管理学基础第十三章 控制系统和方法.docx
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管理学基础第十三章控制系统和方法
第十三章控制系统和方法
学习目标
学完本章内容，你应该能够:
了解人员控制系统的构成及控制方法
掌握几种作业控制系统的主要内容
区分不同类型的预算
了解零基预算法的程序和方法
了解全面绩效控制系统的构成要素
明确财务控制在全面绩效控制中的作用
关键术语
全面质量管理成本中心经济订货批量零基预算法全面绩效平衡记分卡
在管理实践中，控制的对象往往落在人员、预算、作业和全面绩效等方面。
根据控制对象的不同，可以将组织控制体系分为人员控制系统、作业控制系统、预算控制系统和全面绩效控制系统等。
人员控制主要集中于对组织内人力资源的管理上，作业系统控制主要围绕质量、成本和采购等问题展开，预算控制是针对预算执行情况的监督检查，全面绩效控制系统则是一个综合性的、完整的控制体系。
不同的控制系统采用的控制方法也是不同的。
本章主要介绍这四种控制系统及其控制方法。
第一节人员控制系统和方法
组织控制本质上是由人来执行的，而且主要是对人的行为的控制。
在组织控制中，管理者可以制定纠偏措施，但这种措施要靠员工去实施，只有当员工认识到纠正偏差的必要性并具备纠正偏差的能力时，偏差才会真正被纠正。
通过控制工作，管理者可以帮助员工分析偏差产生的原因，端正员工的工作态度，指导他们采取纠偏的措施。
这样，既能达到控制的目的，又能提高员工的执行能力和自我控制能力。
与物理、机械、生物及其他方面的控制系统不同，管理者不可忽视组织控制系统中人性方面的因素，组织控制系统首先是人员控制系统。
一、人员控制系统
人员控制系统主要集中于对组织内人力资源的管理上，控制主体就是各级管理者，控制客体就是组织中的各类员工及其行为，控制方式包括直接监督、人事调整、培训、报酬、绩效考评、文化建设等。
人员控制系统应成为提高员工工作能力的工具，即控制不仅仅是监督或绩效考评，更重要的是对下属工作的指导和帮助。
（一）人员控制系统的构成
1.控制主体
人员控制系统的控制主体是各级管理者。
目前，有许多组织管理者认为，招聘、培训、报酬、绩效考评等人事工作应主要由人事部门负责，这其实是一个误区。
招聘、培训、报酬、绩效考评等工作都需要相关部门管理者的直接领导或参与。
例如，某医院的内科需要招聘若干名内科医生，内科主管应首先提出招聘需求并报医院人事部门，人事部门再根据内科的招聘需求制订招聘计划;在招聘过程中，内科主管应直接参与某些环节的工作，如参与甚至主持面试环节，并从工作履历、工作作风、工作技能、学术态度等方面提出自己对各个应聘者的意见或建议，他的这些意见或建议将直接决定某个应聘者能否成为该医院内科的一名医生。
主管人员直接参与员工培训工作也是近年来的一种变化趋势。
一方面，主管人员直接充当培训教师，向受训者讲授自己以往工作中的经验教训;另一方面，主管人员有责任提出本部门的培训需求和培训计划，然后由培训部门协助执行。
2.控制客体
作为一般组织中最基本的控制系统，人员控制系统的控制客体是员工的行为。
为了实现组织目标，管理者需要而且也必须依靠下属员工。
但员工作为一个个体，其行为会受到个人目标的驱使，同时会受到自身知识技能、态度以及工作环境等因素的影响，导致其行为偏离组织期望的方向。
例如，在大学里，校长或院长期望每一个教师都能够教好课并做好科研工作，但为了提高家庭收入，一些教师却把他们的大部分时间用在校外的兼职工作上，结果严重影响了校内教学质量和科研工作。
因此，管理者需要通过控制使员工的行为按照组织期望的方式朝着组织期望的方向去努力。
3.控制信息和控制方法
控制人员行为可依据的信息主要有岗位说明书，操作规程、人员履历、工作汇报、绩效考评信息等。
其中，岗位说明书是关于某岗位任职应具备的知识、技能等。
素质条件以及应承担职责权限的书面规定，是人事调配、绩效考评的基本依据。
绩效考评信息是人员控制的主要依据，包括工作数量、工作质量、工作态度、工作环境等。
