柯克帕特里克培训效果评估模型精选版.docx
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柯克帕特里克培训效果评估模型精选版
柯克帕特里克培训效果评估模型
柯克帕特里克培训效果评估模型是由唐·柯克帕特里克（DonaldL.Kirkpatrick）于1976年提出的评估模型，故称为柯氏评估模型，也叫四级评估模型。
目前，柯氏评估模型是最为人们熟知，应用最为广泛的培训评估模型之一。
一、柯氏评估模型的主要内容
柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次：
反应层、学习层、行为层、效果层，并且提出在这四个层次上对培训效果进行评估，该模型的主要内容是：
反应层（reaction）评估
反应层评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。
反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训鲜蘑菇的效果和有用性的反应。
这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。
学习层（learning）评估
学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。
它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。
学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。
培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。
行为层（behavior）评估
行为层的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。
这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。
这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。
行为层是考查培训效果的最重要的指标。
效果层（result）评估
效果层的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。
效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。
通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。
二、使用柯氏评估模型的三大误区
随着企业对培训效果评估的日益重视，柯氏评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准。
但是正如唐，柯克帕特里克的儿子吉姆·柯克帕特里克所说，企业在使用该模型时存在着很多误区，其中表现最为鲜明的误区有以下三种：
误区之一：
柯氏评估模型的作用只能有限地发挥在前两个层次，即评估反应层和学习层
由于存在着执行难度的原因，大多数企业对柯氏评估模型的使用，都只是进行到了反应层和学习层，很少企业能够推进到行为层和效果层。
也就是说，对于培训后续效果的评估比较有限。
尽管如此，吉姆·柯克帕特里克认为虽然柯氏评估模型还不是一种尽善尽美的评估方法，但目前包括财富500强在内的企业都没有将隐藏在这一模型背后的真正功能发挥出来，即没有对培训的效果层评估进行有益的尝试。
误区之二：
柯氏评估模型仅对一般的培训课程和项目的评估有效
事实上，柯克帕特里克在其原著里指出，设计这个四层次评估模型是为了更好地评估针对管理人员的培训项目。
今天的培训更多的是基于战略开展的，是为满足企业发展战略服务的，因此对企业的培训效果的评估也需要与企业的发展战略紧密连在一起，而柯氏四层次评估模型正是以此为出发点的。
误区之三：
柯氏评估模型和培训教学设计、胜任特征以及绩效管理毫无关联
