DMADV六西格玛改进范本模板.docx
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DMADV六西格玛改进范本模板
什么是六西格玛？
六西格玛是一个统计的概念，表示当前一个过程相对顾客的要求或规格的变化程度（或变差）。
西格玛水平越高,该进程相对于顾客需求完成的就越好。
太大的变差对于满足顾客要求（规格）难低的西格玛值（0-2）
中等变差多数的输出满足顾客要求中等西格玛值（2—4.5）
很小的变差本质上全部输出满足顾客要求
（每百万机会缺陷数少于4个）高的西格玛值（4。
5—6）
为了提高一个过程的西格玛水平,必须减小变差，并确保这一过程具有适当的准确性。
减少变差可以达到：
•更大的进程可预见性。
•减少浪费和返工，从而降低成本。
•完成的产品和服务更好,使用寿命更长。
•使顾客高兴并评价你作为供应商。
当今，成功企业的关键过程其质量水平估计在三至四个西格玛范围。
但要在四西格玛水平操作将招致：
•每年至少有20000处方分发错误.
•每10万航班有96次事故。
•每月有一小时不安全的饮用水。
•每周有近10分钟没有电话或电视传输服务。
然而，当一个过程在一个六西格玛水平运行时,其变差非常小，即产品和服务的缺陷在百万分之3。
4.也就是很少发生错误。
除了作为变差的统计量之外，六西格玛术语也指经营理念，即一个组织致力于理解和提供顾客所需要的,通过分析和改进其业务流程以满足这些需求.该组织制定了一个六西格玛水平（每百万机会不超过3.4的缺陷的机会[DPMO]）作为为顾客提供产品和服务的质量目标.
追求六西格玛有许多好处并且使用其附带的方法包括：
•拥有一个可测量的方法来跟踪性能的改进。
•在所有组织层面上,将注意力集中在过程管理上.
•通过处理缺陷改善客户关系的。
•通过关注顾客需求改进过程的效率。
•开发新工艺,产品和服务,以在最初提供时满足关键顾客的需求.
在六西格玛的定义中，体现了两个重要的元素：
1、从一个过程的观点来理解你的组织工作.
2、明确定义客户需求
过程观点:
过程就是将输入转换为输出的一系列步骤或任务.过程可适用于所有的工作，无论是重复的或非重复的.如图，市场研究将提供影响任何系统或过程的顾客反馈（p4）
在上图中，矩形框表示核心过程,并于其它环节相连接，在组织中，它代表最高层次的过程.
为了改进产品或服务（也就是提高西格玛水平），就必须改进相关的系统和过程。
顾客要求
在六西格玛中,顾客要求通常体现为关键质量特性（CriticaltoQuality—CTQ）,CTQ就是顾客认为的产品或服务最重要的特性。
CTQ具有如下特性:
•质量特性-产品或服务将如何满足顾客要求；
•定量测量-质量特性的性能；
•一个目标直—要满足特性性能的期望水平;
•规格限—顾客能接受的指定性能的限度。
六西格玛方法论
为了达到六西格玛，一项业务必须在现有过程上是极好的（过程管理），通过改进现有的过程（DMAIC），以及设计一个新过程、产品和服务（DMADV）。
上面三个方法被证明对于一个组织实现六西格玛目标是最有效的途径。
过程管理包括对过程的监控和控制。
过程管理是新改进和设计项目的源头,同时是支持和维持项目解决的系统。
Define—Measure—Analyze—Improve-Control即DMAIC改进过程用于改进现有系统。
改进组织的过程将促使产品和服务得以改进.
Define-Measure—Analyze-Design-Verify即DMADV设计过程用于当需要一个新过程、产品或服务时，或当一个现有过程、产品或服务使用一般改进不充分而要求进行重大改变时使用.
