产啤酒，兼营软饮料（七喜，已失败）、专用纸张、包装材料、房屋建造和设计等；可口可乐除饮料外，还收购了哥伦比亚电影公司等。
跨产业经营最突出的优点就是可以充分利用不同产业的发展机会，通过向不同的市场提供产品或服务来分散经营风险，利用协同来提高企业的总体盈利能力和灵活性。
当然，采用此战略首先企业要有足够的实力，其次，对多样化业务必须妥善选择，要牢牢抓住一个主业（corebusiness）。
根据一项对美国《财富》杂志100家企业中的145家多样化制造企业进行的调查，发现这些企业销售总额的50%以上来自它们各自的主业。
（4）纵向一体化（verticalintegration）战略。
纵向一体化，也称为垂直一体化，是企业在两个方向上去扩展其经营业务的一种战略。
向产品销售的方向发展，称为前向一体化（forwardintegration）.如向原材料供应的方向发展，成为后向一体化（backwardintegration）。
无论前向还是后向，企业一般都要实现跨行业经营。
最典型的是钢铁企业，自营矿山或自建电厂，耐火材料厂，包装材料厂等，就是后向一体化；在全国重点城市设立销售服务点，或用自己生产的钢材加工门窗、家具等出售，就是前向一体化
（5）横向一体化（horizontalintegration）战略。
或称为水平一体化战略，指企业通过收购同行业竞争对手去扩张经营业务的一种战略。
20世纪90年代跨国公司最热衷于这一发展之道。
通过实行横向一体化战略，企业产品或服务的品种一般会增加，而且新的产品或服务与原有的相似、相关，所以同实行同心多样化战略的结果很相近。
区别在于，同心多样化战略可以通过内部发展（如自行开发新产品或引进新产品），又可以通过收购同产业的其他企业（其收购对象的产品不一定与企业自身的产品直接相互竞争）。
实行横向一体化战略，则必然是通过收购竞争对手（它的某些产品必然与企业的产品在直接竞争），而不是通过内部的发展。
当然，这两种战略的差别很小。
横向一体化战略在很多产业中已成为最手管理者重视的战略，其中也包括银行业。
美国银行总数已从19世纪80年代末的14000家减少到1996年的9000家，仅在1995年就有500家银行宣布合并。
分析家预测银行业的横向一体化趋势会继续下去，直到25家最大的银行的市场份额提高到80%为止，这一过程可能需要10年才能完成。
一体化战略虽然有诸如增加获利的可能性，加强成本和质量控制，发展规模经济，降低费用，有利于企业整体创新，提高进入壁垒，防止竞争对手渗透等优势，但是值得注意的是20世纪90年代以来一体化战略的适用性正在逐步发生变化，横向一体化兼并活动越来越盛行，而纵向一体化的情况却大不如前。
由于长期性的“关系型合同”既有市场交易的灵活性，又可以避免现货合同所导致的许多交易费用，所以在西欧和北美的许多产业中，都出现了一股强劲的远离纵向一体化的势头，特别是美国的一些产业部门正在减少采用在历史上曾实行的一体化战略，这在和大程度上是受到日本企业的启发，因为许多日本企业都与自己的供应商建立起非常密切的合作关系。
反映在两个方面。
一是企业重新定义与供应商的关系。
生产商不再依赖于竞争性的报价供货和书面合同，而更加注重长期合作所带来的灵活性和密切协作关系。
在汽车制造业和电子产品行业，大公司纷纷减少供应商数量，并推出供应商认证项目，由供应商自己证明能够达到生产商提出的标准，这样，双方的关系就越来越少地依赖于法律形式的合同，而更加注重信任和长期盒子的互利互惠关系了。
二是企业越来越多地将零部件和服务业务外包。
受压缩成本的驱动，企业对价值链的每一项活动都进行了详细的考察，如果哪项活动外部供应商的效率更高，那么就将其外包。
因此，与一体化战略相反的分解战略（disintegration），奉行的就是在全球范围内得到产品或零部件的供应。
外购（outsourcing）这种方法正在被广泛地采用。
外包和反向一体化催生了一种新的组织形式：
虚拟公司，这种公司的主要职能就是协调众多供应商的活动。
（6）合并（merger）战略。
合并可视为一种扩张型战略，也可看作实施上述扩张型战略的手段。
有几种形式：
A、真正意义上的合并，又称统一（consolidation）。
由A公司和B公司合并组成C公司，A公司和B公司都不再存在。
B、收购或兼并（acquisition）。
A公司购买B公司的资产，继承它的债务，或A公司购买B公司的全部股票，继承B公司的资产和负债，A公司继续经营，B公司不再存在。
C、控股（holding）。