吉姆·柯克帕特里克指出，他通过把四层次评估模型和教学设计、胜任特征、绩效管理结合起来进行的一系列的研究发现，把它们联系在一起可以增加四层次评估模型的运用深度，并且可以在此基础上形成战略协同性，这就从真正意义上使人力资源管理中的培训活动成为企业发展战略的“业务伙伴”。
柯氏评估模型在提高培训的效果和论证培训活动的有效性方面具有十分重要的作用，但正是上面所述的三个误区以及其他一些误解限制了这些作用的发挥，使这些作用被“隐藏起来”了。
三、为什么需要对这四个层次进行评估
决定某些培训课程是否需要持续下去
通常，人们认为一项培训中所包含的课程越多越好，培训的时间越长越好。
而培训课程也是按照人们的这种预期来设计的，事实上有些课程达到了它的预期效果之后就应该结束了，但是在实践中却没有这样的课程退出机制。
这就导致了培训资源的浪费，使受训人员接受培训的意愿和兴趣减少。
因此，企业在开展培训的时候可以根据柯氏评估模型来解决这个问题，具体做法是构建一个矩阵，在这四个层次检验培训课程的内容和培训的目标是否相符合匹配，已经达到培训目标的课程和那些与培训目标不符的课程需要终止，而符合培训目标并且目标尚未达成的课程就需要持续下去。
某企业为提高生产效率而实施的设备操作技能培训中包含课程A和课程B，其中对课程A的评估如下表所示，可以看出课程A实现了预期的目标，可以终止。
同样，也可以以同样的方式对课程B进行评估。
改进和完善培训项目
柯氏评估模型被企业运用最广的方面就是对已经实施的培训项目改进和完善。
这是因为企业可以通过培训中和培训结束后收集到的信息和资料来对其进行评估，看这项培训的内容和培训目标是否相匹配，这一过程的实施也是比较容易的。
如果上述企业实施的课程B没有实现预期目标，而且又不能终止的时候，我们可以通过间卷调查来收集反应层的信息;通过笔试、实际操作或情境模拟的方式来收集学习层的信息，通过上、下级以及同事等人对受训人员行为的观察来收集行为层的信息，根据这些信息我们可以对该培训项目进行评估，找出出现的问题及原因，然后有针对性地采取措施对它进行改进和完善。
使培训和战略协调一致
对于今天的企业来说，培训是实施必须和企业的发展战略紧密结合起来，因此对培训效果的评估也必须和战略的实施结合起来，使二者之间保持协调一致。
而做到这一点的基本假设前提是培训的实施必须满足对特定项目和课程内容的要求。
这是因为“变革”是今天世界的主题，不断加快的变革节奏带来不断变化的商业期望和要求。
在这种情况下，培训的实施就必须和组织的要求结合在一起，同时也要满足个人希望以及职业发展的需要。
只有当培训结果的利益相关者明确了各自的特定需求，并且通过学习和行为的改变满足了他们的这些期望的情况下，培训才真正和战略实现协调一致。
由于在行为层和效果层评估过程中收集的资料和信息来自于行为目标和期望的结果判断，借助这些资料和信息我们可以判断培训是否和战略存在这种一致性，并采取相关措施来确保二者之间的这种一致性。
确保对合规的学习
强制或合规培训（Mandatory/Compliancetraining）是近年来在企业中开始实施并流行的一项十分重要的培训项目，诸如人职培训、报关培训、质量标准培训都是合规培训，它主要或完全通过在线培训（E-learning）的方式进行的，这种培训只需以单一的语言方式传递各类“明文规定”。
尽管有人认为由于合规培训是强制实施的，并且在很大程度上侵犯了受训人员在个人学习意愿和主动性方面的自主权，但是对于企业来说尤其是金融和制造行业的企业，在充满风险的市场竞争中，通过合规培训可以降低风险，所以很多企业都十分重视这类培训。
由于合规培训主要强调的是对“明文规定”的学习，所以通过柯氏评估模型可以很容易地对培训效果进行评估，而这只需要评估学习层即可。
因此，借助柯氏评估模型可以帮助企业实施合规培训，确保受训人员对合规的学习。
企业在使用柯氏四层次评估模型时存在的三大误区
1、柯氏四层次评估模型的作用只能有限地发挥在前两个层次，即评估反应层和学习层；
2、柯氏四层次评估模型仅对一般的培训课程和项目的评估有效；
3、柯氏四层次评估模型和培训教学设计、胜任特征以及绩效管理毫无关联。