直接监督、职位设计、人事调整、培训、股票期权、报酬、绩效考评、文化建设等工作，既是人力资源管理系统的主要职能，也是人员控制系统的主要构成要素，是管理者可以采用的主要控制方法。
直接监督或巡查是基层管理者常用的控制方法。
例如，一位班组长在车间巡查时，发现一名员工没按操作规程的要求操作机器，这时他应该向该员工指明正确的操作方法，并且告诉该员工在以后的工作中要按正确的方式操作。
职位设计在很大程度上决定着员工要完成的任务、工作节奏以及员工之间的相互作用。
培训可向员工传授组织期望的工作方式。
授权可使员工自主决定工作方式、方法并进行自我控制。
绩效考评则引导员工以使各项指标看上去不错的方式行事。
组织文化建设则通过故事、仪式和管理者的表率作用等，使员工认识到什么事情能做，什么事情不能做。
（二）人员控制系统的功能
人员控制系统的功能主要体现在以下几个方面:
1.为岗位或任务配备合适的人员
计划的执行情况与执行者的执行力有直接关系，如果管理者选择的执行者不合适，必然会影响执行结果。
在选择执行者时，直接主管人员必须参与选聘过程。
在有些情况下，正是由于直接主管人员的缺位，才导致所选人员不符合岗位或任务的需要。
如果说，人人都是人才的话，管理者必须学会根据员工的知识、技能、个性等具体情况，为其安排合适的岗位或工作任务，做到知人善任。
2.明确任务及偏差的责任人
由于内外部环境是动态变化的，因此，在计划执行中，偏差的出现难以避免。
不管是为了解决问题并避免偏差再次发生，还是为了做到奖罚分分明，都必须明确偏差的责任人。
偏差的责任人也是纠偏措施的主要实施者。
只有明确了责任人，管理者才可以对其工作进行有效的指导，以帮助其提高工作绩效。
要明确责任人，就离不开有效的组织工作。
3.调动员工士气，提高员工的执行能力和自我控制能力
工作绩效差往往与员工极性低有直接关系。
所以，要保证组织目标的实现，管理者必须重视并开展有效的激励。
员工积极性提高了，就会努力寻找更高效的工作方法，对工作进展进行自我控制。
在各种管理工作中，激励最能体现管理者工作的艺术性。
要使激励有效，管理者首先要搞清楚下属当前最迫切的需要是什么，然后针对其需要采取有针对性的激励措施。
此外，物质激励和精神激励相结合也是保证激励效果的一个重要原则。
然而，在实践中，有些管理者太重视金钱的作用，总喜欢用钱说话，而忽视了员工还有精神需要;而一些管理者只依靠树典型、发奖状等精神激励，忽视了员工的物质需要。
这些做法都难以收到好的激励效果。
二、人员控制方法
（一）人员配备与人事调整
为了保证计划的执行，管理者首先要选择合适的执行者，即为岗位或为任务配备合适的人员。
人员配备不合适，不可避免地会影响计划的执行，甚至会给组织带来巨大的损失。
正如第八章中所描述的，人员配备必须坚持以任务需要为出发点，并遵循任人唯贤、因事择人、量才录用和保证经济效益等原则。
人事比率控制是人员控制的一种重要方法。
该方法通过分析组织内部各种人员的比率来判断人员队伍的合理性。
人事比率控制常用的指标有:
管理人员与普通员工的比率、后勤服务人员与生产工人的比率、正式员工与临时工的比率、人员流动率等。
只有这些指标维持在合理的水平上，才能保证组织的正常运转和计划的顺利执行。
比如，一定限度内的员工流动率有助于保持员工队伍的活力和创造性，但如果流动率太高，会影响员工队伍的稳定，会增加培训费用，进而影响组织绩效。
人事比率控制必须符合组织性质。
比如，对于大学来说，较高的专业技术人员（教师）与后勤服务人员的比率是合理的，但对于加工制造企业来说，如果专业技术人员所占比率较高则是不合理的。
如果执行者不适合当前的岗位或任务，不能有效地开展工作，那么，管理者或人事部门就需要进行人事调整。
人事调整的目的是保证工作或任务的完成。
在人事调整中，任人唯贤、因事择人、量才录用等原则同样适用。
在人事调整中，竞争上岗的方式往往十分有效，这样既可以实现双向选择，又可以给被聘用者施加相当的压力。
在组织人事调整中，一些工作表现好的员工可能被提拔到重要的管理岗位上。
