联想企业文化之核心价值观.docx
《联想企业文化之核心价值观.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《联想企业文化之核心价值观.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
联想企业文化之核心价值观
前言
“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”。
2001年9月30日，元庆亲自签批了这凝聚联想企业文化理念的结晶——它就是联想的核心价值观。
为了让大家更好地了解她的内涵、学习她的精髓，惠阳分部人力资源处特将联想核心价值观的部分资料汇编成册，“以一斑窥全豹”希望广大同仁通过这小小宣传册获得更多的启迪和帮助！
目录
目录………………………………………….…………………..2
一、核心价值观内涵及关键行为………………………………3－5
二、服务客户12345……………………………………………5－7
三、服务转型转什么……………………………………………7－8
1、2002年服务转型四大重点…………………………………7
2、“服务的联想”远景目标……………………………………7
3、2002年服务转型目标与策略………………………………7－8
四、服务转型怎么转………………..……..……………………8－10
五、推进服务转型，我们每一个"联想人"到底要做些什么呢？
….10
六、向大企业病开火……………………………………………10－13
（1）2002“大企业病”四大主要问题……………………………11
（2）2002“向大企业病开火”四大原则………………………...11
（3）2002“向大企业病开火”目标与策略………………….12-13
七、“向大企业病开火”怎么做？
…………….……………….13—16
八、人力地图维护问答…………………………………………16—20
一、核心价值观内涵及关键行为
核心价值观
服务客户精准求实诚信共享创业创新
核心价值观内涵及关键行为
服务客户
内涵1：
我们的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让客户获得超出期望的满意；
关键行为：
见“服务客户12345”之1，2
内涵2：
我们注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求；
关键行为：
见“服务客户12345”之5.1，5.2，5.3，5.5
内涵3：
我们以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量。
（注:
技术、产品和方案是我们服务的手段。
）
关键行为：
在客户需求不能得到满足时，首先考虑是否我们的能力素质需要提升，而不是“客户的要求太特殊了”；将客户满意程度列入自己/部门的考核标准中；对贴近最终客户端部门的需求予以高优先级满足；制定流程和处理问题时，首先考虑如何让客户更方便而非自己方便；善于平衡多种客户需求和公司主要经营战略目标之间的关系，能够从经营角度，把握住关键客户的关键需求以及向客户提供服务的时机和投入成本。
精准求实
内涵：
我们力求以事实为依据,用数据来说话；乐于发现问题，勇于面对现实；
我们精益求精，努力探求做事规律；简洁高效，不断总结做事方法；
我们尊重规范和标准，纪律严明；
我们注重目标可衡量，计划可操作。
关键行为：
1、学会应用“统计分析”；2、目标要可衡量，遵守smart原则。
（Specific--清晰具体的；Measurable--可衡量的；Achievable--有挑战的；Realistic--可实现的；Timed--有时限的）
诚信共享
内涵：
我们诚实做人，注重信誉。
坦诚相待，开诚布公；
我们尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情；
我们分享远景，相互协作，共享资源，共同发展；