论证培训的价值并使其最大化
企业对员工实施培训是为了提高员工能力，从而促进整个企业绩效的提升，给企业带来价值。
这既是企业实施培训的初衷和最终目的，也是企业的高层管理者最希望看到的结果。
但是企业的高管层常常对培训怎样带来这些结果并不太清楚，他们只关心培训的最终效果，除非培训者能说明培训活动能够为企业带来价值，否则就不能很好地说服管理层来实施这些培训。
但是在说明论证某项培训活动的价值之前，培训必须真正地给企业创造了价值。
这时，我们就可以借助柯氏评估模型来做到这一点，并且使培训的价值最大化。
在论证培训价值的过程中，行为层和效果层就变得格外重要。
我们可以通过调查，行为观察、工作访谈/焦点访谈、行动方案等方式来考察受训人员在培训结束回到日常工作后的行为改变、技能提高情况。
通过对行为层的评估，我们可以说明培训是怎样引起这些行为改变和能力提升的，而将行为层上的改变与企业绩效的变化结合起来分析就可以说明培训活动是怎样为企业的发展创造价值，并使价值最大化的。
四、借助柯氏评估模型开发评估技术和工具
培训效果的评估活动是一种有目的、有意识的行为，因此在开展培训评估活动时，我们首先需要做的就是决定采用什么样的技术和工具。
只要我们确定了评估的技术和工具，我们就可以配置资源来开发评枯上具、分析信息并且对培训效果做出评价。
借助柯氏评估模型，我们可以确定有效的评估技术和工具。
古姆·柯克帕特里克通过一系列的研究之后强烈建议我们要有针对性地对培训活动的效果进行评估。
很明显，构建胜任特征模型，并将它与特定的培ail项目或课程以及绩效管理体系结合起来，就可以保证培训评估活动的效率和效果。
综上所述，尽管柯克帕特里克的四层次评估模型在目前的企业培训效果评估活动中得到了广泛的应用，但是由于一些认识上误区的存在及该模型自身的某些缺陷，其强大的作用被隐藏起来了。
因此，我们在开展培训效果评估时。
需要挖掘柯氏四层次模型背后隐藏的力量，发挥其真正作用。
培训评估体系
员工培训是企业人力资源管理的重要内容，通过员工培训能持续提升企业员工的知识、技能与工作态度，从而为公司的战略实施提供强有力的人力资源保障，为企业在竞争中获取更大的优势。
但培训的效果如何、培训的投入是否值得，一直是员工培训工作中尚未解决的问题。
科学的培训评估体系对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩关系密切。
一．培训类型
公司目前提供的培训，内部培训和外部培训相结合，见下表1。
（具体可参考2020年度培训方案）
培训类型
培训内容
负责部门
新员工入职培训
企业文化、规章制度、应知应会、安全知识等
人力资源部
部门级内训
员工在岗知识、业务、技能等培训
各部门
公司级内训
员工入职1-2年内培训、主管二级经理人培训
人力资源部与相关部门
外部培训
外聘老师、外派学习、户外拓展
人力资源部与相关部门
表1
二．培训评估层次
根据培训评估的逐级深入程度，将培训评估分为以下四个级别：
（柯氏评估模型）
一级评估：
反应层评估；
二级评估：
学习层评估；
三级评估：
行为层评估；
四级评估：
结果层评估。
不同评估级别的评估重点、评估涉及的问题具体见下表2：
评估级别
评估重点
涉及的主要问题
一级评估：
反映层评估
了解受训学员对培训项目的反映及评价
1.受训者对培训时间、地点、形式等安排的评价
2.受训者对培训老师的评价
3.受训者对培训及培训老师的建议
4.课程对学员自身有用否
二级评估：
学习层评估
了解受训学员对知识、技能、态度、行为的掌握程度
1.受训者在培训项目中学到了什么
2.培训前后，受训者知识及技能方面有多大程度的提高，哪些方面得到了提高
三级评估：
行为层评估
了解受训学员培训后在实际工作中的变化（判断所学知识、技能对工作的影响）
1.衡量培训前后的工作表现（受训者在学习的基础上有没有行为改变）
2.受训者在工作中是否用到培训所学到的知识
四级评估：
结果层评估
了解产生的效果
1.客户满意率、投诉率（宾客意见）
2.员工流动率、满意度、员工士气
表2
三．培训评估方法
（一）培训类型与评估级别
