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elearning人力资源
什么是E-Learning
E-learning的译法：
数字化学习、网络化学习、电子化学习、在线学习（OnlineLearning）、在线培训（e-training）
E-learning的定义
E-learning是指主要通过互联网进行的学习与教学活动，它充分利用现代信息技术所提供的，具有全新沟通机制与丰富资源的学习环境，实现一种全新学习方式；这种学习方式将改变传统教学中教学者的作用和师生之间的关系，从而根本改变教学结构和教育本质－何克抗
美国教育部2000年度“教育技术白皮书”关于“e-learning”这一概念的说法:
e-learning是一种受教育的方式，包括新的沟通机制和人与人之间的交互作用。
这些新的沟通机制是指：
计算机网络、多媒体、专业内容系统、信息搜索、电子图书馆、远程学习与网上课堂等。
e-learning指的是通过internet进行的教育及相关服务。
e-learning提供的学习随时随地，从而为终身学习提供了可能；学员在e-learning中是以一个全新的方式进行学习。
e-learning将改变教师的作用和师生之间的关系，从而改变教育的本质。
e-learning是提高学员判断性思维和分析能力的重要途径。
e-learning能很好地实现某些教育目标，但是不能替代传统的课堂教学。
e-learning涵盖了一系列的应用与方法，如基于web的学习，计算机辅助学习，虚拟教室和数字化协作。
它包括通过互联网、局域网与广域网、录像带、卫星广播、互动电视和CD-ROM的内容发布（美国培训与开发协会ASTD）
广义的e-learning是指运用电子技术进行的学习行为，包括基于电视会议、CD-ROM和互联网等技术的学习行为；狭义的e-learning，可以理解为专指基于互联网的学习。
E-learning的应用领域教育领域；基础教育领域高等教育领域远程教育领域企业领域；培训知识管理绩效支持
企业与教育领域e-learning的应用区别
使用目的
企业文化、产品知识、工作技能方面，更关注员工绩效，关注员工学习与企业工作内容的结合
内容建设
解决工作中的实际问题
直接外购课程
从平台技术上
功能强大
与企业其他信息系统的衔接
关注成本与效益
E-learning与企业人力资源开发
企业信息化的发展使得E-learning成为可能。
E-learning成为企业人力资源开发（培训、绩效支持、职业发展）的新途径。
E-learning是构建学习型组织，促进终身学习的最佳选择。
E-learning通过共同学习为创造组织知识提供了方法和手段。
以E-Learning为主导，传统的教室学习为补充的培训方式可以给企业带来更好的培训效果。
E-learning在企业的发展现状
国外
2006年，E-learning在美国培训市场已占到三分之一，成为一种身价百亿的“主流培训方式”。
全美500大企业中已有接近60%开始以e-learning作为教育训练的主要辅助工具。
根据美国培训与发展协会（ASTD）预测，到2010年雇员人数超过500的公司90%都将采用e-learning培训。
欧盟各国企业的E-Learning市场增长速度也非常快
日本企业大约从1998年开始导入E-Learning，1000人以上的大型企业，已有60％的比例导入E-learning，中小企业的导入比例也达到25％左右。
E-learning在企业的发展现状
国外
加拿大基于网络的分布式培训方式的企业数量从1997年的25％上涨到2002年的50％，13％的培训都是应用E-Learning完成的。
世界500强企业中，80%以上已实施E-learning
E-learning已成为一种产业
提供e-learning平台
提供E-learning课程
提供服务（咨询与服务）
国内
随着跨国企业进入国内而引进
E-learning客户主要是大中型企业和部分的知识密集度高的中小企业，主要是在IT、电信、电子等行业。
企业E-Learning市场85％-90％的市场份额都是在北京、上海、深圳、广州等大型城市。
越来越多的企业建立自己的网络大学
组织中人力资源开发
人力资源管理
人力资源管理的定义
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
人力资源管理的具体职能主要包括：
企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。