DMAIC和DMADV方法论都依靠一个过程的观点以及对顾客要求的理解。
由于DMAIC索要改进的是现有的过程，顾客之声（也就是顾客的需求和理解）引入DMAIC常常关注理解过程、产品或服务不能总是满足关键顾客要求的原因。
另一方面，DMADV通常充分地包括许多工作,获得和分析VOC以便过程、产品或服务的设计从开始就可满足顾客的多重要求。
尽管一些DMAIC和DMADV方法步骤有相似的名称,但它们在目的和使用的工具上有很大的不同。
DMAIDMADV
DMAIC
DMADV
定义项目：
（1）开发一个清晰的项目定义
（2）收集当前过程和顾客需求的背景信息
定义项目:
（1）开发一个清晰的项目定义
（2）开发组织的改变计划、风险管理计划和
项目计划
测量当前状况:
收集信息以提出一个清晰的关于改进成果的当前状况
测量顾客要求：
（1）收集VOC数据；
（2）转换VOC为CTQs;
（3）识别最重要CTQs；
（4）必要时开发分阶段的方法
分析以识别原因:
（1）识别缺陷的根原因；
（2）用数据确认根原因
分析概念：
（1）产生、评价和选择在预算和资源约束内的最佳满足CTQs的概念。
改进:
（1）开发、试验以及实施针对根原因的解;
（2）使用数据评价解的结果以及编制实施计划
设计:
（1）开发高水平及详细的设计;
（2）测试设计零件；
（3）准备试点和全面部署
控制：
（1）维护通过标准化工作方法或过程已取得的成果；
（2）预测未来的改进，并且作一计划以保存通过改进成果得到的经验和教训.
验证设计性能：
（1）进行试验、应力试验及调试原型；
（2）实施设计；
（3）将责任移交到组织内的责任人；
（4）结束团队。
我们为什么使用DMADV？
一个组织为什么使用DMADV取代DMAIC是有原因的:
（1）为了设计与当前不同的过程、产品和服务；
（2）为了改进一个现有的过程、产品或服务,如果：
1）当前的能力不适合；
2）不能满足顾客的多项要求；
3）在使用上存在多种根本不同的形式；
4）作为通过反复不成功的改进尝试已经证明组织使用现有技术不能改进过程、产品或服务。
人们倾向于区分产品和服务。
然而，产品和服务之间黑与白的区别在现实中是并非有意义的.大多数企业的输出是两者的混合。
例如，一个服务行业象银行有相关的物理产品（例如ATM）其质量的最重要的部分就是服务的经验。
通过明确和系统地关注顾客的需求,DMADV方法论支持所有需要使顾客欣喜的元素的设计.
DMADV允许一个组织去关注顾客的要求，确保较高的精确性以及减小变量能提供引人注目和高西格玛水平的结果。
DMAIC方法能够改变一个西格玛水平即从3西格玛到5西格玛是公认的,在继续的话，其回报会明显减少。
对此，持续使用DMAIC方法将是不适当的。
为了达到更高西格玛性能，就必须对过程、产品或服务进行再设计以便通过设计确保达到高性能水平的能力.
DMADV在开始时需要较多的时间和努力，但在长的时期内有较高的成本效益因为在引入一个新的过程、产品或服务后消除了纠正问题的成本。
DMADV方法通过交付过程、产品和服务以在开始投放时就更有可能满足顾客和业务要求。
使用DMADV方法的项目使用更少的资源，并预先利用它们.这对于许多组织可能是具有挑战性的，因为关键的资源要求在没有危机以及这些组织已习惯于以最少的投资去做第一阶段的项目。
在DMAIC和DMADV之间决定项目
一个组织不管是否开始使用DMAIC或者DMADV，项目产生和选择对于开始改进或者设计周期都是关键的步骤。
当开始项目去确定是否沿着DMAIC或DMADV路径时使用下一个流程图.
使用DMADV项目的有关角色和责任是什么？
每个DMADV项目需要许多人进行协调一致的努力。
高级业务领导或者倡导者基于组织的计划对于组织的过程、产品和服务识别目标。
依靠当前过程、产品和服务的状况，倡导者识别哪个现存过程、产品或服务需要改进,以及哪个新过程、产品或服务需要设计.