我们把个人追求融入到企业长远发展之中。
关键行为：
见“服务客户12345”之3.2，4；员工行为准则
创业创新
内涵：
我们永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我；
我们做岗位的主人，主动承担责任，灵活地应对变化和挑战；
我们坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆地尝试新方法和新事物，持续地改进工作。
关键行为：
了解学习业界先进做法；“服务客户12345”之3.3
二、服务客户12345
一个中心
树立以客户为中心的工作态度，能清楚地阐述谁是自己的客户，包括直接客户和最终客户。
两个价值
明白自己对直接客户的增值、明白自己为最终客户提供的价值。
三个要求
3.1投诉处理三原则
1）处理好客户界面；
2）找到责任人，分析问题性质，进行批评与处罚；
3）触类旁通分析问题根源，制定改进措施。
3.2沟通做到三落实：
落实到左右通、内外通、上下通
3.3持续改进三个三
1）每个岗位定期从客户信息里找出当前客户需求最迫切的前三个问题，进行立项解决；
2）每个部门可以给兄弟部门提出三个问题，要求解决（兄弟部门整合，就前三个问题进行立项解决）；
3）每个岗位（部门）可以给公司提出三个问题，要求解决。
最低标准：
做到“三个一”，即给本岗位、兄弟部门和公司各找一个问题，并加以解决。
沟通四原则
4.1通心态要积极：
1）沟通心态要有利于达成共识和解决问题，要关注并尊重对方感受,不能以让对方同意自己观点为唯一目标。
（同级之间该解决的问题,第一反应是直接沟通：
到了VP层的问题，VP层之间能够解决95%；到了GM层的问题，GM之间能解决80-90%。
让别人把话讲完，以下属敢对自己谈困难和诉苦为荣！
）
2）如果有不同意见，要敢于通过正常渠道提出，不能当面表示没意见而在背后散布个人的不同看法。
3）要积极承担自己职责范围内的沟通责任，不能一遇到沟通障碍还没尽力就简单上交。
4.2沟通程序有四步：
在沟通中您应该遵循沟通四步骤，即：
一是找到责任岗位直接去沟通；二是找该岗位的直接上级去沟通；三是报告自己上级去帮助沟通；四是找到双方共同上级去解决。
4.3沟通方式要直接：
沟通方式要直接，公司提倡一个会面、一个电话、一个邮件和一页纸的沟通。
4.4沟通效果要彻底：
如果沟通是为了解决实际问题，要保证问题解决彻底。
如果您对结果不满意，又没有向上推动问题的进一步解决（直至公司最高管理层），就等于自己已经认同并应该对结果负责。
服务客户五能力
5.1善待客户：
接待客户要友善，无论什么时候都能微笑接听电话、接待客户。
5.2认真倾听：
在交谈中做到耐心倾听，关键问题（如客户需求和投诉）要书面记录并确认。
5.3客户语言：
以客户习惯的业务语言进行交流。
5.4快速响应：
接到问题或投诉时，要在半个小时内将有关信息转到正确的责任岗位，半个工作日内要有人与客户联系。
当客户的合理需求得不到满足时，要敢于把问题推进到公司最高层。
5.5统计分析：
把客户对我们的需求和感受进行记录、统计和分析。
公司倡导您通过统计分析抓住客户的关键需求，找出解决方案进行批处理。
三、服务转型转什么
2002服务转型四大重点
服务远景要理解，转变意识是关键
做深做透大服务，体验客户成习惯
“服务的联想”远景目标
联想转型有远景：
今年，集团明确了"服务的联想"的远景目标，其涵义包括三个方面
服务客户DNA：
文化与经营理念方面，服务成为融入集团血液的DNA，服务客户的文化根深蒂固
产品业务要体验：
在产品业务方面，客户体验机制与客户体验水平要成为产品业务的核心竞争力
服务业务创一流：
在服务业务方面，服务业务成为集团业务（尤其利润）支柱之一
2002年服务转型文化与经营目标与策略
文化理念推案例：
以案例研讨的方式，形成公理、落实公理，形成全员做事的原则
坚持客户指挥棒：
公理一：
谁最接近客户谁就是指挥棒
客户满意是依据：
公理二：
客户满意是我们解决问题的依据