人力资源管理的具体内容
（1）
人力资源规划
帮助组织通过最佳方式获得达成组织目标所需要的人力资源，包括人力资源的预测、人力资源目标的设定与战略规划、人力资源规划的执行、人力资源规划的执行效果评估。
招募和甄选
获取企业符合职位和组织期望的优秀人才，采用各种测试工具和手段对求职者进行筛选
培训与开发
设计与实施培训，提升现有员工的素质与能力
人力资源管理的具体内容
（2）
薪酬管理
根据员工的职位和能力支付劳动报酬，是企业吸纳、保留和激励员工的关键手段
绩效管理
促进员工达与目标的管理
员工关系
创造积极的工作环境，包括良好的人际关系、积极的工作氛围、建立组织与员工之间的劳动契约与心理契约
人力资源管理部门的组织结构
人力资源开发
人力资源开发是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动
培训与开发
通过有计划的学习、分析，确保并帮助员工个人提高关键技术和能力，以便胜任现在和将来的工作。
主要包括三种：
新员工的入职培训
管理技能的开发
员工的业务培训
职业开发
确保个人职业目标与整个组织的目标一致的基础上，以期实现个人与组织需求之间的最佳匹配。
职业规划
个人通过评价自己技术、能力，了解自己的兴趣、价值观、机会等因素，从而选择合适的职业生涯发展目标，建立一个比较现实的职业规划方案，并努力去实现它。
职业管理
组织对员工实施其职业生涯规划的督导
组织发展
为了改进组织效率，解决组织中存在的问题，并达成组织的目标，根据组织内外环境的变化，有计划地改善和更新企业组织的过程。
着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构和组织管理方式
人力资源开发与人力资源管理各职能的关系
与职位设计的关系
与培训需求分析有关，通过职位分析来明确员工需要什么样的培训
与人力资源规划的关系
是人力资源开发策略制定的前提和指导方向
与人员招聘甄选的关系
人员招聘甄选的后继工作就是入职培训，这是员工上岗的前提和基础
与绩效管理的关系
绩效考核为培训需求分析中的人员分析提供数据和信息，培训与开发又是员工改进绩效的手段与工具
人力资源开发职能部门的组织架构
（1）
客户模式
专项的培训课程由客户开发，能很好的满足组织内某些职能部门的培训需求。
学院模式
类似一所大学，培训活动由主管和具有专业知识的专家来共同领导。
矩阵模式
培训者具有培训专家和职能专家两方面的职责
人力资源开发职能部门的组织架构
（2）
企业办学
趋向提供范围更广的培训项目和课程，客户群不仅包括雇员和经理，还包括公司的外部客户。
虚拟模式
雇员对学习负主要责任
最有效的学习在工作当中进行
职能虚拟化，即培训外包
人力资源开发对于组织的重要性
核心竞争力
能够为顾客带来特殊价值的一系列知识、技能、技术的组合。
简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的能力
主要包括：
核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力
企业核心竞争力取决于组织和员工素质与学习能力
人力资源开发对于企业的重要性
企业的竞争是员工素质与能力的竞争
新技术的不断应用使再培训的需求增加
企业组织结构的变化，赋予员工更大的责任，因而需要更多技能的培训与开发
培训与开发的投入可提高员工的忠诚度与满意度
高额的培训投资回报率
人力资源开发的起源与发展
人力资源开发的发展历史
早期的学徒培训
早期的职业教育
工厂学校的出现
培训职业的创建与专业培训师的产生
人力资源开发领域的发展
人力资源开发人员的能力与素质
人力资源开发人员的职责
主要工作包括培训需求分析、培训项目的设计，培训行政管理
人力资源开发人员面临的挑战
人力资源管理外包
所谓人力资源管理外包，是指企业将本来由企业内部人力资源职能部门行使的部分或者全部人力资源管理职能，以委托和代理的形式交给企业外部的专业机构来完成的一种模式。
经济全球化
要求人力资源开发人员掌握国际上最先进的培训理念、技术和方法，使企业的培训开发体系与国际接轨
要求人力资源开发人员掌握跨文化培训的理论、技术和方法
建立学习型组织
要求人力资源开发人员掌握学习型组织建设的原理、技术和方法，使企业的培训开发从传统的个人学习向团队学习和组织学习转变，从传统的传授知识和技能训练向改变员工的思维模式方向转变
终身学习的要求
要求人力资源开发人员必须基于员工的职业生涯不同阶段的需要来分析其培训需求
信息技术对人力资源开发专业人员的挑战