在DMADV项目中有五个重要的角色.其主要角色如下:
倡导者:
（1）选择要改变的关键区域；
（2）选择联系着战略方向和业务需要的设计项目;
（3）选择设计团队的组织者；
（4）确定过程所有者并确保他/她在项目中适当；
（5）管理项目；
（6）批准宪章；
（7）协调/集中项目；
（8）检查进度;
（9）批准推荐的解决方案和资金;
（10）确保管理系统能够维持改善成果.
项目发起者：
（1）选择教练和团队领导；
（2）起草团队宪章；
（3）提供需要的资源；
（4）选择团队成员和团队领导；
（5）协助团队领导指导团队项目;
（6）经常检查项目进度;
（7）提供指导、方向和支持；
（8）参与消除对于成功的障碍;
（9）监控与其它倡议的重叠与冲突；
（10）在实施和监控期间帮助将责任从团队移交到组织。
（11）向倡导者汇报进展和知识;
（12）确保推荐的改变被实施；
（13）确保项目的成果要量化和文件化；
（14）确保关键过程的持续监控、测量和解决；
（15）保护和应用学到的教训;
（16）庆祝团队的成就。
教练（也称黑带大师或质量专家）
（1）发展团队领导；
（2）推动团队成功；
（3）提供设计和统计/技术技术；
（4）指导发起人和过程所有者.
团队领导：
（1）对项目进展和规划团队的工作负责;
（2）沟通项目发起人和管理层
（3）开发、更新和管理所有项目计划；
（4）与团队成员一起实施项目工作。
团队成员:
（1）使用必要的技术具体实施项目；
（2）与他人通力协作去开发、试验和设施设计；
（3）在某些设计阶段带领子团队（必要时）。
DMADV项目来源
DMADV项目有许多潜在的来源,其中包括但不仅限于：
（1）通过研究或发展突破创造的新机会；
（2）对竞争对手的动向作出的必要反应；
（3）为越过竞争和获得竞争优势的要求
（4）实施管理/认证的要求；
（5）满足新顾客要求的需要。
有两个途径来发起DMADV项目。
第一就是由经营战略直接发起项目。
例如，设计任务可由识别新市场、或新市场分割目标，从而决定向现有顾客提供新产品或新服务以维持其衷心.第二个DMADV项目来源就是通过实施项目，在分析有关顾客不满意的潜在的因果关系后，表明改进现有流程、产品或服务将不能满足客户的需求时，一个新的设计是必要的。
项目不管如何发起,一个DMADV项目首先应了解如何对于经营战略和市场或客户要求预期做出贡献。
选择一个收集的项目与投资管理比较相像，在这两种情况下需要：
（1）平衡可靠的、风险小的投资回报与高风险回报；
（2）平衡短期与长期利益;
（3）专注于战略多样性问题。
我们如何选择DMADV项目？
选择对于经营战略、关键绩效指标和关键顾客要求有重大影响的项目。
然后以清晰地描述项目和公司战略重点的关系的方式来交流项目，并介绍项目的效益如何测量的方法。
为了选择DMADV项目：
1、基于经营问题产生项目想法和标准
（1）考虑：
1）组织的战略方向
2）顾客信息
3）竞争力、产业、基准趋势和竞争力
4）当前的管理仪表板和其它测量
5）当前对于成功的瓶颈
6）从经营、员工、市场的其它相关数据。
要揭示这些数据，询问：
a）对于顾客和利益相关者什么新产品、服务或其它性能将提供增加的价值？
b）那一个过程式最昂贵的?
哪个是最麻烦的？
c）什么障碍阻止我们提高顾客满意度？
d）我们的顾客有何新需求?
我们怎样预测哪些需求?
e）员工提出的顾虑或想法是什么？
2、对于现有的项目清单进行检查和合并。
3、对于提炼后的项目清单选择标准。
（1）考虑：
1）与经营战略相关联；
2）可用资源;
3）通过增加收入和/或减少成本对于收益率潜在的高影响；
4）顾客数据或易于收到的此类数据的可用性；
5）对于提高过程性能重要的潜在项目；
6）项目发起人提交期限和资源的能力;
7）对于解决问题的可用资金；
8）一个易于管理的时间框架（通常6-12个月;较长的设计项目能控制在6个月的时间内）.