意识能力齐行动：
服务转型是所有人的事，关键是要提升服务客户的能力，并落实到行动中。
四、服务转型怎么转
问：
为什么要推进服务转型？
答：
目前，IT产业已经从产品短缺时代进入了产品过剩时代，客户有了充分的选择空间。
在这个时代，只有一切工作围绕客户需求转，才能获得生存。
另一方面，联想要成就“百年老店”，就必须转向以“客户导向”为中心，更好地把握和满足客户更深层的需求。
概括的说，推进服务转型是生存的需要，是竞争的需要，是赢得客户的需要。
问：
“服务成为融入公司血液的DNA”是什么意思？
答：
这句话的意思是指“每一名员工都有很强的客户意识和客户体验；每一项流程、规范都体现了很强的客户意识和客户体验”。
问：
为什么产品业务也要向服务转型？
答：
尽管我们多年来强调功能电脑、应用电脑，但目前PC业务依然在走向同质化，应用正成为PC继续成长的瓶颈。
在这种情况下，我们必须强调产品的应用和应用的易用性，要以客户的意见、批评、抱怨、反馈来触发公司跨部门的组织结构的调整和流程的变革。
问：
“谁接近客户谁就是指挥棒”就是说，由前端部门来指挥后端部门吗？
答：
“谁接近客户谁就是指挥棒”并非简单的说“前端部门指挥后端部门”，这句话有两个要点：
第一：
当对客户问题找不到最合理的解决方案时，谁最接近客户谁最有发言权--如客户投诉退机器；
第二：
当对客户最关键需求双方找不到最合理的判断时，谁最接近客户谁最有发言权（以此调配资源）--如产品说明书该怎么写
有一点需要说明，最关键的是了解客户需求，只有把握客户真正需求的人，才是指挥棒。
问：
“客户满意是我们解决问题的依据”和我们一直提倡的“经营意识”是什么关系？
答：
“客户满意是我们解决问题的依据”的涵义是：
1、对于已经购买我们产品的客户,我们必须承诺，承诺了就必须做到；承诺了却做不到的事情是当前最重要的事情，是工作的第一位。
2、对于承诺中未能界定清晰的问题，以客户满意为解决问题的原则。
实际上，对客户承诺的时候必须有“经营意识”，但是，承诺了以后，就必须做到。
对于那些在承诺中未能界定清晰的问题，可能会给企业带来损失，我们也必须以让客户满意为解决问题的原则。
当然，事后我们必须要把承诺界定清楚。
问：
什么是“大服务体系”？
答：
大服务体系主要针对产品型业务。
简单地说，建设大服务体系就是要让客户无论通过什么载体（产品、政策还是人员），什么渠道（代理、维修站、联想业务人员……），在什么阶段（售前、售中、售后），都会得到业界让人满意的、一致的服务。
问：
体验客户有哪些途径？
答：
一方面可以充分借助公司平台（如电话中心、公司调研中心、维修服务中心及大区平台等），另一方面，各业务单位也要根据业务特点自主设计、搭建相应的客户体验的机制，如研发人员就需要到服务、销售环节进行体验等。
问：
客户体验机制和水平如何体现到具体的业务上？
答：
从今年的工作来看，重点要在研发、质控、服务三个环节形成客户体验的机制；产品的品质与售后服务要成为口碑；产品的应用（丰富与实用）和应用的易用性得到消费者初步认可。
五、推进服务转型，我们每一个"联想人"到底要做些什么呢？
1、提高"服务转型"意识，我要做什么？
向服务转型，关键的是意识要转型。
具体到每个人，就是在做事时，时刻问自己两个问题：
"我能为我的直接客户提供什么增值？
我对公司最终客户的价值是什么？
"，明确我的存在取决于我是否拥有客户，我的价值取决于我对客户的价值。
2、"加强全员服务客户能力提升"，我要做什么？
提高了服务客户的意识，还必须具备一定的能力，才能落实到具体的行动。
从服务客户能力的角度看，需要着重提高以下五项能力：
友善待客，无论何时都微笑接听电话、接待客户；认真倾听，倾听问题要记录，结束谈话要确认；接到客户问题/投诉，正确判断责任岗位并转出，半小时内要有人与客户联系；统计、分析客户的需求、感受客户反应，抓住客户的关键需求，找出解决方案，进行批处理；以客户习惯的业务语言进行交流。
3、进行客户体验，我要做什么？