根据培训类型所注重的培训内容和评估级别的评估重点，对于不同的培训类型将采取不同的评估级别，具体见下表3：
培训类型
一级评估
（反应层评估）
二级评估
（学习层评估）
三级评估
（行为层评估）
四级评估
（结果层评估）
新员工入职培训
√
√
部门级内训
√
√
√
√
公司级内训
√
√
√
√
外部培训
√
√
√
√
表3
（二）评估级别与具体评估实施
由于每个评估级别的衡量指标不同，培训效果产生的时间不同等因素，不同的评估级别将采取不同的评估方法，选择不同的数据来源和评估时间，见下表4：
评估级别
衡量指标
方法
评估时间
数据来源
一级评估：
反映层评估
满意度
未来建议
行动规划
问卷调查
培训结束后
受训者
二级评估：
学习层评估
知识点
业务技能
思维方式
书面考试、学习心得、实操/情景模拟
培训结束后
受训者
三级评估：
行为层评估
工作变化
360度民意评估、在岗观察
培训后1-3个月
领导
受训者
同事
下属
四级评估：
结果层评估
员工满意度
投诉率
员工流失率
硬性数据
培训后3-6个月
产生数据部门
表4
1．反应层评估，公司内所有培训均需采用。
通过问卷调查表的形式进行，反应评估的内容主要包括培训组织、课程评估、培训师评估、培训效果评估及建议规划。
采取5点打分法，分为：
非常不满意、不满意、一般、满意、非常满意。
其中培训组织评估包括对培训方式、培训时间、培训地点安排的评估；
课程评估主要为课程内容的难易程度、针对性、实用性；
培训师评估主要为培训师的专业性、讲课形式、互动技巧、准备情况等；
培训效果评估主要为受训者培训后，自身认为该培训对其产生的效果；同事希望受训者对培训项目在各方面进行一个建议或意见。
具体见附件1《培训效果评估表》。
2.学习层评估，公司内所有培训均需采用。
课堂理论培训课程以课后书面考试或者撰写学习心得报告为主，现场演示以实际操作或者情景模拟方式为主。
3．行为层评估，公司内外培训对公司发展有重大意义的、培训成本较高的培训采用行为评估。
评估时限不超过半年，以1-3月为宜。
评估方式采取360度调查的方式对受训者受训前后工作表现进行一个评估。
由受训者、上级、同事、下属、人力资源部共同完成。
在培训结束后的7个工作日内，每位学员应制定一份有量化改进的实践计划，列明现在的情况和需要改进达到的方面。
（需要由培训员指导完成，见附件2《针对____培训的行动计划表》）。
在培训后的1-3个月内，受训者本人和直接上级对培训前后工作表现进行评估，并参考同事、下属、人力资源部意见。
（见附件3经理人培训的《行为评估例表》，不同类型课程其行为评估指标将不同）
最后评定的量化结果根据上级评估、自评、其它（同事、下属、人力资源部）
的评分，按照一定的权重比例40%（上级）、30%（自评）、30%（其他）得出行为改变量化指标。
4．结果层评估，从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。
此项培训效果的评估分为定量和定性两个方面。
定量数据包括：
员工流失率（由人力资源部提供）、游客投诉率（由质检小组提供）、员工工作过失发生率（由人力资源部提供）；定性数据包括：
员工士气、员工工作积极性、员工满意度，采用在岗观察、领导和员工访谈、问卷调查等方式来产生主观数据。
最后通过培训前和培训后相关数据的对比，来评估培训对公司整体上的一个效用。
四．培训评估结果应用
（一）培训评估结果与员工个人培训成绩结合
员工培训（入职1-2年内培训）和经理人培训将结合培训评估结果，计算每个课程的培训成绩，由出勤率、课堂纪律、考试成绩三部分组成，具体比例为：
培训成绩=出勤率（10%）+课堂纪律（10%）+学习层评估（考试成绩）（80%）
培训评估结果将与员工的试用期转正、自然晋升、职务晋升、绩效奖金挂钩。
1．新员工试用期转正，新员工入职培训成绩将作为试用期转正的条件之一，培训成绩主要为公司概况、规章制度、行为规范、景区应知应会考试成绩。
如员工考试不合格，则将延长一个月试用期，如在延长的一个月内，还是未能通过考试，公司则将与其解除劳动关系。
