案例分析题.docx
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案例分析题
一
⒈伦迪汽车分销公司的管理为什么失效？
（12分）
伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。
公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。
随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，叉说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。
为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。
他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。
尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。
经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1．8％。
这给主管人员带来很大的苦恼。
问题：
（1）运用责任原理，分析公司制定了责任制度，却又出现责任不清，其原因是什么?
（2）运用人本原理，分析应如何调动员工的积极性?
（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。
⒈伦迪汽车分销公司的管理为什么失效？
（12分）
（1）责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。
伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。
（2）要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。
伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。
这是要注意的。
（3）主要原因是：
a．人的积极性未充分调动起来；b．奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c．职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。
⒉从《阅微草堂笔记》想到的------（13分）
清朝纪晓岚写过一本《阅微草堂笔记》。
这本书是讲鬼狐故事的，但也讲他到乌鲁木齐，在乌鲁木齐效力时的事情。
他把当地的见闻写了下来，其中有两件事值得思考。
一件事：
新疆北部地区是产金的，当时关内很多流民去那儿采金。
消息传到了清朝驻乌鲁木齐大臣那儿。
有的谋士出主意，说不要紧，因为产金地区就一条路可以进去，派兵把守这条路，不准粮食往里运，里面的人没粮食吃．必然就会自己走出来。
大臣一考虑，觉得对啊，听任这些人流到这里采金．那怎么行?
干脆把他们从山谷里赶出来，于是就断绝粮道，派兵把守路口。
这一来就不得了，成千上万的流民困在里面，粮食进不去，总不能饿死在山里吧，于是就翻山越岭跑出来了，跑出来就变成土匪。
于是新疆北部就乱了。
清朝政府又调兵打，经过好几年才把这股土匪消灭掉。
军费等支出比当初少收的税款多得多。
纪晓岚还讲了另一件事。
新疆有一年春耕时缺牛。
没有牛，春耕就不好办了。
又有人出主意了，说新疆人爱吃牛肉，只要出布告，禁止杀牛，这样牛就多了，牛多了，新疆的春耕问题就解决了。
驻乌鲁木齐大臣听了谋士的话，出了布告。
结果坏了，农民一看。
不准杀牛，那我们养牛有什么用?
于是就不养牛了；外面的商贩本想运牛到乌鲁木齐来，一听乌鲁木齐禁止宰牛，就不贩运牛前来了。
结果牛更缺了。
后来没办法．只好取消禁令，牛才慢慢恢复繁殖。
请根据上述两个案例，结合学过的管理理论进行分析：
（1）为什么采取的方法不能奏效；
（2）你认为应当采取哪些方法才能得到更好的结果；（3）做决策一般应当有哪几个步骤（提示：
西蒙的决策理论）。
⒉从《阅微草堂笔记》想到的------（13分）
（1）做事情，就要懂得客观规律，顺应客观规律，不做违背客观规律的事情。
一个管理者必须认识到，凡是做违背客观规律的事情，没有不失败的。
权力再大，也顶不住客观规律的作用。
（2）当时可以想出其他各种办法。
比如说，只有一条路可以进去，可以设个关卡，粮食照样往里运，出来的人根据你采金多少．该交多少税交多少税，能收多少就多少，不就行了吗?
或者，把流民组织起来，安顿下来，容许他们采金，但要照章纳税，地方经济不就发展起来了吗?
