以人为本标本兼治切实加强员工队伍建设.docx

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以人为本标本兼治切实加强员工队伍建设

以人为本标本兼治

切实加强员工队伍建设

充分调动员工的积极性，全面提高员工队伍素质，激发全体员工投身中国石油改革与发展的主动性和创造性，造就一支政治合格、作风过硬、团结向上、积极进取的员工队伍，是中国石油实现可持续发展的坚实基础。

当前形势下，队伍建设是一项兼有紧迫性和长期性、复杂性和艰巨性的系统工程。

我们认为，只有着眼于更新观念，着手于深化改革、创新机制，着力改造企业内部环境，努力营造积极向上、开拓进取的工作氛围，才能在员工队伍建设方面取得新的进展。

一、转变观念，固本浚原

1、牢固树立人力资源是第一资源的观念。

实现中国石油的可持续发展，观念在人。

国际化格局下，中国石油面临着更为复杂和严峻的竞争形势，而金融竞争主要是人的竞争，员工队伍素质是关系到中国石油能否在竞争中实现可持续发展的根本。

因此，建设好员工队伍，要有紧迫感、危机感。

应当按照建设国际化先进企业的要求，不断提高员工的职业道德、业务素质、忠诚度与亲和度、诚信服务和团队协作水平，从而提升整体竞争力。

2、真正确立“以人为本”的理念。

中国石油作为现代能源企业，不仅仅是员工谋生的场所，更是员工实现自己的抱负、社会责任和使命的组织。

因此，要把队伍建设手段、企业发展是目的的观念转变到“人的全面发展”与企业的发展互为手段、互为目的上来，把中国石油的效益最大化和可持续发展与员工的价值实现、利益实现和情感实现结合起来。

与员工的全面发展结合起来，使员工的个体行为同企业整体行为相一致，员工的个人动机同企业的目的相统一，从根本上增强企业的经营活力和发展后劲。

3、更新人才观。

改革人才的培养、使用制度，创新选人、育人、管人机制，创造良好的、有利于人才成长的外部环境。

要搞好行内人才的培养、开发和使用，破除框框，不求全责备，不唯年龄、唯文凭、唯资历，不拘一格，在坚持“有本事、靠得住”的原则基础上，大胆启用有能力、有潜力同时也有个性的人才。

要搞好人才的培养、开发规划，既要群贤毕至，又要人才辈出。

在对人才价值的认识上，重在适用，强调人尽其才、才尽其用。

在人才管理配置上，应防止只拨弄人头，不重视整体性开发的陋习，树立大人才观念，按照分类分层和竞争择优的原则，坚持各级领导干部、业务骨干和普通员工“三支队伍”一起抓。

在人才使用上，应消除“学而优则仕”等传统观念的影响，重点放在为人才创造良好的工作、生活条件和施展才华的广阔舞台上。

4、树立栓心留人的宽容意识。

面对日趋激烈的人才竞争，要正视地域差别和行际差异，坚持以事业留人，以感情留人，以适当的待遇留人，要让员工心平、气顺。

各级领导要有识才之智、爱才之心、容才之量、用才之艺，努力营造公平竞争、尊重人才、鼓励创新的宽松和谐的人文环境。

5、强化员工队伍整体意识。

要注重员工队伍整体素质的提高，把经营者、管理者、业务骨干和普通员工看成一个整体，不仅要重视少数的业务经营骨干、专门人才和管理干部，也要重视大多数普通员工，要为他们的全面发展提供良好的环境，创造必要的条件，力争使每一个员工都具有较高的思想道德素养、掌握一定技能并能创造性地进行经营活动和业务操作。

6、提高企业员工忠诚度。

按照马斯洛的理论，人性的需求分为五个层次，依次递进：

生理需求、安全需求、社交需求、受尊敬需求和自我实现需求。

许多企业管理实践也都据此延伸。

显而易见，从五个层次上去满足员工的需求换取最高效率和忠诚度是不现实的。

作为企业领导者，在考虑员工的需求时，最容易陷入的误区就是，把员工当成“经济人”而非“自然人”，进而教条地照搬马氏理论去满足他们的需求，忽略了员工作为“自然人”时，其需求的各个层次的标准及优先顺序的差异性。

毫无疑问，满足生理需求、安全需求是基本条件，也是计算人力成本的最基本起点。

但由于员工技能、资历的参差而对生理需求产生不一的标准，使得管理者很难细分他们之间的差别，在企业规模、利润不足以支撑高薪高福利的体系中，从这个方面去考虑满足需求并提高员工忠诚度，很难得到满意的效果。

