论述工程项目管理在我国推行的基本格局以及存在的问题与对策和今后的发展状况.docx
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论述工程项目管理在我国推行的基本格局以及存在的问题与对策和今后的发展状况
论述工程项目管理在我国推行的基本格局以及存在的问题与对策和今后的发展状况
班级10港航
学号100319117
姓名小驰
指导教师黄红万
2012年5月17
【摘要】在建筑施工企业快速发展的同时，一些工程项目在建设中存在着管理理念不成熟、项目管理制度不完善、组织体系不健全、项目管理技术落后、人才机制不健全等问题，严重制约工程项目管理水平的提高.本文针对这些不良现状，提出了完善工程项目管理的对策和论述今后项目管理的发展状况，分析了项目管理国际化和信息化的两大趋势.
【关键词】项目管理 问题 对策趋势
1．我国项目管理的发展现状及存在的问题
虽然我国项目管理有了较大的发展，但在发展过程当中依然存在的许多问题，与欧美发达国家相比还有相当差距,其具体表现在以下几方面：
1.1项目管理理念尚不成熟
规范项目管理是施工企业提升整体管理水平，实现由粗放型经营向集约型转变的关键环节,对培育企业核心竞争力，取得良好经济效益至关重要.然而,一些企业经营者对此认识不深，观念滞后.导致项目管理无序,项目部各自为政，项目经理只管产值,不管成本,短期行为十分严重.有的项目甚至严重亏损，债台高筑.
1.2项目管理制度尚不完善
在国家法规制度方面，我国目前的项目管理法律制度尚不健全,没有一套较完整的法律制度。
在单位内部监控制度方面,以建设项目管理为例，我国普遍存在建设单位不注重自我约束,超标准购置设备、虚报投资完成额等问题。
在技术规则方面,我国存在严重的缺陷，加之没有完善工程监理制度,致使项目的质量、进度、成本三坐标管理效率极其低下，“三超”严重。
1.3项目管理组织体系不健全
据有关方面对我国22个行业236家企业的问卷调查，从服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构四个方面,按照国际通行的项目管理模式进行运作的只占15%，有67%的单位在项目管理组织体系中没有项目控制部、采购部、施工管理部、试运行部,只是设了一个二级机构项目总承包部；有的单位没有建立包括资源支持体系、程序文件、作业指导标准、工作手册在内的项目管理体系.在更多的企业中，并没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织，“项目上马建班子，项目完工散摊子"的现象还十分普遍。
1。
4项目管理技术落后
现代化的项目管理是一个大系统，各系统之间具有很强的关联性，有大量的数据，有各种复杂关系的处理，需要使用和存储大量信息，需要专业机构实施专门化的管理.而国内的项目管理更多偏重于业主自行管理，以成立指挥部或类似机构来执行项目，EPC（EngineeringProcurementConstruction）模式的优势还没有被更多的人了解，仅仅在个别项目中得到应用；而PMC（ProjectManagementConstractor）模式对国内大多数人来说还是一个新概念,只是在近年国内大型合资项目中有所应用，与国际通行的先进管理技术差距很大.而且项目管理人员的素质普遍较低，还没有掌握先进的管理技术。
1。
5项目管理人才机制薄弱
在人才质量方面，项目管理者不应仅仅是项目的执行者，而应能够胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程,在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理。
但在我国目前,绝大部分项目管理人员达不到要求。
在人才培养方面，我国的项目管理人才培养与资质认定还处于起步阶段,重视程度不够，没有形成规模，培训的层次和水平都较低。
在人员待遇方面，我国的外企和一些绩效良好的企业虽然重视项目管理,但项目管理人员的年薪较低，而在国外，项目管理人员年薪在职业排行榜上位居前列。
1.6没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例.现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结起来.在工程管理实践中,一般都是由项目经理承包或实行经济责任内部考核.不论哪种形式，一个普遍存在的问题是利益与风险不对等，权利与义务不对称。
有的项目经理权力很大,风险却很小，项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质，忽视了财务成本管理的重要性，而最终的结果往往是包盈不包亏。
正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至可能出现“黑洞”。
而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本管理就成为一句空话，项目利润目标大打折扣。
1。
7忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。
保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。
长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足;有的项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。
1.8忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。
工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。
工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化.我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究,有时会盲目赶工期、要进度,造成工程成本的额外增加。
1。
9成本管理的基础工作不扎实
总结各建筑施工企业的管理现象，我们可以看出,基本上的通病表现为管理体制不顺,成本的基础工作做得不够，给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难。
成本计划、成本决策的实施依赖于成本管理的基础工作，如定额管理、成本原始记录、材料物资计量、验收管理制度等，因为这些基础工作若做得不够，则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据，导致企业作出不当或错误的决策。
一般表现在:
各项定额管理、原始记录不健全;计量基础工作不到位；水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；生产用料大手大脚；在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。
2．完善我国工程项目管理的对策建议
我国的工程项目管理公司必须着眼于长远发展，积极面对现实，坚持以创新为主线，认真研讨工程项目管理的发展方向、发展态势和发展措施,抢占市场竞争的制高点,迎接新的挑战。
就目前来说,国内的项目管理公司应在以下几个方面做出积极的努力。
2。
1积极与国际惯例接轨
项目管理要走出国门,参与国际竞争,开拓国际市场，就必须全面与国际惯例接轨,主要从合同管理、工程管理、质量管理、安全管理、报价管理等方面向国际惯例靠拢.对于项目管理，国际上有一套完备的法规，普遍对承包商有严格资质管理。
对工程开工、竣工和投入使用都有严格的制度，对建筑师等专业技术人员的资格注册实行严格的管理,通过各种详尽的技术法规规范施工方法，保证质量标准；通过监理工程师的监督检查，保证技术法规的实施和工程质量的合格。
面对变幻莫测的国际竞争市场．我们只有真正吃透国际惯例、法规、标准等，才有可能按国际惯例进入国际市场，同时受到国际法律的保护.
