如何销售企业培训课程.docx
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如何销售企业培训课程
如何销售企业培训课程
如何销售企业培训课程
建立企业的培训课程库，形成企业自己的知识积累和内部培训教材，已成了越来越多的企业选择。
本文从建立企业培训课程库的意义，建立的流程和建立的考前须知等，对该问题进展了的认真的分析，尤其是对建立培训库的流程，对企业知识的梳理、对关键知识的提炼，对知识的固化、推广等环节进展了详细的阐述，从而为读者提供了有效的参考和借鉴。
接下来为你带来如何销售企业培训课程，希望对你有帮助。
随着知识经济的到来，企业对培训越来越重视。
但培训内容的载体——培训教材却逐渐成为培训的软肋。
在培训教材的选择上，很多企业开始时往往采用社会上流行的培训光盘、教材等，或者是借助知名公司的培训课程。
时间一长，问题随之产生，社会流行的教材总有些纸上谈兵，隔靴搔痒之感，不能真正解决问题。
而知名企业的课程与本企业的情况有很大出入，不能直接照搬。
这样就导致培训学非所用，不能直接带来人员技能的提升和企业效益的增长，这也是导致培训无用论的重要原因。
无数事实证明，对企业最有价值的，最能带来人员技能直线提升的培训教材，莫过于企业自身的教训，企业人员从中摸索体验出来的智慧。
这样的培训内容，让人员感触深，记得牢，用得上。
让他们直接站在前人的肩膀上学习工作，不仅促进人员快速成长，企业也能不断形成自己的知识积累。
因此，把人员积累的智慧固化下来，形成企业内部的培训课程，进而建立企业的知识管理体系就成了越来越多企业的选择。
英特尔公司在加速新产品开发速度的过程中，发现60％以上的技术问题其实在别的小组的开发经历中早就碰到过而且得到了解决。
这启发英特尔建立了一个“最好方法资料库”，让每个人都能在此分享其他人的经历。
这大幅度减低了问题重复出现的概率，新产品产出的速度大约提高为过去的两倍。
但问题是，许多企业并没有形成自己的知识积累。
人员的能力经历保存在自己身上，形成不了公司共同的经历。
一个业务能手走了，他的知识经历也随着带走，很多经历窍门随着失传，其他人员还需要重新花费大量的间精力摸索总结，这样的过程一次次的重复，让企业无法复制以往的。
这种情况，许多企业领导也看在眼里，急在心里，但如何建立企业的培训课程库，许多企业并没有成熟的经历，感觉无从下手。
下面结合一些成熟企业的做法，谈谈这个问题。
建立自己的培训课程库，这对企业来说是一个功在当代，立在千秋的工作。
同时，这个工作也是也是一个涉及企业方方面面的系统工程；需要协调企业各方面资源来完成。
因此，这是个典型的一把手工程，最好需要企业领导出面，成立专门的工程组，把它作为一个系统性工作来做。
这是做好该工作的前提。
同时，这还是个长期性工程，需要企业人员做好长期作战的准备。
内部课程库的建立流程：
由企业成立工程小组，作为整个课程库建立的领导中枢，统筹协调管理此项工作；然后由工程组对企业的知识分类，甄选企业需要的知识；接着选择对企业经营有重大影响的关键部门或岗位知识，进展提炼和完善，把提炼过程总结出一套模板或样本，最后就是把模板在全企业推广，完善其他部门/岗位的知识，这样企业培训课程库就逐步建立起来了。
1、成立目的：
对企业培训课程库建立统一管理，对知识提炼和培训课程库的流程、标准、形式等统一协调，对出现的问题集中处理。
同时，通过工程小组的形式，调动企业各方面人员
参与，从而引起他们对培训课程库的高度关注和重视，便于此项工作的顺利开展。
2、人员组成：
工程小组一般由企业老总挂帅，聚集本公司的精英人士，包括人力资源部人员、各系统分管副总、部门经理、业务骨干能手、内部讲师、外部专家或参谋等。
当然，在企业初步试点提炼知识时，工程小组人员可以短小精悍，等有了眉目后可以扩大人员范围。
3、人员分工：
培训课程库建立中，工程组每个人员都有不同的分工，详细分工如下：
企业领导主要起确定方向和提供资源作用，对重大事项拍板。
而人力资源部主要是牵头组织，负责建立培训课程库过程中大的事项安排和日常事务性工作。
包括专项讨论会的组织、培训库框架格式确实定、培训手册的编写催促、问题协调处理等工作内容。
分管副总、部门经理和业务骨干负责本部门/系统的知识内容提炼、总结和完善。