在提拔过程中，组织要避免“彼德现象”的发生，即把一-名员工提拔到其不能胜任的岗位上。
专栏13-1
性格特质与岗位胜任力
性格特质与员工的办事风格、工作效率等方面有密切关系。
对于管理者来说，岗位胜任能力至少与以下性格特质有密切关系:
（1）决断性:
是否贯彻目标导向，在处理问题时是否很果断，是否能够科学配置资源以解决问题。
（2）表达性:
是否具有极强的沟通、互动能力，能否准确地表达自己的想法和意图并得到别人的认可。
（3）忍耐性:
是否具有承受压力的能力，是否善于思考，能否从长远，角度思考问题。
（4）系统性:
是否有极强的逻辑能力，能否系统地思考问题。
（5）整合性:
是否具有协调能力，能否整合各种可以利用的资源，有无弹性
当然，这些特质不是要求每个人都要完全具备，但至少应具备两三个，而且不同岗位所需要的性格特质也有所不同。
比如，营销主管职位需要的决断性和表达性特质较多一些，人力资源部经理需要的忍耐性和系统性特质则较多一些。
此外，自信心是每个人都必须具备的，如果自信心不强，将来的抗压能力也不会很高。
（二）培训
员工培训不仅是组织人力资源开发的重要内容，而且日益成为组织获取竞争优势的重要途径。
从企业管理实践来看，世界各国企业对员工培训投入的资金越来越多，许多著名企业在培训方面的投入已占到其工资总额的3%~5%。
员工培训之所以如此受到重视除了因为它可以衔接学校教育与工作需要外，还因为它能够确保员工熟练掌握运用新技术所必需的基本知识和技能，能够满足员工自我发展的需要进而产生激励作用，能够帮助员工更有效开展工作从而为组织做出更多贡献。
员工培训是一项复杂的工作，为了达到培训目标，培训工作必须有计划、有步骤地进行。
培训工作的首要环节是确定培训需求，因为培训效益首先是建立在组织真正需求的基础上。
为了确定培训需求，管理者应根据组织的战略目标、部门计划以及计划执行情况，从总体上确定组织的哪些部门和哪些方面需要培训;然后将总体培训需求细化，确定具体的培训对象和培训内容。
简单地讲，员工实际工作绩效和期望工作绩效之间的差距可视为具体的培训需求，但事实并非如此简单，因为造成员工工作绩效差距的原因可能并不全是员工个人能力的问题，也可能是激励机制或文化氛围的问题，因此需要更为深入地进行需求分析。
培训效果在很大程度上取决于培训方法的选择。
从根本上讲，培训方法的选择必须以培训目标为出发点，不同的培训目标往往需要选择不同的培训方法。
例如，见习或老员工对新员工的“传帮带”比较适合于岗前培训，通过这种培训能够使新员工更快地熟悉工作环境，掌握基本的操作规程和技能;而岗位轮换则是员工晋升前十分重要的培训，通过岗位轮换，员工在学会多种技能的同时，增强了对不同工作或不同部门之间相互依赖关系的认识。
培训方法的选择还应考虑培训对象的年龄结构、知识结构、个人经历、个性特征等因素。
例如，有的员工喜欢参与，可用游戏法;有的员工擅长思考，可用研讨法。
为了掌握培训效果，组织应做好以下方面的工作:
一是收集培训对象对培训项目的意见;二是分析学习成绩或测试结果;三是研究受训员工在工作绩效或行为方面的变化，这种变化是评价培训效果的关键指标;四是检查培训目标的完成情况。
（三）授权
授权是指上级把自己的职权授予下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。
授权有助于实现下属的自我控制，进而提高控制的有效性。
为了使授权取得良好的效果，管理者需要灵活运用以下原则:
因事选人，视能力授权;明确责任，责权利相匹配:
不越级授权;授权要适度。
在许多组织中，上级不愿意授权，原因可能有以下方面:
一是在授权后，管理者往往会担心对工作失去控制;二是对下级不信任;三是管理者的个性，一些管理者喜欢独断专行。
上下级之间的相互信任是有效授权的重要基础。
为了建立信任关系，管理者必须加强与下属的沟通，通过沟通了解其态度、需要以及工作中存在的问题。
此外，管理者应灵活使用奖励与批评。
一般情况下，奖励应在公开场合进行，而批评最好在人少的场合进行，以表示对被批评者的尊重和关怀。