（3）决策过程有收集信息、制定决策方案、方案选优三个阶段。
32000万美元的损失是谁的责任？
（12分）
光华公司是一家很有影响的企业。
从1999年开始，该公司开发部陈主任就一直在做一个大项目。
为了启动这个项目，他劳心劳力，不计个人得失。
通过个人扎实的专业知识和细致周到的工作热情，终于赢得了某外国公司的信任，并与其达成了共识。
对方愿意提供2000万美元的援助款，双方也签订了理解备忘录。
这是件很了不起的事情，当陈主任向张副总（公司一把手王总经理在党校学习一年，公司日常工作由常务副总经理张总主持）汇报此事后，张副总很是兴奋。
因为他自觉得主持工作期间有了很大业绩和亮点。
于是，逢人就说：
“你们要多向陈主任学习，人家多有本事！
”
时间一天天过去，正在陈主任加紧项目进程的时候，单位内部却发生着微妙的变化。
先是陆续有几个人到张副总面前吹风：
什么陈主任也没什么了不起，换了我也行；什么要是换了我，没准还能拿回4000万呢------。
总之，好像任何人都能签下这个理解备忘录。
张副总有些经不住“耳边风”，对陈主任的才干有些怀疑。
其实，这些“耳边风”的始作俑者是办公室的崔主任—一个年龄偏大、资格很老，但能力不够，却非常会说话、“鹅卵石”式的干部。
此项目的轰动效果让崔主任有些眼热心跳：
如果自己一点都不介入，显得多没水平。
于是，就有前面的“吹风”事件。
此后，张副总找来崔主任，问其看法。
崔主任递言道：
“陈主任确有能力，应该给他压更沉的担子。
既然已签了理解备忘录也就不应有太大问题，不如让陈主任接手荷兰的开发项目。
”张副总左思右想，决定照崔主任的建议去办，并让其接手后续工作。
陈主任听后不动声色：
“张副总你放心，我会努力完成这项任务的。
”崔主任就这样如愿以偿地接手了这个“只等摘果子”的项目。
而那家外国公司追寻不见陈主任，而崔主任又说不出所以然，当他们终于打听出陈主任去搞别的项目时很生气。
追问原因，陈主任笑而不答。
外方人发急道：
“那我们的项目怎么办?
”陈主任见火候已到，就说：
“那你们看着办吧!
”
此时，张副总已经给政府领导下了请柬，并准备大肆操办捐款仪式。
时间逼近，但就在原订仪式举行的前两天，收到了外国公司的传真：
由于本公司内部原因，此项捐款暂无法进行，请谅解!
张副总一下子从浪尖跌到了谷底，痛定思痛后，召回了陈主任，陈主任此时才道破天机：
“外国人的思维与我们不同，搞合作，一是要看项目值不值得做，二是要看项目的执行人。
理解备忘录虽签，但并不具有法律效力。
”而圆滑世故的崔主任再也无计可施，只能退休出局。
事情有了了断，但2000万美元泡了汤。
问题：
假设你是公司一把手王总经理，从党校学习回来后得知此事经过。
你会认为，对于这件事情，张副总应负什么责任?
崔主任应负什么责任?
陈主任应负什么责任?
谁的责任最大，谁的责任最小?
理由是什么?
以后该如何避免此类事件的发生?
⒈2000万美元的损失是谁的责任？
（12分）
答：
张副总经理负有主要责任，作为高层管理者没有做到知人善任，好大喜功。
崔主任负次要责任，争功夺利，工于心计，导致项目流产。
陈主任负不负责任的责任，没有把公司利益放到第一位，主要考虑个人得失。
避免再次发生的措施：
（1）从制度上保证项目管理；
（2）加强人力资源考核；
（3）建立良好的企业文化；
（4）开展管理者培训；
（5）调整张副总工作安排。
4竞标为什么失败？
（13分）
某公司曾发生过这样一件事情：
一天上午，某公司技术部经理安排工程师赵工把一份技术资料进一步修改完善，这份重要的技术资料第二天要在最后一轮竞标中使用。
技术部经理安排完工作，又到其他部门去协调第二天的竞标事宜。
时间过了不久，赵工接到总经理的电话。
总经理召见。
在总经理办公室里，总经理向赵工讲述了自己刚刚想到的公司未来技术发展的构想，并强调其重大意义，最后要求赵工尽快拿出具体方案。
赵工诚惶诚恐地接受任务后，立即着手制定具体方案。
晚上快下班的时候，技术部经理来找赵工要第二天的技术资料时，发现赵工不但没有完成，而且还在忙着于其他工作。
十分恼火，对赵工进行了严厉斥责，提出扣其奖金。
赵工也非常委屈，大声申辩：
“我正在完成总经理交代的工作，你凭什么扣我奖金。
”结果，第二天因为资料准备不充分而竞标失败，受到众人的指责。
技术部经理对总经理心存不满、一腔怨气，对赵工怒气冲冲、满腔怒火，赵工对技术部经理也从此失去了恭敬。
有形的损失造成了，无形的内耗开始了。
试分析产生这一问题的原因有哪些？
其中最主要的原因是什么?