进行客户体验，我们各个部门会根据部门的具体需求情况制定客户体验机制，充分利用公司级客户体验平台（如电话中心、维修站、专卖店等）。
不空讲形式，要追求实效。
尤其是研发、质控和服务环节，必须进行充分的客户体验。
在客户体验过程中用心体会客户的关键需求，真正提高客户体验的"质"，将客户体验的效果转化到日常工作中去。
过程中发现的问题认真分析解决，自己不能解决的问题正确判断责任岗位并转出，做好体验经验的推广。
六、持续创业，向大企业病开火
（1）2002“大企业病”四大主要问题
缺乏整体增值意识（经营意识）
第一现象：
过分关注做事的过程，不关注给客户的最终结果
第二现象：
只关注局部利益最大化，不关注整体投入产出效益最大化
第三现象：
局部仍有家大业大、工作效率低下
工作效率低下
汇报关系复杂、流程长：
跨部门的流程审批环节多，授权不够
追求面上"花样工夫"花的时间多：
请示文件冗长，对内宣传文章冗长
墨守陈规：
规则面前，要合理的需求让步；缺乏创新意识和鼓励创新的机制
缺乏沟通：
不同部门互相的日常交流不够，理解不够
店大欺客、缺乏谦恭与低姿态
对客户：
小生意，可做可不做
合作伙伴：
是你求我，不是我求你
对媒体：
我联想就是"牛"，我给钱你就办好了，造成媒体对联想的排斥
缺乏工作激情
干部激情不足：
主动推动工作力度不够；挑战自团队的激情不足
组织流程不顺畅：
流程长、不顺畅导致激情被"消磨"
能力不足：
既定任务完不成，影响干劲；干部目标指导不清晰，员工不清楚发展方向
氛围不好：
互相支撑、理解的氛围不够；主动推进工作的人得不到别人的支撑
（2）2002“向大企业病开火”四大原则
整体增值意识升，沟通、效率不断增
保持谦恭低姿态，提高激情干部带
（3）2002年“向大企业病开火”目标与策略
整体增值（经营意识问题）
部门协调有“公理”：
建立部门协调的"公理"，避免过分关注过程、只关注局部利益、大手大脚等现象
客户需求是第一：
公理：
客户需求是衡量工作流程是否合理的第一标准（2002年特别强调时效需求）
费用投入求产出：
在部门费用核算的基础上，建立起公司增值链的总体投入产出分析模式与方法
经营能力是关键：
各级业务负责人的财务分析能力要通过培训和考核等方式，逐步得到提高工作效率
流程定期要审计：
首先从客户端进行需求和满意度调研，然后对流程进行评估，随后推动持续改进
需求面前规则让：
及时根据需求变化修改制度规范。
原则上，面对客户问题，
单个流程直线签字审批环节不超过三个
解决沟通上到下：
沟通问题从上到下解决，元庆找VP，VP找VP……
直接沟通最有效：
沟通最多四步骤，强调最重要的第一步，要与能解决问题的人直接沟通解决克服店大欺客，保持谦恭
对待客户要谦恭：
对客户提出的"不专业"的问题不能不屑一顾，要耐心解答
自我反省是关键：
通过案例研讨的方式不断自我反省
代理、伙伴是朋友：
对待代理、合作伙伴不能态度生硬
媒体、政府是客户：
非主要媒体、政府的满意度水平有较大提升
工作激情
提高激情干部带：
公司高层干部（从元庆、从VP）有向下传递激情的责任
遇到问题主动推：
各部门负责人遇到问题有主动推进的责任
完善淘汰与轮岗：
完善淘汰与轮岗机制，包括不适岗的干部下岗，优秀的干部破格提拔，给予舞台
激励体系要改革：
进行激励体系改革，全员士气提高10%
七、“向大企业病开火”怎么做？
问：
今年公司为什么要“向大企业病开火”？
答：
任何公司都会有自己的问题，大有大的问题，小有小的问题。
对联想来说，大企业病不是原来没有，是在市场环境不好的情况下，更容易暴露出来。
现在联想遇到的市场情况不是很好，有些东西就暴露得更加清晰，更加明确一些。
就像行船，原来是比较高水位的行船，暗礁在下面，船可以照常行驶。
市场情况不好，水位降下来了，暗礁就露出来了。
暗礁就是大企业病的具体表现，如果不把它炸掉，企业不能顺利行船。
问：
“向大企业病开火”今年主要抓哪几方面内容？
答：
主要抓四个方面内容：
加强整体增值意识（经营意识）；提升工作效率；克服店大欺客、缺乏谦恭与低姿态的问题；提升工作激情
问：
什么样的现象属于“缺乏整体增值意识”？