（四）工作汇报
管理者可以对员工的工作进行直接监督并纠正出现的问题，但在软件设计公司、大学、医院、跨国公司的海外分支机构等组织中，上级要对每一个员工的工作进行连续的监督是不现实的。
在这种情况下，要求下属定期或不定期地递交工作汇报是一种普遍的控制方法。
工作汇报是工作人员向上级汇报工作进展情况的书面材料。
需要注意的是，工作汇报所要解决和回答的中心问题，不是某一时期要做什么、如何去做、做到什么程度的问题，而是对一定时期内的工作经验和教训进行总结、分析和评价，肯定成绩和找出问题。
工作汇报可以帮助管理者全面了解下属的工作情况，为其控制工作提供依据;同时，撰写工作汇报的过程也有助于下属正确认识以往工作中的优缺点，可以明确下一步工作的方向，少走弯路，少犯错误，提高工作绩效。
因此，要求下属撰写工作汇报，有助于实现下属的自我控制。
员工在撰写工作汇报时要满足以下要求:
（1）客观性。
工作汇报是对过去工作的回顾和评价，因而要尊重客观事实，以事实为依据。
（2）典型性。
总结出的经验教训是基本的、突出的、本质的和有规律性的东西，它们对工作绩效有直接的和重要的影响。
（3）指导性。
通过工作总结，深知过去工作的成绩与失误及其原因，吸取经验教训可以指导员工将来的工作。
（4）证明性。
工作汇报要用自身实践活动中的真实的、典型的材料来证明它所指出的各个判断的正确性。
第二节作业控制系统和方法
任何一个组织都是通过一个作业系统将输人转换成输出而创造价值的。
如图13-1所示，作业系统接受人员、资金、技术、设备、材料和信息等输入，然后将其转换成能满足需要的产品或服务。
同样，组织内的每个部门也要通过一定的作业系统来完成既定的任务。
一旦作业系统建立起来，管理者就要对该系统的运转进行控制，以保证系统目标的实现，一般来说，对作业系统的控制主要围绕质量、成本和采购等问题展开。
图13-1作业系统
一、质量控制
（一）质量控制的含义
人们常说，质量是企业的生命。
没有质量过硬的产品，企业就难以长期在市场上立足。
那么，什么是质量呢?
许多人往往把质量与技术联系在一起，并认为技术先进、性能卓越就是质量好。
其实不然，质量更大程度上是一个市场概念，即产品或服务的一组特性满足顾客需要的程度。
虽然通过技术改进可以提高产品满足顾客需要的能力，但如果技术先进并不是顾客需要的，对于这样的顾客来说，技术先进并不等于质量好，而可能只是让他付出了更多的购买成本。
在企业经营管理活动中，质量具有两方面的内涵:
一是产品质量;二是工作质量。
二者既相互联系，又相互区别。
产品质量是工作质量的体现，工作质量是产品质量的基础和保证。
企业的质量控制既包括对物质产品或服务的质量控制，也包括对企业各项工作质量的控制。
1.产品质量控制
产品质量控制是企业为生产出合格产品、提供给顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作。
产品质量控制应达到两个基本要求:
一是产品至少要达到政府有关部门或质量认证机构要求的质量标准:
二是以最低的成本生产出符合质量标准的产品。
这两个要求相辅相成，产品符合质量标准是产品为市场所接受的基本条件，而只有在低于行业平均生产成本的条件下生产出的合格产品才能具有市场竞争力。
2.工作质量控制
工作质量控制是指企业为保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。
工作质量的好坏，通过企业内部各单位、各部门以及每一个员工的工作态度、工作绩效等反映出来。
在某些情况下，工作是直接面对顾客的，工作质量与产品或服务质量是合二为一的，工作的过程也就是向顾客提供产品或服务的过程。
而在多数情况下，工作过程是加工制造产品的过程，工作质量是产品质量的保证。
因此，从一定意义上讲，提高工作质量也就是在提高产品质量，而且只有提高了工作质量才能提高产品质量。
对产品质量的检验毕竟是一种事后工作，而产品质量的事前控制必须通过工作质量控制实现。