4、重视标准
5、每个潜在项目相对标准的分值
6、审查结果，确保他们理解。
（识别并消除任何矛盾）
7、选择初始项目。
对于一个成功的DMADV程序我们需要做什么?
DMADV积极性将只能成功,如果组织的文化持续和一贯地支持它使用。
要做到这一点，组织应该:
（1）有管理致使改进成就
（2）积极支持关注是顾客喜悦
（3）提供DMADV项目团队访问能为其提供指导和训练的专家
（4）鼓励关于缺陷的开放式的讨论。
（不要害怕指出某事是错误的）
（5）评价和应用所收集的数据
（6）通过提供一个基于团队的和协作的工作环境，帮助员工有效工作。
什么是DMADV方法论？
DMADV是一个对于设计或再设计新的或已存在的过程、产品或服务的五步骤方法。
下面的流程图表示了五个步骤以及相关联的子步骤（每个步骤在子章节中有更进一步的说明）。
提示：
虽然过程出现线性，而且有具体的工作秩序（例如，在产生概念之前,收集有关客户的需要信息,及在尝试进行详细设计之前你工作在概念水平上）,在设计过程中也有大量重复性的活动.例如，您将开始搜集到测量步骤为止的顾客的需求，但是通过分析和设计步骤你将不断深化对顾客要求的理解.
DMADV方法的每一步骤都使用能产生具体输出的专门工具，在每一章的末尾有详细说明。
D:
1、定义项目
1.1开发宪章
1.2开发项目计划
1.4识别风险
1.5控制关口审查
1。
3开发组织改变计划
M：
2、测量顾客要求
2。
1理解VOC
2.2转换VOC为CTQs
2.3区分CTQs优先次序
2。
4再评价风险
2。
5控制关口审查
A：
分析概念
3.1识别关键功能
3。
2列出功能优先次序
3.3产生概念
3.4评价和选择概念
3。
5评审概念
3.6控制关口审查
D：
设计
4.1识别和排列高水平设计要素的优先次序
4.2开发设计要求
4。
3开发高水平设计
4。
4测试高水平设计
4。
5识别和排列详细设计要素的优先次序
4.6开发详细设计
4.7测试详细设计
4.8开发过程管理计划
4。
9前试验设计评审
4.10控制关口审查
V：
验证设计性能
5。
1指导和评价试点
5.2实施设计
5.3结束项目
1、定义项目
工具
输出
（1）开发一个清晰的项目定义
（2）开发组织改变计划，风险管理计划和项目计划。
（1）市场分析工具：
1）市场预测工具
2）顾客价值分析
3）技术预测和设想
4）竞争者分析
（2）过程分析工具：
1）控制图
2）帕累托图
（3）传统项目计划工具:
1）工作分解结构
2）PERT图
3）甘特图
4）活动网络图
（4）DMADV特有工具
1）项目宪章
2）范围内/外工具
3）组织改变计划
4）风险管理计划
5）关口审查表
（1）项目宪章
（2）项目计划
（3）组织改变计划
（4）风险管理计划
（5）关口审查和情况介绍
2、测量顾客要求
工具
输出
（1）收集VOC数据
（2）转化VOC为设计要求（CTQs）
（3）识别最重要的CTQs
（4）修正风险管理计划
（5）必要时开发多阶段项目计划
（1）顾客分割树
（2）数据收集计划
（3）顾客调查工具：
1）会见
2）查询
3）焦点团体
4）测量
（4）VOC表
（5）亲合图
（6）卡诺模型
（7）业绩基准
（8）QFD矩阵
（9）CTQ风险矩阵
（10）多阶段计划
（11）关口审查表
（1）排好优先次序的CTQs
（2）最新风险管理计划和多阶段项目计划，如果适当
（3）关口审查和以更新的说明
3、分析概念
工具
输出
（1）产生、评价和选择在预算和资源约束内的最佳满足CTQs的概念
（1）QFD矩阵
（2）创造工具：
1）头脑风暴
2）类比
3）假设破坏
4）形态学盒子
（3）Pugh矩阵