因此，在满足了生理需求、安全需求基本条件之后，单纯从追求忠诚度说，满足人性需求的第四层需求——受尊敬需求是企业领导者最容易做到的，也是成本最低的。

真诚地点点头，笑一笑，问寒问暖等这些消耗不了多少卡路里热量的动作和态度，却可能时刻诱发员工“士为知己者死”的感动。

点上很坦诚。

它们会告诉员工，碍于竞争压力，它们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。

这样至少能给他们带来一股工作激情和满足感。

精明的企业培养员工忠诚度时各有招法，从有形的手段到无形的手段样样齐全。

公司对于员工忠诚度的维护和提高，不只是单纯依赖加薪和升职，更要通过公司独有的凝聚力及人文气息感染他们，让他们觉得公司不再是为了薪金和职位而拼杀的战场，更是关怀他们成长的“家庭”。

比如让员工参与公司决策等重大活动，可以成功地使员工感到自己在工作中的重要性并因此而热情高涨；通过电子邮件系统与企业最高层领导进行沟通与交流，解决并答复员工的问题；定期进行员工调查，提供宝贵的回馈，使公司能了解自己表现如何，以及能作何改变以提高自己。

二、深化改革，创新机制

1、进一步深化分配制度改革，完善激励机制。

在物质激励方面，按照“绩效挂钩，以绩定酬”的原则，改革收入分配制度，进一步拉开收入分配差距，逐步降低固定工资的比重，实现工资分配多元化。

第一，建立完善考核评价体系。

研究制定规范合理、调整灵活，适合不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系。

制定不同的绩效评估办法，规范和完善考核制度，全面、客观、公正地考核评价各级各类员工的德才表现、岗位职责履行情况和工作实绩，为实施有效的激励约束机制提供准确的依据。

第二，根据不同的岗位工作内容、工作职责、工作量、风险因素，实行“定岗定薪、异岗异薪”。

分别不同层面岗位的薪酬制度设计：

其一，现场员工薪酬制度。

将员工的工资划分为基本工资和绩效工资两部分。

按照当地物价水平、平均生活标准等确定基本工资，绩效工资是工资构成中活的部分，体现工资的激励职能，实行计件工资制。

简化考核指标的名目，弱化与所在单位效益挂钩的力度。

其二，为部门负责人特别设计工资期酬制度，以效益工资为主、固定工资为辅，加大业绩考核与收入挂钩力度，使其有可能获得不亚于管理层职位的工资报酬。

其三，对管理层实行年薪期酬制。

管理层的效益工资要与责任目标考核、工作评价挂钩，其薪酬实行年薪制。

为约束经营者的短期行为，宜采取期酬制，以促使经营管理者树立长效意识，降低经营风险。

可探索对期酬制进行推广和延伸。

一要创新期酬的品种，如商业养老保险、低息或无息住房（汽车）贷款等。

二要扩大期酬实施的范围，不局限于各级单位领导，要扩二级单位经理及分管领导。

三要提高期酬在总收人中的比例，强化其留住人才、激励人才的作用。

其四，各级机关实行以岗位工资为主的分配制度。

在处（科）室内部要突出岗位要素对员工薪酬的影响权重！

根据责任大小、科技含量、难易程度和劳动强度等因素确定岗位工资。

可探索试行处（科）室整体协议工资制。

第三，推行特殊岗位、特殊贡献津贴制度。

对为提供业务信息并取得成效者、为重大项目开发作出重要贡献者以及为集体赢得荣誉者，予以一次性奖励津贴；为特殊专业、重要岗位的员工二提供一定的津贴。

2、进一步深化干部制度改革，完善干部选拔聘用和淘汰机制。

一是逐步全面推行聘任制度。

对各级管理职务、部门管理人员、专业技术职务，按照不同的岗位素质要求、岗位职责、岗位任期目标等以公平、公开方式，全面推行聘任制度。

二是建立和完善以任职素质、经营业绩、基础管理水平、发展创新能力、经营发展战略和在岗员工素质等为内容的干部评价体系。

三是健全干部升降任免机制。

在对干部进行综合考核评价和民主评议的基础上，真正实行能者上、平者让、庸者下，使干部和普通员工同样有机遇意识和危机意识。

3、进一步深化用工制度改革，完善员工的流动和发展机制。

一是按照公开、平等、竞争、择优的原则，逐步推行业务岗位全员考核竞争上岗。

二是疏通出口，建立员工流动机制，真正实现员工能进能出。

对于竞争上岗中经培训仍未能竞争上岗的员工，可依合同约定与其解除劳动合同。

继续推行内部退养、病退制度，要把就业环境、工作强度、任务考核的客观要求作为前提，促使符合条件的员工自愿选择内：

退。

三是建立内部级别体系。

实行行政职级、专业技术职务和行员等级并行制，同时做好员工的职业生涯设计，淡化官本位，改变原有行政职级“独木桥”的晋升方式，使每类人员都有适合的发展渠道和空间，使每个员工都能找到自己的发展机会。