要求人力资源开发人员能够熟悉和掌握各种信息技术在培训开发中的应用，能够利用信息技术来展开现代化的培训，提高培训的效果
对人力资源开发人员的培训内容
培训开发的学习的基本理论
教育心理学、社会心理学、管理心理学
培训与开发的技术和方法
工作分析的方法、培训需求分析的技术、培训课程设计、培训过程控制的技术、培训效果评估的技术
人力资源管理系统知识和技能的培训
与组织的产品和业务相关的背景知识的培训
人力资源管理人员的资格认证
与人力资源开发相关的学习理论
成人学习理论
成人学习者的特征
成人学习目的明确，知道他们为什么要学习
学习以及时、有用为取向，以解决问题为核心
成人具有独立的、不断强化、自我指导的个性
有丰富多样有个性化的经验
成人受到内部和外
社会学习理论
阿尔伯特·班杜拉（AlbertBandura，1925－），美国心理学家，新行为主义的主要代表人物之一，社会学习理论的创始人。
社会学习是指人们通过观察他们认为值得依赖的知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习。
社会学习理论认为那些被强化或奖赏的行为会再次发生，人们会不断向那些被奖励过的行为或技能的示范者学习。
观察学习
人后天习得行为主要有两种途径：
一是依靠个体的直接实践活动，这是直接经验学习；另一种是间接经验学习，即通过观察他人行为而学习，这是人类行为的最重要来源。
班杜拉认为，人后天习得行为主要有两种途径：
一是依靠个体的直接实践活动，这是直接经验学习；另一种是间接经验学习，即通过观察他人行为而学习，这是人类行为的最重要来源，建立在替代基础上的间接学习模式是人类的主要学习形式。
通过观察学习，可以使人们避免去重复尝试错误而带来的危险，避免走前人走过的弯路。
班杜拉认为，传统的学习理论，如桑代克的联结理论、华生的经典性条件反射理论等几乎都局限于直接经验的学习，不能解释人类许多习得的行为，他强调间接学习即观察学习的重要性。
自我效能
自我效能是指人确信自己能够成功地完成某种任务的预期
自我效能影响人们完成某种学习或工作的效果，以及学习或工作的努力程度，一般来说自我效能感愈强烈，付出的努力愈大，承受失败或挫折的能力愈强，坚持的时间也愈长久。
柯布的学习类型
经验学习（experimentallearning）
经验学习过程是由四个适应性学习阶段构成的环形结构组成，包括具体经验，反思性观察，抽象概念化，主动实践
柯布的学习类型
四种学习类型
经验型：
偏好直接经验进行学习，更重视人际关系和感觉而非理性思考。
反思型：
偏好于通过用理论术语思考问题进行学习
理论型：
偏好通过观察，检验不同的观念以达到理解来学习
应用型：
偏好通过实际动手来学习，并且判断其实用价值。
四种学习风格（一个人的学习风格通常会把两种学习方法结合起来）
辐合式：
抽象概括和主动实践（想和做）的结合
分散式：
具体经验和反思观察（感觉和观察）的结合
同化式：
抽象概括和反思观察（思考和观察）的结合
顺应式：
具体经验和主动实践（感觉和做）的结合
关于行动学习（ActionLearning）
行动学习法是由英国管理学思想家雷格·雷文斯（RegRevans）在1940年发明的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。
行动学习就是透过行动实践学习。
即在一个专门以学习为目标的背景环境中,以组织面临的重要问题作载体,学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理,从而达到开发人力资源和发展组织的目的。
关于行动学习（ActionLearning）
行动学习的特征
以实践活动为重点
以学习团队为单位
以真实案例为对象
以角色扮演为手段
以团体决断为要求
目标设定理论
目标具有激励作用
目标两个基本属性
明确度
难度
强化理论
操作性条件反射
正强化与负强化
强化理论的应用－程序教学法
小步调
及时反馈
强化
正强化比负强化更有效
不同的对象不同的强化方式
公平理论
该理论的基本要点
人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。
人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。
公平感直接影响职工的工作动机和行为。
在培训中贯彻公平原则
培训与开发的需求分析
培训需求分析的技术方法
观察法
以旁观者的角度观察员工在工作中或在会议进行中表现出的行为
问卷法
采用不同的抽样方式选择对象回答问题
咨询法
通过询问特定的关键人物来了解关于培训需求的信息