答：
第一现象：
过分关注做事的过程，不关注给客户的最终结果（如：
处理一批量质量问题，几个部门合起来需要16.5天）
第二现象：
只关注局部利益最大化，不关注整体投入产出效益最大化（如：
只有售后服务的成本，没有从总体质量与效益的分析考虑）
第三现象：
局部仍有家大业大、大手大脚现象（老业务存在这样的问题，新业务也存在这样的问题。
如：
做新业务过分强调“投入期”，考虑收益意识淡薄
问：
“整体增值意识”和“经营意识”有什么区别？
答：
整体增值意识包含了客户意识和经营意识两方面的内容：
缺乏客户意识方面就是过分关注做事的过程，不关注给客户的最终结果（现象一）；
缺乏经营意识方面有两层含义：
一是指关注局部利益，不关注整体利益（现象二）；另一层是在局部也缺乏经营意识，大手大脚（现象三）
问：
提高整体增值意识我们从那里入手？
答：
（1）建立部门协调遵循的“公理”：
客户需求是衡量工作流程是否合理的第一标准（2002年特别强调时效需求）；
（2）在部门费用核算的基础上，建立起公司增值链（如总质量成本、大客户、区域、营销等）的总体投入产出分析模式与方法
问：
如何提高整体增值意识？
答：
（1）用案例研讨的方式，举一反三，解决不关注客户需求问题。
（2）加强对各级业务负责人的财务分析能力的培训与考核。
问：
“工作效率低下”指的是哪些方面的问题？
答：
（1）汇报关系复杂、流程长：
跨部门的流程审批环节多，授权不够
（2）追求面上“花样工夫”花的时间多：
请示文件冗长，对内宣传文章冗长
（3）墨守陈规：
规则面前，要合理的需求让步；缺乏创新意识和鼓励创新的机制
（4）缺乏沟通：
不同部门互相的日常交流不够，理解不够
问：
提高工作效率，当前最迫切需要解决哪些问题？
答：
当前最迫切要解决的是：
面向客户端的问题。
一方面，对流程定期审计，及时根据需求变化修改制度规范。
首先从客户端进行需求和满意度调研，然后对流程进行评估，推动持续改进。
另一方面，公司要求：
原则上，面对客户问题，单个流程直线签字审批环节不超过三个，对紧急需求请示不超过2级。
问：
“需求面前规则让步”和“问题处理三原则”是什么关系？
答：
“需求面前规则让步”就是我们“问题处理三原则”的第一步：
“处理好客户界面的问题”。
但是，重要的是，我们还要按照“三原则”的要求，不断分析问题，找出根源，持续改进。
问题理三原则：
第一步：
处理好客户界面
第二步：
找到相关的责任人、分析问题的性质，并进行相应处理
第三步：
触类旁通分析问题的根源，制定改进措施。
问：
“解决沟通问题”公司要怎么做？
答：
从公司层面看，沟通问题要从上向下解决，元庆找VP，VP找VP……。
但落实到我们每个人，都要积极解决与自己的下级和同级之间的沟通问题，不能等上级的问题都解决了，自己再开始行动。
从结果上看，沟通要做到“三落实”：
左右通、内外通、上下通。
问：
沟通问题如何解决？
答：
沟通最多四步骤，最重要是第一步，要与能解决问题的人直接沟通解决。
对客户的问题负责到底，解决不了的问题要坚持推！
到VP层，95%的事宜必须决策。
问：
“店大欺客、缺乏谦恭与低姿态”都有哪些问题？
答：
（1）对客户：
小生意，可做可不做
（2）对合作伙伴：
是你求我，不是我求你
（3）对媒体：
我联想就是“牛”，我给钱你就办好了，造成媒体对联想的排斥
问：
是什么原因造成“缺乏工作激情”？
答：
（1）干部激情不足：
主动推动工作力度不够；挑战自我的激情不足，导致团队的激情不足
（2）组织流程不顺畅：
流程长、不顺畅导致激情被“消磨”
（3）能力不足：
既定任务完不成，影响干劲；干部目标指导不清晰，员工不清楚发展方向
（4）氛围不好：
互相支撑、理解的氛围不够；主动推进工作的人得不到别人的支撑
问：
提高工作激情，干部、员工应该怎么做？
答：
公司高层干部（元庆、VP）要从上到下传递激情，各部门负责人遇到问题应主动推进。
我们每一个员工都应充分发挥“发动机”的作用，对客户的问题负责到底，
对解决不了的问题要有一推到底的决心和韧性！