为了避免类似事情再度发生，你认为该公司应当采取什么办法才会更有效？
2.竞标为什么失败？
（13分）
答：
（1）产生这一问题的原因有四个方面：
①赵工没有及时向技术部经理汇报总经理的工作安排；
②赵工受放大效应影响没有分清工作轻重缓急；
③技术部经理督查不力，没有及时发现下属工作内容的改变，领导失控；
④总经理违反统一原则，对赵工越级指挥。
（2）其中最主要的原因是总经理违反统一原则，对赵工越级指挥。
著名法国管理学家法约尔早就提出了“统一指挥”原则。
（3）该公司应当采取的方法是采取培训学习方法学习相关的管理理论。
法国著名管理学家法约尔早就提出了“统一指挥”原则，即一个上级只能向直接下级下达命令；一个下属只应接受一个上级的命令。
5ABC公司的部门领导方式（13分）
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。
最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、安西尔
安西尔对他本部门的产出感到自豪。
他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。
安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。
通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。
安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。
据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。
他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、鲍勃
鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。
他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。
通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25％的员工交谈。
鲍勃不愿意为难别人，他认为安西尔的管理方式过于死板，安西尔的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。
他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。
他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
三、查里
查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。
他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。
查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。
查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。
他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。
他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。
他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。
他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。
如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。
查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。
然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。
他说他正在考虑这些问题。
问题：
（1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式?
试预测这些模式各将产生什么结果?
（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效?
为什么?
（提示：
可以考虑管理方格理论的有关论述）
2．ABC公司的部门领导方式（13分）
（1）a．安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。
这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。
b．与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。
这种领导方式虽然不能带来像任务型管理者那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。
c．查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方式：
一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。
查理的领导方式可以在生产效率和员工土气之间取得较好的平衡。
（2）是的。
只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。