在现代质量管理中，工作质量控制已经占据重要地位，越来越多的企业将质量控制的重心放在工作过程上。
（二）全面质量管理
进行质量控制，首先应掌握全面质量管理方法（ToalQualiyMangemetTQM）。
国内外企业的大量实践表明，TQM是对质量实施控制的行之有效的方法。
所谓全面质量管理，就是指企业内部的全体成员都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、产品设计、采购、生产加工到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营全过程的质量管理体系。
全面质量管理体现了全新的质量观念。
质量不仅仅指企业产品的质量，还包括服务质量、管理质量、成本控制质量、组织内部不同部门之间相互服务和协作的质量等。
全面质量管理强调产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。
组织对质量的控制，应当把重心放在与产品制造和服务提供相互关联的所有环节，而不仅仅是产成品的最终检验。
此外，TQM强调动态的过程控制。
质量管理的范围不能局限于某一个或某几个环节，必须涵盖从市场调查、研究开发、产品设计、加工制造到产品检验、销售、售后服务等的整个过程。
全面质量管理的含义主要包括两个方面:
一是全员参与的质量管理;二是全过程质量管理。
1.全员参与的质量管理
组织的任何一项工作都是在人的操作或组织的指挥下完成的，每一个成员的工作质量都关系到最终产品或服务的质量。
因此，必须把组织内部所有人员的积极性和创造性调动起来，不断提高每一个人的质量意识和质量管理素质，上至最高领导层的每个成员，下至每一个操作工人，都必须参与到企业的质量管理过程中，真正做到“质量工作人人有责”;在此基础上，持续改进组织的质量管理水平。
要使TQM有效，高层管理人员一定要参与其中，他们必须明确并宣传组织愿景，强化注重质量的文化价值观，设定质量目标并为实施质量计划配备资源。
全员参与的质量管理的一个重要方法是建立质量小组。
质量小组的概念最早是由日本管理专家提出来的，它由与工作相关、有共同兴趣爱好的人员自发组织起来，对共同感兴趣的质量问题进行定期或者不定期的研究，提出解决质量问题的建议和措施，或者直接自觉地解决工作中出现的各种问题。
质量小组的建立不仅是一个解决问题的过程，而且是一个学习的过程，小组成员在解决质量问题、运用质量控制方法以及团队工作的过程中得到培训。
质量小组一般由6-12人组成，有的质量小组会配备一名辅导员。
全员参与还包含了全体员工都要对质量负责的含义。
每一名员工，不论处于什么岗位，都必须对自己岗位的工作质量和产品质量负责。
例如，采购部门]必须对外购原材料的质量负责；生产部门的各个工序必须对各自的工作负责，上道工序质量不合格给下道工序带来损失时，下道工序可以索赔;运输配送部门必须保证产品在运输过程中不发生划漆、磕伤、变质等坏损问题。
2.全过程质量管理
产品质量取决于设计、工艺准备、外购原材料、加工、存储、销售等各个环节的质量管理水平。
因此，全面质量管理强调，在不同环节发现的有关信息要尽可能在组织内部共享，以利于共同提高产品质量。
例如，销售环节发现的质量问题，必须及时向生产、设计等部门反馈信息，不能仅停留在退货这一步。
一般来说，为保证企业对生产经营活动全过程的质量进行控制，企业应对不同部门、不同岗位制定详细的质量控制指标、工作规程和奖惩措施，使员工的工作质量水平直接与其自身的利益挂钩。
二、成本控制
组织内的各个作业系统在其正常运转过程中，必然会发生各种成本费用;而成本费用的高低直接决定了组织各项活动的效率及效益。
在作业系统的产出一定的情况下，成本费用越高，作业系统的效率越低;反之，作业系统的效率越高。
对于营利性组织来说，降低成本是提高组织经济效益或获取价格优势的基本途径。
因此，各级管理者必须树立成本意识，把作业系统运转过程中产生的各种成本费用作为重要的控制对象，并通过有效的成本控制，提高作业系统的运转效率和效益。