访谈法
以结构性或非结构性、正式的或非正式的对某些特定人群的谈话
团队讨论法
类似于面对面访谈，可用于任务分析、团队问题分析、团队目标设定或其他关于团队的任务或主题。
测验法
测验员工的工作熟练程度和认知度
评价中心法
适用于管理潜能开发方面的评价，让参与者处于模拟的管理情境中工作，从而发现其潜能。
书面资料研究法
用分析资料的方式考察相关的文献
战略/组织层面的需求分析
通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训与开发活动的支持。
其目的是更好地认识组织的特征，以确定什么地方需要培训，以及这些工作完成的背景条件
战略/组织层面分析的内容
明确组织目标和战略规划
了解组织资源
资金、组织的设施、组织内部的专业力量
确定组织氛围
组织氛围是组织文化的重要组成部分
考虑外在环境限制
组织面对的法律、社会、政治、经济问题。
战略/组织层面分析的途径
利用问题清单
组织是在上升期和稳定期？
组织的主要竞争对手是谁？
本组织的主要优势是什么？
组织过去取得业绩的经验？
组织准备引进什么新技术？
或采取什么新的管理措施？
为实现组织的总体战略，组织内不同部门各自将采取什么样的具体策略？
培训与开发工作将如何为组织战略目标的实施做贡献
战略/组织层面分析的信息来源
组织目标、目的和预算
人力资源储备库和技能储备库
组织氛围指数（包括不满情绪、缺勤率、离职率、生产率、态度调查、顾客投诉等）
效率指数分析
系统或子系统的变化（如新技术的加入）
管理层的要求或指示
离职面谈
目标管理或工作规划与述职报告
任务分析的步骤
通过工作分析，撰写详细的工作说明书
确定工作中包含的具体任务是什么
分析工作中所需的知识、技能、态度以及其他素质特征
指出哪些工作任务和知识、技能、态度等是可以通过培训得到改进的
对这些可以由培训加以改进的领域进行培训的优先次序排列。
确定一项工作包括主要任务的方法
刺激－反应－反馈法
时间抽样法
关键事件技术
实质是一种访谈法
任务评价法
用问卷调查熟悉业务的组织成员
工作－职责－任务
将工作任务层层分解
DACUM表的研制步骤：
（1）对所研讨的职业（专业）岗位进行讨论，写出职业（专业）岗位名称，填到DACUM图表上，并讨论出与本职业（专业）相关的工作岗位。
（2）确定能力领域。
运用"头脑风暴法"使DACUM研讨人员充分发表个人意见，当能力领域提出后，再对提出的能力领域进行修改与合并。
一般一个职业（专业）岗位有8~12个能力领域。
应特别注意，对能力领域的描述，必须用一个动词开头，字不宜过多。
（3）确定各项能力领域中的技能。
对技能的描述用动词开头，并附加可操作内容。
在技能讨论时，要讨论其应掌握哪些知识，能做什么及其态度等。
DACUM表的研制步骤（续）：
（4）再次检查和定义能力领域和技能，通过增删、合并技能和能力领域，进一步完善DACUM图表（一般当一个能力领域太窄，仅有6个及以下技能，应与相关领域合并。
如果一个能力领域达到30个技能，那么这个能力领域应予以分解），并对能力领域和技能进行排序。
（5）合并整理出DACUM图表。
DACUM图表一般包括名称、能力领域、单项技能和技能操作评定等级四项内容。
技能考核评定等级标准，是为了定义实际工作中单项技能的操作水平而提出来的，它分为四级六个水平.
关键事件技术（CriticalIncidentsTechnique，CIT）
是用以识别各种工作环境下工作绩效的关键性因素的一种工作分析技术方法。
关键事件技术集中关注关键的事件，来解释深入的基本问题
关键事件技术要求以书面的形式至少描述出6个月到12个月能观察到的5个关键事件，并分别说明杰出的任职者和不称职者的任职者在这些典型事件中会如何处事。
这种工作分析的方法主要是鉴别出可以用来区分业绩好（或满意）的员工和业绩差（或不满意）的员工的关键事件。
这种方法的理论基础是，每种工作中都有一些关键事件，业绩好的员工在这些事件上表现出色，而业绩差的员工则正好相反。
任务分析的信息来源
工作说明书
人员的任职资格要求
绩效标准执行具体的工作任务
观察－抽样
查阅相关文献
访谈（任职者、主管人员、高层管理者）
专题讨论会议
分析工作中出现的问题
人员分析
分析组织成员目前所具备的知识、技术、能力程度，确定需要培训的人员
差别性人员分析
判断业绩优秀者和业绩不佳者
诊断性人员分析
寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因
人员分析可利用的信息资源
绩效评估、观察工作样本、访谈、测验
胜任力