由于他们掌握着更多的专业知识及技巧，他们就成了提炼专项知识和编写本系统/部门培训课程的主力军。
外部专家或参谋主要起参谋和指导作用。
一些关键性课程提炼，如营销、生产、技术等课程，有外部相关专家或咨询参谋参与工程小组中，知识经历就能挖掘得更加深入、专业。
另外，企业普通员工在对培训课程知识的补充修改完善的过程中，也起着一定的作用。
企业知识纷繁万千，需要积累和培训的素材也非常多。
从何下手呢？
这就需要工程小组讨论确定。
总体上来，只要与企业经营有关、对企业有用的知识，都需要总结和提炼。
这不仅包括本企业，也包括同行、对手及外界其他优秀的成果。
大体来说，主要包括以下各类别：
企业各项业务作业流程、方法、标准、考前须知等
企业技术图纸、业务档案、客户资料等
企业重大事件、内部经历、教训事故、专有技术、独家窍门
别人的经历教训（同行、同类型公司、其他类型企业）
社会其他优秀成果（如社会中的培训类光盘，培训类/教材等）
企业的知识并不是平均用力提炼总结，根据轻重缓急优先次序的原那么，通过培训能够大力提高人员生产力或竞争优势的关键部门或岗位知识，需要优先总结。
这主要包括销售、生产、技术研发等业务部门/岗位。
不太重要或不太紧急的岗位的知识资料可以随后逐步完善，如行政后勤部门的课程。
通用性强的岗位培训资料，如财务用知识等，可直接从外部购置。
确定了关键部门/岗位知识后，就需要工程小组集中提炼。
这主要通过讨论会的形式进展。
讨论会一般由人力资源部人员主持，工程小组人员一起研讨，大家针对某岗位需要的知识进展头脑风暴，相互补充完善，逐步成稿。
工程小组的人员并不是固定的，一般提炼到哪个岗位知识，该系统分管副总、部门经理、业务骨干人员都要参与，而其他部门人员可以在轮到自己部门时参加。
不过，上下游岗位/部门的人员也需要参加，以便他们提出对该部门人员的知识技能要求。
如讨论营销人员需要的知识，技术部门也需要参加，他们会要求营销人员掌握市场调查知识，以便及时了解竞争对手的新产品等。
在提炼形式上，需要按照岗位知识要求，确定培训课程模版或框架进展。
模版或框架标准一般先有人力资源部人员确定初步标准，大家讨论修改通过，然后按照这些培训模版框架填写内容。
如以下案例所示李锦记公司的培训手册内容框架。
通常来说，岗位培训课程框架或模板一般需要根据岗位说明书、岗位作业流程确定。
通常分为：
岗位主要职责、岗位作业流程、需要掌握的知识技能、常见的问题及防范措施、经历与技巧分享等。
这样就把岗位培训课程内容分成几大类，然后在每大类里面再继续细分各个独立的小类，直到不能细分为主。
这样知识的主干、次干、细枝都有了，形成了整个培训课程的框架，在这个框架的根底上，大家再往里逐步填写内容。
如营销人员的营销作业流程包括市场调查、客户开发、市场推广、客户效劳等大的环节。
这其中每一个大的环节都可以继续细分，单独成册进展总结。
如客户开发，可以分成以下小流程：
开场白——客户谈判——产品演示——异议处理——谈判签约等。
不同岗位的培训课程的简繁程度并不居一，要根据各岗位人员实际需要而确定。
一般来说，关键岗位的培训课程内容要丰富详细些，而辅助性岗位的培训课程就可以简单些。
岗位内部各详细知识也不能一视同仁，关键流程的知识或者人员容易出问题的知识可以详细提炼，如客户谈判技巧；而辅助流程知识或人员容易掌握得知识可以简约些，如回款流程等。
第一局部：
市场学简介
一、市场学概念
二、成功市场学的决定性因素：
产品/价格/渠道/推广
第二局部：
销售根本步骤
一、销售概念
二、业务员的应备条件
三、拜访前的准备工作
四、创造良好商谈的气氛
五、谈判方法及技巧
1、谈判目的
2、根本商谈流程
3、谈判技巧
（1）关于开场白
（2）关于如何发问
（3）关于如何倾听
（4）解决问题的步骤
（5）两名或以上同事共同参与时的角色分工
六、完成销售工作
七、销售方法介绍
八、根本报表制作
第三局部现场演示
场景一：
自我介绍（3分钟）
场景二：
新客户产品推介（5分钟）
场景三：
老客户回访（5分钟）
知识提炼讨论的过程，是一个思想交锋和智慧碰撞的过程。
在讨论过程中，大家按照职位说明书、作业指导书、岗位任职条件等逐一分解提炼总结，这时常常会畅所欲言，天马行空，出现跑题、纠缠细节甚至剧烈争吵的情况，这时就需要人力资源部人员和部门负责人员控制好讨论的节奏和方向，稳定秩序。