这里的环境既包括组织的外部环境，也含盖了组织的内部环境。
6、我们愿意加班（12分）
卢小姐在荷兰银行单证部工作，这是银行最繁忙的一个部门，主要从事信用证通知、议付、审单、结汇、开证等烦琐而又单一的工作。
虽然分工很细，但业务量很大，每月1500万美圆的交易额却只有7个人（包括卢小姐）在做，每天案头总是堆满了文件，而做不完的往往得加班1-2小时，因此到了星期五，没有人再愿意加班，而是想尽早回家过周末，虽然加班费是平时的两倍。
但星期五恰是银行最忙碌的一天，有些事如不在星期五做完，就必须过两个休息日，这样在时间上就耽误了，也影响了银行的声誉。
因此，副行长邓先生自然希望员工能自愿留下来加班，把事情做完。
有一次周五，需要结汇的单子并不多，所以员工们想下班后留下来干完，免得星期一案头又堆起一坐小山，邓先生看见了，马上盛情邀请加班的员工在附近一家饭店共进晚餐。
在席上，他先是对员工的加班行为进行表扬，同时希望员工们能继续下去，当然员工们都欣然同意。
在以后的几个星期内，员工们在星期五都自愿留下来加班，而邓先生也每两星期请员工们吃饭，这样过了一个月，员工们对此开始厌倦，并戏称邓先生的请客吃饭是“鸿门宴”。
邓及时得到了这一反馈，并签发了一项新规定，凡星期五加班的，加班费按正常时间的四倍计，累计加班时间满20小时的可休假一天，事实证明该规定非常有效。
现在，员工们都愿意在星期五加班了。
问题
（1）试用你学过的激励理论分析，员工为什么对周五加班从愿意到厌倦、又到愿意？
（6分）
（2）如果采用惩罚策略，是否也能起作用？
为什么？
（6分）
1、我们愿意加班（12分）
（1）试用你学过的激励理论分析，员工为什么对周五加班从愿意到厌倦、又到愿意？
.答：
进一步了解员工的主导需求；精神激励与物质激励相结合；已经满足的需求不再激励作用。
（2）如果采用惩罚策略，是否也能起作用？
为什么？
答：
由于员工所做的加班工作是额外的工作，应该奖励而不是惩罚。
7、张诚一天的工作纪实（13分）
一年前，30岁的张诚通过公开选拔，提升为某局总工程师，分工负责工程、质量、安全、技术及招投标工作，成为该局有史以来最年轻的总工程师。
张诚深感领导的信任、组织的重托。
就任总工程师以来，他几乎将整个身心都投入到了工作当中。
每天工作十余小时，连节假日都不休息。
下面就是他一天较有代表性的工作纪实。
7：
30到办公室，开始批阅文件；8：
25去县政府大礼堂参加局先进生产工作者表彰大会；10：
00回办公室与技术科科长商量技术改革方案；10：
50到县防洪大堤工程建设工地检查，对工程项目建设做出具体部署，并与施工方协调工程款拨付事宜；13：
10返回办公室，向安全科负责同志布置关于加强安全生产的宣传工作；14：
00听取技术科长、质量科长关于三江水库建设工程质量事故汇报情况，并商量具体处理办法；15：
00起草白家乡电站建设工程招投标文件；16：
00接待上级领导视察；17：
00审核本月工程质量、安全、进度计划报表；18：
00去和平宾馆参加一家水利工程公司与外商合资企业的合同签字仪式，并参加晚宴；20：
30回家，起草明天由他主持的局安全生产管理工作交流会的发言稿。
张诚的工作日程基本上天天如此。
总感到时间不够用，工作也越积越多，怎么也干不完，而工作绩效也不像以前在基层那样突出。
为此，张诚感到很苦恼。
请根据张诚一天的工作纪实，找出解决问题的办法。
2、张诚一天的工作纪实（13分）
请根据张诚一天的工作纪实，找出解决问题的办法。
答：
张诚在领导岗位上面对每天繁杂的工作，对他的知识、素质和能力都是一种考验。
他应尽快使自己的知识结构从专才向通才、思维方式从微观向宏观、工作方法从适应局部向适应全局转变。
从领导科学的角度来看，张诚的日常工作存在以下问题：
首先是职责不清，权限不明；其次是没有充分发挥职能部门的作用；三是没有学会时间的合理运用。
对处于领导职位的张诚而言，要明确职责，学会授权，学会时间管理。
8、挽救钢铁联合公司（12分）
某国的钢铁联合公司是由14家钢铁公司联合而成的。
年钢产量曾达到47．5万吨。
但不幸的是，近10年来，公司管理效率差，赢利小，生产日益下降。
1990年，该公司的亏损达400万美元，成为世界上第二个亏损最大的钢铁企业公司。
当时公司面临的形势十分严峻：
职工队伍庞大，情绪低到极点，生产力日益下降，1989年，公司职工又举行大罢工，使公司遭受严重损失。
在这种情况下，麦克出任了该公司的董事长。
他曾在一个大煤矿仟董事长10年，成功地使该煤矿获得了迅速发展，后又提任一家投资公司的领导，又成功地通过投资挽救了一家濒于崩溃的大钢铁公司。
麦克是一位经验丰富的企业管理家。
麦克到该钢铁联合公司上任后不久即连续采取了一系列措施：
（1）提高中层管理者的道德观念，给他们更大的权力和独立性，如有权自行决定选购原材料和雇佣职工。
提高中层管理人员的权力和责任心。
（2）他采用分权式的领导体系，他把对职工的工作分配，对职工的招聘或解雇权都授权下属各分公司掌握决定。
但作为高层领导，对有些问题也要亲自决定。
如亲自决定调整7000名职工的超额花费标准。
（3）他设法提高公司的工作效率和生产率。
说服各级领导一定要消灭怠工现象。
不但要求下属认真制定有关提高工作效率和生产率的计划，自己也带头执行这些计划。
同时，他还经常召集工会领导人一起商量工作，使职工了解，若公司失败，对职工没任何好处。
（4）向全公司职工征集治厂建议。
为扩大公司产品的销量，麦克自己日以继夜地工作。
他成功地谈成了生产创造杜海石油管道的业务，还成功地从日本人手中争取到了许多新客户。
在他的努力下，还成功他说服了政府建造两个大城市之间的准高速铁路，而且使该公司成为钢铁的主要供应者。