2。
2积极实施观念创新
思想是行动的先导，没有创新的思想观念，就没有行动的不竭动力.对于实施项目管理的管理者同样如此，只有当项目经理和项目管理人员，把项目管理看成是一种管理科学，而不是看成依行政指令推行的权宜之计，那么，就会主动的、而不是被动的去参与项目管理的创新。
2。
3建立和健全项目管理的法律、法规
目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。
做到门类齐全，互相配套,避免交义重叠，遗漏空缺和互相抵触.同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。
2。
4必须组建项目管理公司
到目前为止，我国仍没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织，这是我国项目管理落后的一个重要原因。
建设项目需要通过一批掌握管理模式、管理程序、管理方法管理技术的公司去实现。
这种公司有资质、有经验能够为业主提供最优秀的项目管理服务，是专营工程承包业务的EPC全功能的工程公司和项目管理公司.我国应大力培育专营项目管理和承包的工程公司和项目管理公司，今后应把一批骨干设计院改造成为国际的工程公司，以其自身的专业技术，工程经验和项目管理能力代业主组织和管理整个建设项目,开展“交钥匙”方式的工程建设项目总承包业务。
2。
5加快项目管理的信息化、网络化建设
正是由于计算机信息化技术在工程项目管理中发挥了巨大的作用，同时由于我国的项目管理在这一方面与国外差距巨大，因此，今后应努力做好项目管理信息化、网络化方面的工作，建立项目信息平台提供基于互联上的项目管理和信息交流，真正实行网上办一切事.这既是向国际接轨的需要,也是工程建设管理的需要.
2.6提高项目管理人员的素质
发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定,形成了相当规模的行业。
美国PMI工学会主办的项目管理专业资质PMP考试和资质证书,得到社会的公认。
获得PMP的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用.而我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，为提高我国项目管理人才的索质，应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨,加强学会工作,同时规范项目管理培训和资质认定工作。
总之,只有积极面对这些问题，并认清其发展方向，才能缩短与国外项目管理的差距，增强自己的竞争力.
2.7建立和完善项目成本核算体制
建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来,项目经理责任制就留于形式.项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。
企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门,应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位.在抓进度和质量的同时,严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。
对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配,成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性.现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化,工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。
因此，改革现行的成本核算管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗,使工程项目成本核算员的切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
2.8抓好成本预测、预控，认真履行经济合同
项目成本的管理,首先必须抓好项目成本的预测预控。
工程签约后，公司和项目部同时编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本.在项目的各项成本测算出来后,公司与项目部签订承包合同。
在承包合同中,对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。
通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
2。
9选择、使用好劳务分包方，激励、用活企业操作层
随着国企内部机制的改革，企业逐步精简队伍，优化结构。
为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议,建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。
劳务分包实行招投标制度。
公司成立招标领导小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成,制定招标文件，邀请两家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍,劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。
加强劳务资金的集中管理很重要.项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对,报财务部门。
财务部门根据劳务分包合同核定拨付劳务费用的额度,报公司经理审批.工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证,公司不予确认。
项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。
通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。
2。
10控制好工程项目的质量成本和工期成本
从质量成本管理上要效益，对施工企业而言，产品质量并非越高越好,超过合理水平时，属于质量过剩.无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整.质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值.正确处理质量成本中几个方面的相互关系,即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
项目经理部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程数量不少，而经济效益却低下的被动局面。
从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题,即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,把工期成本控制在最低点.