讨论过程需要由专人进展记录打印，形成讨论记录文档，然后大家以这样的文档为根底继续修改完善，这样在讨论的过程中出现发复的论证和修改是常有的事情，正所谓真理不辩不明。
而电脑和投影仪的运用可以大大方便讨论的效率，因为可以把讨论的过程文稿直接投放在墙上让大家现场修改。
一个岗位的培训课程确定也不是一次讨论就能完成的，常常需要数次、数天甚至更长的时间。
其中还会出现发复，如在后一个知识讨论中，常常会发现前一个知识的缺乏，这时就要回头补充完善。
这就需要参与的工程小组人员做好持久战的准备。
（四）完善培训手册
等工程小组人员把岗位知识讨论完成后，就形成了岗位培训知识的初稿，这时，岗位培训课程还没有完成。
还需要把培训初稿通过手册、内部网络、邮件等形式，展示给大家，让没有参与的人员进展讨论，提取意见，逐渐把培训课程补充完善。
把大家新的修改意见补充完善，工程小组审核通过后，培训课程就能定稿了，这时可以通过手册、胶片、电子文档、录音、录像等形式，把它们固化下来，这是企业知识积累的珍贵资料。
通过图文并茂光盘、视频资料或者内部网站上的共享文档，这些都是学习型企业的典型做法。
其中培训手册由于便于携带，制作简单等优点，就成了培训课程的主要载体。
（五）提炼模式推广
关键岗位/部门的培训课程材料定稿后，人力资源部人员对教材进展格式统一，并按照部门、类型等统一编号归档，形成标准化的培训资料。
然后人力资源部就把这些标准化的教材以及讨论的过程方法等形成模板和样本，向其他部门推广，其他部门也成立工程小组，把这个总结提炼的流程重新走一遍，这样各个部门的培训课程就能完善起来，整个公司的培训课程库就建立起来。
（一）注重借鉴吸收
在培训课程的编写过程中，对外部培训教材的引入和消化吸收非常重要。
它山之石，可以攻玉，对社会上提供的优秀的资料教材等，在知识提炼讨论过程中就要借鉴和吸收，平时企业也要有方案地引进和购置。
同时由人力资源部组织人员进展教材的“本厂化”改造，让本企业人员更容易承受。
本厂化改造主要由相关部门经理或业务骨干人员实施，他们根据本企业实际境况，对教材内容进展改写或丰富化，参加本企业的实际运行状况、操作原理、相关案例等，这样，就把外部教材有效的揉进本企业的培训课程库中，让企业的培训课程能内外结合，对人员更有价值。
（二）日常性完善
培训课程不是一蹴而就的事情，也不是编写完了就万事大吉了。
由于企业知识日新月异，经历教训常常发生，因此，对培训课程的更新和日常完善也是非常重要的.事情，这样把人员的最新经历总结快速形成标准化文件，企业人员的知识经历也就会与时俱进。
在培训课程日常完善中，人力资源部主要起催促作用，定期催促部门人员进展课程的更新。
起更新主力的还是部门经理和业务精英。
（三）企业制度保障
1、建立分享的文化：
没有人员知识的分享，就没有企业的经历积累，这就需要企业形成良好的分享文化，以分享为荣，以良性竞争为时尚，这就需要管理者以身作那么，保持良好的心态，不怕下属超越自己，积极向下属传授自己的经历；同时各部门人员不能藏着掖着自己的独家窍门，应当坦诚布公，相互分享奉献之后，彼此掌握的知识经历会更多，培训课程库内容也会更丰富。
2、制度保障：
企业需要建立制度来保证知识分享，如把员工信息分享，作为考核的一项指标。
在内部评奖晋级时，把分享知识，编写培训课程的质量作为重要的考察项。
同时，要把下级的成长列入上级的考核指标，许多跨国公司明文规定，必须培训了合格的，能接替自己的位置的下级，上级才能获得晋升，否那么，上级只能是原地踏步走，不能获得晋升。
有了制度保障，有了分享的文化，加上领导的高度重视和支持，企业的培训课程库就能逐步建立和完善起来，企业人员技能就能逐步提高，企业的竞争优势就会更加强大。
出处：
全球品牌网
中小企业如何选择适宜的培训形式？
中小企业在是否进展企业培训的这个问题上，几乎都存在着这样的认识误区：
认为只有大企业才有能力做培训，中小企业在资金规模还没有成形的情况下，谈培训还言之尚早。
员工的流动、培训的成效、预算的支配等都成为了中小企业开展培训考虑的因素，也是因为出于这种顾虑，企业对培训都显得“提不起劲”。
然而，在信息资讯不断迭代的今天，培训对企业的重要性，相信几乎没有企业会对它产生质疑。