八、人力地图维护问答
维护人力地图，落实“一个客户两个价值”
——关于全员维护人力地图的通知
在4月17日的誓师大会上，元庆指出：
“我们要继续通过人力地图的落实，推进服务客户DNA的形成”。
誓师大会后，各部门总经理已经积极响应集团服务转型的要求，重新维护了自己的人力地图。
实现服务转型，是每名员工的事。
为此，集团号召：
全体员工在本月30日前，参考总经理人力地图，维护我的人力地图，落实一个客户两个价值。
同时，提醒大家注意保密。
对研发岗位，参照《研发岗位人力地图保密规定》执行。
对其他岗位，若涉及到保密信息，向部门保密岗位申请备案后，可不填写相关选项。
为帮助大家填好人力地图，企划部编写了《人力地图填写问答》，对人力地图填写中的一些典型问题进行了说明，供参考。
如果您对人力地图的填写有什么想法，请通过进步信箱与我们联系。
注：
一、填写好人力地图“一个客户两个价值”有什么意义？
1、从意识上转型：
填好人力地图是从意识上转型，形成服务客户DNA的一个很好的办法。
2、使工作更有针对性：
通过找准客户，从客户需求的角度来看所做的工作，使工作目标更有针对性，更好的贴近客户；
3、明确工作价值与定位：
从客户角度，从价值链的全局来看自己对客户的增值，从而明确自身价值和定位。
二、从目前人力地图的填写情况看，主要存在什么问题？
1、“忘了”我们的最终客户：
相当多的业务部门员工还是“以内部为主”，在自己的“直接客户”一栏中没有填写外部客户（用户和渠道伙伴）。
实际上，对这个问题元庆有明确的表述，元庆人力地图的直接客户中包括了消费类客户和企业/组织客户。
2、把“对客户的价值”写成了“我们做什么事”：
大多数员工填写对直接客户和最终客户的增值时还是“以我为主”，没有从客户需求的角度来思考问题。
如有的员工认为自己对客户的增值是“为客户提供优秀的产品”，但实际上，客户的根本需求并不是产品，而是要让生活更加简便、高效、丰富多彩，提供产品只是一种手段。
同样，也只有从客户需求的角度，我们才能知道产品是否“优秀”。
对这一点，元庆的体会是：
“以前我认为自己的职责主要就是制定战略、落实战略、传播文化、评价激励，而当我从客户价值角度去看，发现这些都只是满足最终客户需求的手段，而我的最终职责就是满足我们的两类最终客户、我们的投资人、我们的员工的需求。
”
3、“忽略”了上级：
很多员工填写人力地图时没有参照上级的人力地图，导致部门的战略没有很好地分解和落实下去。
在誓师大会上，元庆讲到“没有最好的战略，只有不落实的战略”，作为斯巴达克方阵的一员，战略一经制定，就必须做到“执行、执行、再执行”！
因此，在填写人力地图的过程中，要参考总经理（和直接上级）的人力地图，思考上级如何填写对客户的增值，填好自己的“一个客户两个价值”。
同时，如果您对上级（尤其是部门总经理）的人力地图填写有不同意见，也可以和上级直接交流。
一、什么是“我的直接客户”?
答：
直接客户是工作中对我们直接有需求的个体或群体。
直接客户维护建议：
一般规律来说自己岗位80%的工作集中在经常联系的20%的客户上，故建议在维护个体客户时，选择此20%的重要客户，以突出部分客户的重要性。
二、一般来讲有几类直接客户？
答：
一般来说，由于业务不同，部门的直接客户也会不同，但总体上，部门的直接客户为：
1、对业务部门及直接增值职能部门（维修服务部，销售商务部等）：
终端用户、合作伙伴、直接上级、直接下级、增值链相关环节的部门、其他有直接需求的部门/个人（内、外部）。
如：
绍鹏的直接客户：
个体客户：
乔松
群体客户：
企业/组织客户代理商用台式电脑事业部大客户及策略联盟部商用市场部客户关系系统IT1FOR1事业部销售商务部各大区商用群组
2、对间接增值职能部门（如信息化推进部，经营管理部等）：
直接服务（管理）的部门、直接上级、直接下级、其他有直接需求的部门/个人。
如：
刘宏的直接客户：
个体客户：
王晓岩李建权……
群体客户：
CIO班子财务部产品链管理部大客户及策略联盟部供应链管理部客户
升级会员 