（一）成本中心
为进行有效的成本控制，许多组织引用了成本中心的概念。
工厂、部门、工作区都可以被当作独立的成本中心，而且其主管人员对其产品或服务的成本负责。
单位产品的总成本由两部分构成:
固定成本和可变成本。
固定成本是指那些不受产出量影响的成本，厂房和设备的折旧费用是固定成本基本的构成内容:
可变成本是指那些与产出的产品或服务的数量成正比例关系的成本，如计件工资、材料成本等。
一般来说，成本中心的管理者对其单位所有的可变成本负有控制责任，而固定成本则不必由他们控制。
（二）成本控制过程
成本控制的目的就是要将作业成本控制在一定限度之内，并持续地降低成本水平。
成本控制需要按一定的程序有步骤地进行。
成本控制过程如下:
1.制定控制标准，确定目标成本
目标成本是某个成本中心在一定时期内要达到的成本水平。
确定目标成本的方法主要有:
历史成本法、计划法、定额法等。
其中，历史成本法是以历史上本组织的最好水平或同行业的先进组织的成本水平为基础确定目标成本:
计划法是在考虑组织的生产经营水平、内外部环境条件的基础上,估算出可能达到的成本水平，并纳入组织的计划之中:
定额法是指以组织在长期的实践过程中确定的各项劳动定额、消耗定额为基础制定的目标成本。
2.根据各种数据记录、统计资料进行成本核算
成本核算所用的记录应当是反映核算期内人力、物力、财力等支出的全部原始数据，这些数据是可靠的成本核算和控制的依据。
进行成本控制所要进行的成本核算主要有:
总成本支出、可比产品总成本、可比产品单位成本、可比产品成本降低率等。
通过成本核算，有关管理人员可以清楚地了解组织在控制期内的成本水平及其达到目标成本的程度。
3.进行成本差异分析
将实际成本与事先确定的目标成本进行比较，判断是否存在差异。
如果存在差异，必须对差异的成因进行分析，然后，针对问题提出控制和降低成本的措施方案。
成本差异分析的主要内容有:
（1）直接材料费用分析。
（2）直接人工成本分析。
（3）单位管理费用分析。
（4）职能部门费用分析。
（5）财务费用分析。
（6）销售费用分析。
4.及时采取措施，降低成本
在成本差异分析的基础上，科学地比较不同的成本控制措施或方案的优劣;在对比分析的基础上，选择最佳的成本控制方案，并组织实施。
可采用的决策方法有:
价值工程法、投入产出分析法等。
三、采购控制
作业系统必须接受资金、技术、材料等输入，才能有所产出，而且使用低劣的输入很难产出高质量的产品或服务。
例如，技术高度娴熟的乐器工匠要想生产出高质量的小提琴，必须使用质量好的木材和其他材料。
因此，管理者必须对供应商交付的输入品进行监控，监控内容包括性能、质量、数量和价格等。
采购控制的目标就是确保向作业系统输入足量的、质量可靠的、来源稳定的输入品。
同时降低采购成本。
（一）对供应商的评价
采购控制的一项重要工作就是对供应商进行评价和挑选，以确保输入品的质量、数量和建立稳定的购销关系。
在对供应商的评价中，不能仅考虑其提供产品或服务的价格、性能和质量，还应对供应商的技术能力、经营能力、供应能力、服务能力和协同能力等方面的情况进行分析。
其中，技术能力涉及供应商的生产技术水平、产品研发能力等，经营能力涉及供应商的成本控制能力、质量控制能力、创新能力和发展能力等;供应能力主要涉及的是供应商的生产加工能力、配送能力等;服务能力涉及供应商提供及时、周到的售前服务、售中服务、售后服务的能力;协同能力涉及的是供应商响应买方需求变化的能力。
制造业中一个迅速发展的趋势是与供应商建立紧密的合作伙伴关系。
过去，买方常用的采购策略是选择尽可能多的供应商并使他们相互竞争以降低采购成本。
这样做的结果是，虽然采购成本降低了，但效率和质量往往得不到保证。
为此，越来越多的企业改变了采购策略，即只选择2-3家供应商，与他们建立长期、密切的合作关系，这样不仅提高了效率和质量，而且有助于实现合作创新。
（二）经济订货批量模型
采购是有成本
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