A公司购买B公司的大部分（但不是全部）股票，或向B公司注入大量资本金，达到控股的程度，A、B公司继续经营，A公司称为母公司，B公司则为A公司的子公司。
（7）合资经营（jointventure）。
合资经营同合并一样，既可以看作是一种扩张战略，也可看作是实施上述战略的一种手段。
其特点是两个或两个以上的企业共同出资组建一个新企业，该企业为出资者企业联合所有。
合资经营可以出现在一个国家的几个企业之间，也可以出现在不同国家的几个企业之间。
。
合资经营的主要原因有：
便于进入外国市场；便于得到外国的资源；便于利用外国的人才和分销渠道；便于分散经营风险。
企业走国际化道路乃是历史的必然，战后西方企业为降低生产成本或绕过贸易壁垒，纷纷在发展中国家投资建厂，组织跨国生产。
中国企业在经过20年的积聚后，已经初步具备了海外投资的条件，并且从长远的发展来看，海外直接投资是实现企业扩张战略可供选择的有效途径之一。
企业对外直接投资主要采取三种形式：
独资、合资和合营。
企业根据受资国的具体国情和企业扩张的目标及掌握优势的大小来决定投资形式。
在选择投资形式时，企业通常考虑的问题有：
（1）组织形式的选择，由谁来控制国外的经营活动？
是子公司形式还是分支机构形式？
前者因具有在国外独立的法人地位而有权控制企业在他国的活动，后者则不具备独立性，一切受命于企业，对此应进行利弊权衡。
（2）如果是合资形式，则必须对所有股权的比重做出考虑，一般受资国都会对合资企业中外资的比例做出规定，企业则要在此限度内做出决策。
（3）谁对企业的对外直接投资的财务政策和经营政策负有最终责任。
这就是说，无论采取何种直接投资形式都必须有一个专门的机构负责这方面的决策和实施监督与控制工作，而且企业管理阶层特别要注意协调海外业务与国内业务的关系。
总结起来，企业实现扩张战略的主要途径就有三条：
企业实现扩张战略的主要途径
途径
要素
范围
主要手段
强化市场
产品、产品线、市场
产业内
市场渗透、产品开发、地理扩大
多样化经营
经营品种和范围
产业内外
内部发展，垂直、水平及跨行业发展
国际化
经营市场
世界市场
出口、许可证贸易、直接投资
3、紧缩型战略（retrenchmentstrategies）
企业无论是出于自身的原因，还是由于外部环境的威胁，都可能使自己的利润水平、销售水平等处于不断下降的过程之中，这时企业有可能被迫实行紧缩型战略。
内因如企业在市场上处境艰难，市场份额在缩小；资金周围不灵，原材料供应困难；企业原来执行的其他战略没有完成预定目标，造成经营上的困难；过去的战略被证明是错误的，而新的更具进攻含义的扩张型战略又缺乏必要的资源和财政的支持等。
外因如普遍性的经济不景气，出口产品遇到所在国的抵制，国内需求不足，银根紧缩，而企业内部条件又不足以克服外部的威胁因素，或者本行业所处环境已没有多少机会，而其他行业却具有巨大的潜在市场，企业能在那些行业中发挥自己的力量等，这些因素都会导致企业采取紧缩型战略。
有几种可供选择的战略：
（1）转向（turnaround）战略。
其实就是真正意义上的收缩或压缩（contractionorcut-back）。
实行转向战略经常采取的措施主要有：
A、更换管理者，包括从高层到基层的管理者；
B、裁减人员或减少工时。
企业可以通过减员来实施紧缩型战略，这是西方企业面临经济不景气或企业自身市场前景不好时经常采用的方法。
如1990年Bethehem钢铁公司就已经开始进行大量的裁员，从1981年的83000名雇员削减到1993年的20000名雇员；
C、削减资本支出、研究开发费用、广告和促销费用以及一般经常性支出，并加强成本控制；
D、压低产品产量，甚至将一些车间或生产线停下来。
如花花公子企业公司在1982年ChristieHefner成为企业总裁时，公司已损失了5200亿美元，他所采取的紧缩战略包括在1986年关闭了著名的俱乐部，取消了其电视频道，合并了许多部门，减少人员以降低成本并加强经营管理。
1990年后，该公司尽管境况没有发生完全改变，但已经有了明显的起色。
E、一些闲置未用的资产；
F、加紧催收应收货款；
G、强调集权，将原已分散的一些决策权收回来。
（2）放弃（divestmentordivestiture）战略。
放弃战略也称剥离战略，较转向战略更进一步，就是企业买掉其下属的某个战略经营单位（子公司或事业部）、某个生产部门或某条生产线，以求获得资金来解救自身的
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