这些努力成功地为公司的钢铁产品开辟了广阔的市场。
当然，麦克还面临着其他方面的挑战。
路还得走下去。
问题
（1）请对麦克的领导方式和激励方式进行具体分析。
（2）你认为麦克所采用的措施能挽救该公司吗？
假若你面临同样情况，你会采取何种措施？
（3）麦克采取上述措施的权力基础是什么？
他采用什么方式来影响
分析要点：
1、挽救钢铁联合公司（12分）
（1）典型的民主领导，也可以从领导权威理论、目标激励理论展开论述。
（2）能，加强对下属的培养，进一步分权。
（3）个人威信；内在影响。
9、与局长在技术改革方案上的分歧（13分）
李胜是某局的总工程师，科班出身，业务熟练，且在局里工作多年，老局长在任时，技术上的事情一向是他说了算。
新局长到任后，一开始与李胜的关系还是非常好，但后来局长渐渐发现技术上的事情都是李胜自己处理，很少向他汇报，便认为李胜喜欢独断专行，无形中降低了自己的威信。
尤其是在最近的一次局长办公会上，局长提出了一个新的技术改革方案，认为若实施成功，经济效益和社会效益将非常明显。
而李胜认为该方案虽然实施成功的效果很好，但技术难度非常大，很难成功，便提出反对意见。
双方僵持不下，其他成员见此也不便插言，结果不欢而散。
通过这一件事，局长更加深了自己对李胜的看法，两人的关系受到极大影响，并影响到工作的正常开展。
问题：
如果你是李胜，
（1）如何处理自己与局长在技术改革方案一事上的分歧？
（2）以后如何与局长处理好关系？
2、与局长在技术改革方案上的分歧（13分）
（1）如何处理自己与局长在技术改革方案一事上的分歧？
①控制自己的情绪，冷静分析与局长产生分歧的原因，切不可有过激行为激化矛盾。
自己若在会上有过激言论，要做自我批评。
②主动与局长交换意见，开诚布公阐明自己的观点立场，争取局长的信赖和支持。
③如果局长疑惑一下子难以消除，可以做班子其他人员的工作，通过他们向局长说明情况，尽可能花解两人的矛盾。
④阐明自己反对该技术改革方案的理由，明白局长的意图，还可以发挥集体民主决策机制的力量，争取多数班子成员的支持，否决这一议案。
（2）以后如何与局长处理好关系？
①多向局长交心通气，尽可能争取局长的信赖，打消局长的疑惑。
②处处注意维护局长的权威，局长正确的意见要旗帜鲜明地支持，有不同意见尽可能避免在公开场合提出。
一切以工作大局为重，不能与局长争风头。
③多做少说，保持低调，重大问题多向局长请示汇报。
④原则问题还是要坚持。
10、新来的最高行政主管（12分）
美国土星电脑公司和硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自海岸大公司的激烈竞争。
公司刚开张时，一切就象闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么分别。
然而当财务上出了毛病，局面立刻大改观，原先那个自由派风格的董事长虽然留任，但公司却引进了一位新的最高行政主管琼斯。
琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统。
与土星公司的风格相去甚远。
公司里的行政人员们总的态度是要看看这家伙能呆多久。
这样矛盾就不可避免了。
第一次公司内部危机发生在新的最高行政主管首次召开的行政会议上。
会议定于上午8点半召开，可有一个人9点中才跌跌撞撞地进来。
西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说，我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。
结果10名行政人员有两名辞职。
此后一个月里，公司发生了一些重大变化。
琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。
从一开始起，他三番五次地告诫副总经理，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。
他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，而在这些关键领域，土星公司都面临着挑战。
琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度。
然后将全体高层管理人员的工资削减了15%，惹得他身边的一位行政人员向他辞职。
研究部主任这样认为：
“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。
”生产部经理也算是不满现状的人，可他的话令有些人很惊讶：
“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。
当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。
”
事态发展的另一面是，采购部经理牢骚满腹。
他说：
“琼斯要把我原料成本削减15%，他拿着一根胡萝卜来引诱我，假如我能做到的话，他就给我丰厚的年终奖。
但要达到这个目标简直就是不可能，从现在起，我要另找出路。
”
但琼斯对销售副总经理霍普金斯的态度却令人不解。
霍普金斯被人称为“爱哭的孩子”。
以前他每天都到最高行政主管的办公室去抱怨和指责其他部门。
琼斯的办法是让他们在门外等，冷一冷他的双脚。
见了他也不理会他的报怨，而是直接谈公司在销售上存在的问题。
过不多久，霍普金斯开始更多地跑基层而不是每天到琼斯的办公室去了。
随着时间的流逝，土星公司在琼斯的管理下恢复了元气。
行政管理人员不得不承认他对计算
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