三、体察民意，科学决策

要加大民主管理的力度，充分调动员工参与民主管理的积破性。

要以行务公开为载体，促进员工知情权、参与权、监督权的落实，推进民主管理。

1、建立决策传递机制。

系统工会要通过职工代表大会的形式，向职工报告当年和本阶段工作情况以及一些涉及群众较为关心的问题，广泛听取群众意见。

要根据工作开展情况，不定期实行行务公开，让职工了解情况，提出意见和看法。

每季度要召开由职工代表参加的业务分析例会，由管理层和部门负责人报告当期业务经营情况，主动征求职工代表对改进工作的意见和建议。

2、建立意见传导机制。

对职代会上提出的意见和建议，领导及有关部门要尽快召开专题会议进行研究讨论，并将结果及时向员工通报。

对一些涉及员工切身利益的改革决策方案，要经过职工大会或职代会讨论，以确保政策执行的顺畅。

3、建立检查监督机制。

督查是把民主管理落到实处的重要措施。

成立行务公开监督小组，负责审查行务公开内容的真实性和完整性。

督查小组由各职能部门及党政工团等群团组织负责人和员工代表按“三三制”比例组成，并明确监督小组的权利和职责。

四、强化培训，提高素质

加强员工培训，建立“学习型组织”，既是提高员工素质，增强员工创造力的重要途径，也是增强员工凝聚力，调动积极牲的重要方法，也是增强发展后劲，提高核心竟争力的重要手段。

1、采取有效措施，保障教育培训的顺利开展。

首先，要增加教育培训投入，切实从人力、财力、物力上保证教育培训的实施。

其次，建立教育培训工作的监督和管理机制，把对培训工作重视与否、成效如何纳人对各级班子的考核、评价范畴。

第三，建立员工培训档案，准确记录员工接受培训情况，作为员工晋级、转岗的重要参考。

2、加强教育培训的计划性和针对性。

对员工教育培训工作应制订出符合实际的远期、中期和近期的总体规划和目标，以提高员工的思想素质、业务素质等为重点，瞄准员工适应岗位要求与成才的目标，把员工的成长与成才同企业的长远发展紧密联系在一起，明确培训重点，进行有针对性培。

3、完善培训形式，丰富培训内容。

一是鼓励员工积极参加继续教育，鼓励自学成才，提高员工科学文化水平和综合素质，为提高企业核心竞争力作好人才准备和智力准备。

二是实行员工轮岗换岗制度，使员工在内部合理流动，鼓励员工熟悉不同专业的工作，倡导岗位练兵。

五、降“压”减“震”，及时调适

内部调适机制是“降压阀”和“减震器”，能有效地使员工缓解心理压力，减轻思想负担，正确认识变化并积极适应环境。

随着社会经济变革的加剧、体制改革的深化以及个人生活、工作压力的增大，建立起内部调适机制，做好员工心理调适显得尤其重要，对队伍稳定和调动积极性有着不可替代的作用。

1、推行人性化、亲情式的管理。

一是广开言路，把充分尊重、信任员工落到实处。

职工代表大会上提出的议案要落实，能尽快解决的尽快解决，暂时不能解决的要制定措施，创造条件解决。

加强领导与普通员工的直接沟通，充分利用意见箱、电子信箱等工具建立便捷有效的沟通渠道。

二是关注员工日常生活，注重发挥情感效应。

对于员工个人的重大事情如患病、受灾等要予以关注和扶持。

三是探索设立系统内“下岗职工再就业基金”，“职工医疗互助基金”和“职工养老互助基金”或行内“困难职工劳务中心”，妥善解决因撤并网点、转岗分流、减员增效过程中分离出来的人员的生活保障和工作安置以及生活困难职工的后顾之忧。

四是落实“谈心制度”、“民主评议制度”等，及时了解员工的思想动态，及时反馈员工思想情绪和意见愿望，使员工化解思想“包袱”，以良好的身心状态投人工作。

2、充分发挥党政工团的积极作用。

要通过各级党团组织活动和作用，使党委的决策主张变成广大职工的自觉行动。

一是坚持党建带团建、党建带工建，健全群团组织，并以此为纽带联系和凝聚员工。

二是严格执行组织活动制度，通过开展；学习、座谈、参观等多种形式的活动，充分发挥党团员的先锋模范作用。

3、积极开展丰富多彩的群众性文化活动。

要结合实际，因地制宜地广泛开展健康向上、形式多样、丰富多彩的群众性活动，积极主动占领员工的思想文化阵地，推动企业精神文明建设，努力在员工中形成崇尚科学、反对迷信、热爱生活的良好氛围，增强员工的荣誉感利集体主义、团结协作精神。