（4）关口审查表
（1）对于未来分析和设计的已选择的概念
（2）关口审查和以更新的说明
4、设计
工具
输出
（1）开发高水平和详细设计
（2）测试设计部件
（3）准备试点和全面展开
（1）QFD矩阵
（2）仿真
（3）原型
（4）设计记分卡
（5）FMEA/EMEA
（6）计划工具
（7）过程管理图
（8）关口审查表
（1）已测试和被认可的高水平设计
（2）已测试和被认可的详细设计
（3）详述的、已更新的风险评估
（4）计划实施试点
（5）已完成的设计审查和批准
（6）关口审查和已更新的说明
5、验证设计性能
工具
输出
（1）实施试点、应力试验和调试原型
（2）设施设计
（3）将责任移交到组织中适合的人
（4）结束团队
（1）计划工具
（2）数据分析工具
1）控制图
2）帕累托图
（3）标准化工具：
1）流程图
2）检查单
3）过程管理图
（1）文件化的工作原型
（2）完整执行计划
（3）为帮助过程所有者测量、监控和维持过程能力的控制计划
（4）将所有权过渡到操作
（5）已完成的项目文件
（6）项目结束
（7）最后关口审查和已更新的说明。
一、定义阶段：
定义顾客要求
为何这样做？
就是为了开发一个清晰的包括项目计划、风险管理计划和组织改变计划的项目定义。
项目没有确定目标、分派任务和责任以及在这一点上没有及时开发一个项目计划,常常在稍后的日期返回到定义步骤.这将导致延迟，使团队幻灭，并会威胁到项目的生存.
注意，市场分析工具超出了本书范围。
过程分析工具解释在TheSixSigmaMemoryJogger™II里面。
传统项目计划工具更详细解释在TheSixSigmaMemoryJogger™II和ProjectManagementMemoryJogger™里面.
在定义步骤中,要回答的关键问题有：
1、对于项目什么是战略驱动？
2、我们尝试着手的问题或机会是什么?
3、为什么改进或PDCA不适当？
4、项目的范围是什么？
5、项目期限和完成日期是什么？
6、什么团队资源是需要的？
7、与项目相关的主要风险是什么？
我们何时以及如何应对这些风险？
8、我们如何确保组织接受以及支持由设计产生的改变？
1。
1开发宪章
宪章是什么？
宪章是一个在倡导者们及设计团队之间的有关期待的项目是什么的协议。
宪章经过了几轮讨论，像项目的发起者和设计团队在定义和展望时阐明不确定性。
当发起者和设计团队达成一致，发起人提出此宪章给倡导者们并且帮助在高层领导与设计团队之间的沟通。
注意：
宪章将随着项目的不断进展而变化并且需要定期地审查和更新。
为什么使用宪章？
1、阐明设计团队期待的以及在进一步行动之前的设计项目是什么。
2、保持团队关注的以及与组织的优先相一致。
3、为了从倡导者和发起者到设计团队传递项目。
我将如何做？
1、定义问题陈述
（1）描述当前情形和引发设计需求是什么.同样描述内部和外部顾客体验的问题或挑战:
1）什么是错误的或不工作的？
2）何时、何地问题发生？
3）问题的范围有多大？
4）在我们的顾客、经营和员工上其影响是什么？
5）在市场或经营上改变的影响是什么？
2、创造一个机会陈述
（1）描述新过程、产品或服务的市场机会并能带来潜在的财政机会,询问：
1）打算的顾客是谁？
2）如果我们从事了制革问题或课题将有何好处或价值?
3）目前的顾客会增加购买吗？
4）从事的问题或课题允许我们扩大现有的市场分割或获得新的分割?
5）新的顾客将开始从我们购买？
6）顾客将购买更高利润的产品或服务?
7）如果我们减少成本，我们能够获得市场份额？
提示：
如果DMADV项目是关注一个新市场机会而不是确定一个问题，那么这机会陈述与问题陈述相比具有更大的重要性.