是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
胜任力模型
是指组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列素质或素质组合，这些素质是可分级可被测评的，通常由4－6项素质要素构成
胜任力模型的两种应用方式
将胜任能力模型融会到公司的甄选体系中，以此保证参与招聘决策的每个人都依据共同的标准，而该标准应该是同优良业绩密切相关的。
将胜任能力模型融会到业绩管理体系当中，以此保证人员能够得到有关同胜任工作息息相关的行为与技巧的指导和反馈。
结果是，新雇佣的人员能够更快地实现最大生产力，并且离职率也会相应降低
胜任能力模型设计方法
归纳法
归纳法是一种通过对特定岗位员工群体中的业绩优秀员工、业绩平平员工和不称职员工的行为事件访谈，比较他们的行为差异，发掘、归纳和建立胜任能力模型的一种方法。
演绎法
演绎法是一种从商业模型，即从企业战略和流程的工作指标，依据经验推导出特定岗位员工群体胜任能力模型的一种方法。
培训与开发项目的设计与实施
培训项目设计与开发的有效模型
培训项目的设计
指将确定的培训转化为培训目标、教材说明、测试细则以及讲授策略的过程
培训项目的开发
是将教材说明、测试细则以及讲授策略转化为具体的学员材料和指导教师所需材料以及具体的测试题目的过程
培训目标
是对某一个或少数几个培训需求要点的细化，反映了组织对该培训与开发项目的基本意图与期望。
确定培训目标的意义
是确定培训内容与方法的基本依据
是对培训开发活动效果进行评估的主要依据
有利于引导受训者集中精力完成培训与学习任务
培训材料
指能够帮助学习者达成培训目标，满足培训需求的所有资料。
包括：
课程描述
课程的具体计划
学员用书、课前阅读材料
教师教学资料
培训活动的设计与说明
测试题目
课程描述
提供培训项目的基本信息，具体包括课程名称、目标学员的基本要求、培训的主要目的、本课程的主要目标、培训时间、场地以及培训教师的姓名等等
课程的具体计划
主要是设计培训的内容和活动，安排活动的前后顺序。
破冰活动
“破冰”之意，是打破人际交往间怀疑、猜忌、疏远的篱樊，就象打破严冬厚厚的冰层。
“破冰”活动作为培训开始的环节帮助人们放松并变得乐于交往和相互学习。
如：
让人们自我介绍
·两人一组组成一对，要求每一拍档介绍同组另一拍档的名字、工作等情况。
讲授法
属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。
优点
运用方便，可以同时对许多人进行培训，经济高效；
容易掌握和控制学习的进度；
有利于学员系统地接受新知识；有利于加深理解难度大的内容。
缺点
学习效果易受培训师讲授的水平影响；
由于主要是单向性的信息传递，缺乏教师和学员间必要的交流和反馈，学过的知识不易被巩固，故常被运用于一些理念性知识的培训。
讲授法
要求
培训师应具有丰富的知识和经验；讲授要有系统性，条理清晰，重点、难点突出；讲授时语言清晰，生动准确；
妥善安排好演讲的环境，如场地、音响、辅助媒体等，使所有的学员都能清晰地听到其声音，应尽量配备必要的多媒体设备，以加强培训的效果；
事先发给学员讲演的大纲与摘要，以便于学员了解演讲者的意图、方向和重点
避免在太短的时间内灌输给学员太多的资讯，以造成接收不良
讲授完应保留适当的时间让培训师与学员进行沟通，用问答方式获取学员对讲授内容的反馈。
演示
指在学员面前展示某种动作、解释某种程序或技巧，以使学员能重复相同的动作或程序。
主要适用于教授某种特殊之技能或介绍某一新的程序或技巧,如操作技能、服务技能。
优点：
程序比较具体，可重复进行，能“从做中学”，掌握快，见效快；
所谓的“百闻不如一见”，其效果比单纯的听或独要好得多
局限：
学员人数不宜太多；
需要耗费较多的时间。
做好以下工作
准备好相关的材料与设备，场地的布置应使所有的学员都能看清楚细微的动作；
事先说明示范的目的及希望达成的目标；
间断性地进行示范，使学员能够获得较完整的概念；
示范时可配合适当的讲解或其它媒体，使观看的学员均能体会示范的内容与目标；
示范后可根据学员的需要说明重点或回答学员的问题
提供学员练习的机会
案例教学的过程
教师准备案例
案例阅读
案例讨论
教师总结
案例教学的优势
参与性，变学员被动接受为主动参与
激发学员学习的积极性
促进了理论与实践的结合
提高学员解决问题的能力
学员通过案例分析达到交流的目的，锻炼了沟通技能
案例教学的不足之处
案例的准备时间较长且要求高
案例教学需要更多的培训时间，对学员能力有一定要求
对培训教师的能力要求高
升级会员 