企业要想在未来的市场竞争中立稳脚跟，加强企业的核心竞争力就成了关键所在，而提高核心竞争力的方法，可以通过培训来强化队伍建立，提升员工职业素质，夯实企业的实力。
此外，建立持续稳定的培训制度，能够加深员工对企业的认同感与归属感，有效降低人才流失率，企业应该转换传统的培训观念，认识到培训是帮助企业“养人才”，而非替对手“作嫁衣”，因为员工通常不是因为掌握了足够的技能而离职，而是企业无法对个人提供长远的培养与职业开展空间而离职。
就目前来看，中小企业在培训这一方面所处的现状，主要有以下特点：
1、重视培训程度缺乏。
企业对培训重视程度的缺乏，会使企业人员的岗位职能、资讯承受逐渐与社会开展脱节，业务能力始终保持在一个水平，绩效难以提升，最终导致企业效益的降低。
2、参加培训人员有限。
由于培训本钱预算缺乏，参加培训人数有限，无法惠及全体员工，导致培训只集中在局部管理层。
每次组织培训，时间、交通本钱的消耗，也是企业考虑是否集体参训的重要因素。
加之培训费用有限，邀请讲师进展企业内部培训费用高，导致了公司员工水平参差不齐，员工无法集体受益企业培训的时机。
3、培训效果无法落地。
中小企业在培训中容易无视自己公司的经营状况，无法根据企业的员工特点、岗位需求设定符合其开展的培训课程。
“集体上大课”这种看似人人都有做培训的形式，却不是人人都适合。
培训内容沦为形式，工作业绩无法挂钩。
在互联网+的浪潮下，在线学习逐渐显现出它的便利性、主动性与多元化优势。
拥有一个属于自己企业的商学院，实战的师资队伍，系统的培训规划，适中的培训费用，才能最有效解决中小企业在培训上的难题。
英盛企业商学院根据企业的规模与在培训费用的投入程度，制定了符合企业实际情况的培训策略与模式，力求让缺乏明确培训规划、较少进展企业培训的中小企业能够在最短的时间创造看得见的效益：
根据员工的岗位职能，规划岗位系统班，帮助员工短时间内提升技能，发挥最大的价值;根据员工的工作困惑，由一线实战导师智囊团，在线互动答疑，帮助企业切实解决员工的工作难题;利用碎片化时间，随时随地实现培训，有效节约企业和员工的时间本钱;线下几万块钱的课程，线上只需十几块，一根网线就可以组织全公司的人一起培训，真正的降低企业的培训本钱……
在对客服人员的暗访中常常暴露出这些共性问题：
不注重细节;效劳意识缺乏，不能重视客户感受，不清楚什么因素影响客户感受;没有意识到好的职业状态的重要性，不清楚职业仪容仪表、职业姿态、职业表情、职业语言该如何做，怎样把最好的效劳礼仪带给客户。
针对这些问题，姜华老师在<掌握客户效劳礼仪，提升职场气质>的视频课程中，作了深度的剖析。
理论讲解与实战案例相结合，课堂上引导学员根据实际工作特点设计场景，注重课程内容的企业可操作性和个人可应用性，塑造客户效劳人员专业的职业形象。
通过学习本课程让学员掌握客户效劳中与客户交往的礼仪标准及客户效劳礼仪标准;全面的学习客户效劳的系统知识;迅速提高客服人员的效劳意识和礼仪水平。
通过提升客户满意度，进而提升企业形象和竞争力。
效劳管理培训:
学效劳蓝图设计让客户效劳可视化
您是否经常有这样的感觉：
我们为顾客做了很多工作，可好似顾客就是看不见，并不领情
顾客的需求真是着摸不透，我们怎样做都好似不能满足他们
同时顾客在承受效劳过程中很容易“迷失”，感到没有人知道他们真正需要的是什么。
为了使效劳企业了解效劳过程的性质，有必要把这个过程的每个局部按步骤地画出流程图来，这就是效劳蓝图。
《让客户效劳可视化》的在线视频课程中，王新彰老师将提供满意的答案。
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哪些组织需要效劳蓝图?
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一直以来宝供都是以标准化、标准化来运行的，但随着近几年以客户为导向理念的实现，要让标准化标准化与客户为导向的理念相融合，作为第三方物流效劳企业就要时时刻刻站在客户的角度去思考问题，如何让客户感觉到更方便、更快捷、更舒服、想在前、做在前，进一步优化流程，让供给链更短，反响更迅速。
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