3．我国项目管理的发展趋势
3。
1项目管理的国际化趋势
随着我国改革开放的进一步加快，中国经济日益深刻地融入全球市场，在我国的跨国公司和跨国项目越来越多。
改革开放以来，外资在我国投资企业达32万家，我国实际利用外资达3577亿美元。
我国的许多项目要通过国际招标、咨询或BOT方式运作.我国企业走出国门在海外投资和经营的项目也在增加。
与此同时，项目管理的国际化正形成趋势和潮流.将于2000年9月在西安举行的项目管理国际研讨会的主题被定为21世纪的项目管理—全球化发展，这表明项目管理的国际化已引起国内外项目管理专家、学者的普遍重视，其国际化趋势日益明显.特别是我国加入WTO后，我国的行业壁垒下降，国内市场国际化,国内外市场全面融合，外国企业必定利用其在资本、技术、管理、人才、服务等方面的优势，挤占我国国内市场，尤其是工程总承包市场.面对日益激烈的市场竞争，我国的企业必须以市场为导向，转换经营模式，增强应变能力,自强不息，勇于进取，在竞争中学会生存，在拼搏中寻求发展。
另一方面，入世后根据最惠国待遇和国民待遇，我们将获得更多的机会，并能更加容易地进入国际市场。
同时，加入WTO后，在国际市场上，作为一名成员国，我国的企业可以与其他成员方企业拥有同等的权利,并享有同等的关税减免，在“贸易自由化”原则指导下，减少对外工程承包的审批程序，将有更多的公司从事国际工程承包，并逐步过渡到自由经营。
项目管理国际化趋势的另一方面表现在：
国际项目管理协会发挥更大作用,国际间的学术交流日益频繁.成立於1969年的美国项目管理学会PMI有几十个分会，四万多名会员，包括国外分会和会员。
1999年PMI网站被访次数超过百万，PMP资质论证机构也通过了ISO－9001质量论证.成立於1965年的国际项目管理协会IPMA则是以欧洲国家为主体组成的。
我国项目管理委员会也已加入成为其成员单位.这些组织每年都进行很多行业性和学术性的活动，发行通讯和刊物、协助项目管理专业人员的招聘和就业。
由于项目管理的普遍规律和许多项目的跨国性质,各国专家都在探讨项目管理学科的国际通用体系，包括通用术语。
3.2项目管理的信息化趋势
伴随着INTERNET走进千家万户，以及知识经济时代的到来,项目管理的信息化已成必然趋势。
作为当今更新最快的电脑技术和网络技术在企业经营管理中普及应用的速度令人吃惊，而且呈现加速发展的太势。
这给项目管理带来很多新的特点，在信息高速膨胀的今天，项目管理越来越依赖于电脑手段，其竞争从某种意义上讲已成为信息战。
另一方面，作为21世纪的主导经济知识经济已经来临，与之相应的项目管理也将成为一个热门前沿领域。
美国著名杂志《财富》（Fortune）预测项目经理将成为21世纪年轻人首选的职业。
这一动向提醒我们，项目管理正成为社会管理和企业管理现代化的重要内容。
甚至可以说，项目管理将是知识经济的旅伴。
知识经济时代的项目管理是通过知识共享、运用集体智慧提高应变能力和创新能力。
知识经济可以理解为把知识转化为效益的经济.知识经济利用较少的自然资源和人力资源，而更重视利用智力资源.知识产生新的创意，形成新的成果，带来新的财富.这个过程单靠工业、农业那样的重复、批量的生产是无法实现的，这时先进管理手段—电脑又发挥了不可替代的作用。
由此我们也可以看出无论网络时代还是知识经济时代，它们的共同点都是离不开电脑手段。
目前西方发达国家的一些项目管理公司已经在项目管理中运用了计算机网络技术，开始实现了项目管理网络化、虚拟化.另外，许多项目管理公司也开始大量使用项目管理软件进行项目管理，同时还从事项目管理软件的开发研究工作。
种种迹象表明21世纪的项目管理将更多的依靠电脑技术和网络技术，新世纪的项目管理必将成为信息化管理。
4．结束语
总而言之，随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成,行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。
施工企业要提高市场竞争力,最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内.
参考文献
［1］ 左小德项目投资管理学［M].广州：
暨南大学出版社，2007.
［2］ 胡振华工程项目管理[M］。
长沙：
湖南人民出版社,2008（05）.
[3]庞钟师《建筑企业如何面对机遇与挑战-加入WTO后对我国建筑业的影响及对策》（《建筑经济》2000年第四期）
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