3、定义项目的重要性
（1）说明这些问题：
1）现在为何做此项目？
2）此项目如何与组织的短期和长期经营战略和目标相联系？
3）此项目只是其一部分的更大的蓝图是什么?
4）此项目如何为组织的使命作贡献？
4、列出期望/交付物
（1）定义将由设计消除的差距。
定义对于设计你所需要的，但并不具体说明你要开发的过程、产品或服务。
询问：
1）设计项目的成果将是什么？
2）设计需要解决的关键要素（如程序，信息系统，技术，人等）是什么？
3）当设计已完成时我们如何得知？
4）我们如何得知设计是成功的（例如通过测量目标缺陷率,利润改进，顾客满意目标，收入增长等）？
5、确定项目范围
（1）确定要将过程、产品或服务设计成什么样子,询问：
1）倡议的边界（开始点和结束点）是什么？
2）包括经营的那些部分?
3）不包括经营的那些部分?
4）有哪些事情在团队的边界之外？
5）我们要做的工作里有什么约束（例如，没有外部资源，使用现有技术等）？
6）什么是不可沟通的（例如上市时间等）？
提示:
当起草宪章时，确定项目的范围以及可利用的给定信息。
在以后的步骤中将精炼项目的范围.
（1）使用项目内/项目外工具去帮助你定义项目边界。
什么是项目内/项目外工具？
项目内/项目外工具是一个澄清项目范围的图形方法。
为什么使用项目内/项目外工具？
去帮助团队澄清哪些要素在项目的边界内。
如何使用项目内/项目外工具?
1、头脑风暴项目的要素。
利用不同职位写出每一要素。
2、在代表项目边界的挂图上画出一个圆圈.
3、在挂图上放入注释
（1）如果要素在项目范围内则将注释放在圆圈的里面。
（2）如果要素不在项目范围内则将注释放在圆圈的外面。
（3）如果要素在项目范围内或外不确定，则将注释放于圆圈分界线上。
与项目发起者一起讨论任何这样的条款。
4、与项目发起人一起审查该图.
下面是一个项目内/项目外工具的例子:
6、做一个项目的时间表
（1）包括关键的里程碑和项目主要步骤完成的目标日期,这一项目。
询问：
1）项目关键的里程碑是什么？
2）我们必须满足的最终期限是什么？
为什么？
3）我们确定时间以及何时审查什么？
4）还有什么其它业务的约束，我们必须考虑在项目中安排?
（2）从团队那里当交付被期待时，要专注于关键日期。
当开始宪章项目和当你了解更多的项目的进展感到可能发生变化时这些日期将被评估.更新关键日期和在项目审查时讨论这些日期。
注释：
设计项目通常是非常复杂的并且经常在程序的稍后步骤中涉及几个团队在设计的不同部分同时地工作。
因此,对于这些项目依靠计划跟踪进展情况，通常要求极好的项目管理技能和项目管理软件。
7、列出团队资源
（1）对于团队任务或时间周期列出可用资源.回答：
1）谁是团队成员？
谁是团队领导?
发起者是谁？
关键利益相关者是谁?
其他的专家是谁？
他们的责任是什么？
2）我们需要哪些业务职能或领域专门知识？
在哪个阶段我们需要它们?
3）每个人可用于此项目多长时间?
在此项目上他们的正常工作怎样处理？
4）什么是项目结构？
谁向谁负责人以及为什么?
5）此项目怎样连接为各级负责管理?
什么审查结构已到位？
（2）选择具有极好的项目管理技能、强的数据分析技能、带领过程改进的知识和经验以及有达到结果的能力的团队领导.
（3）因为设计项目常常是复杂的,跨职能（有时称跨业务）,关键是要达成经营战略,选择具有技能和动员资源有威信,解决障碍和冲突，带领团队以及维护项目的发起者
（4）当租用一个团队时，确保最初的核心团队具备所有职能和项目在开始阶段所需要的领域知识.在你已选择一个设计概念后,你可以需要改变团队的成分以及增加设计团队的人数。
确保团队领导和教练训练有素并经验丰富。
注释：
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