2．自然晋升、职务晋升，人力资源部安排的新员工转正后的课程和入职第二年的核心技能培训为员工的必修课。
该培训项目的培训成绩将作为员工自然晋升、职务晋升的考虑因素之一，如员工在规定时间未能修满各个课程，或者考试成绩不合格，则将延迟晋升时间，直到规定课程修满为止。
3．绩效奖金，各个部门内部和人力资源部安排的培训，培训评估成绩将作为年度绩效奖金的参考因素。
（二）评估信息反馈
培训评估结果将反馈给受训员工、受训员工直接领导、培训组织相关者、组织管理层，作为调整培训项目、改进培训实施等完善培训体系工作的参考信息，具体反馈：
1．人力资源部和部门应定期将培训相关成绩反馈于受训员工和受训员工直接领导，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进；
2．评估人员将学员的对培训课程内容、课程安排、培训师等方面的反馈信息反馈于培训组织相关组织者，包括组织者和培训师，以便更好的完善各项培训项目
3．人力资源部结合年度培训项目概况、学员培训成绩、培训评估结果、评估建议等形成年度的培训评估报告，上报公司领导。
五．培训评估推行
（一）评估工作的开展由人力资源部统一规划，各培训组织者推行。
（二）部门培训评估跟踪
部门内部培训应按照部门上报的月度培训计划，安排各项培训，并采用相应的评估方法对员工培训进行评估。
每月月底各部门需将本月培训情况，包括培训签到表、培训评估结果（培训效果培训表、考试成绩等）、培训课件、下月培训计划交于人力资源部。
此项作为部门负责人年终绩效考核的指标之一。
（三）对于公司层面的培训，多次未按照要求完成评估的学员，人力资源部将汇整上报，并在其年度绩效考核中酌情减分。
（四）所有评估资料原件或复印件由人力资源部存档备案，列入员工培训档案。
（五）人力资源部将汇整全年的课程评估资料，对公司培训体系及课程设置作出调整。
附件1：
培训效果评估表
课程内容：
培训日期：
培训地点：
学员姓名：
培训师姓名：
培训方式：
□课堂讲授□现场演示□其他
请在相对应的分数上打“√”：
（“1”分为最低分，“5”分为最高分）
培训组织的评估
非常不满意
不满意
一般
满意
非常满意
培训方式的安排
1
2
3
4
5
培训时间的安排
1
2
3
4
5
培训地点的安排
1
2
3
4
5
您的建议
课程的评估
课程能达到我的期望，符合我的培训目标
1
2
3
4
5
课程内容系统地，有理论基础能与实际相结合
1
2
3
4
5
课程内容适合我工作的需要，并具有指导性
1
2
3
4
5
课程内容丰富，并易于理解
1
2
3
4
5
您的建议
培训师的评估
有充分的准备，能满足培训需求
1
2
3
4
5
对内容有深厚经验，并有精辟见解
1
2
3
4
5
使课程生动有趣、通俗易懂
1
2
3
4
5
鼓励学员的参与，引导学员思考
1
2
3
4
5
您的建议
培训效用评估
学到了许多知识与技巧
1
2
3
4
5
我将采用课程学到的知识，并运用于工作之中
1
2
3
4
5
其他方面：
1、将来若有类似的培训，是否愿意参加□愿意□不愿意□不确定
2、您对此次培训是否还有其他的改善建议:
3、您认为还需要组织哪些方面的培训：
附件2：
针对培训项目的行动计划
姓名：
培训老师：
你的目标：
评估时间：
从年月日到年月日
改进衡量指标：
当前工作情况：
具体工作目标：
具体步骤：
我要做的事情
最终结果：
达到的目标
1、
1、
2、
2、
3、
3、
4、
4、
附件3：
行为评估例表
指导语：
以下陈述是为了帮助我们了解主管管理课程的培训效果，请您根据真实情况作答。
请对培训前后受训者的工作进行打分。
1-差，2-及格，3-一般，4-良好，5-优秀
项目
对培训前后的工作行为打分，在相应框里打“√”
计划性
1
2
3
4
5
1.部门工作按周度、月度、季度、年度进行
培训前
培训后
2.对于各项任务分工明确、资源安排合理
培训前
培训后
培养及激励下属
1
2
3
4
5
1.接触和了解员工
培训前
培训后
2.对下属好的行为给予表扬
培训前
培训后
3.指导员工完成各项工作，并提供建设性意见
培训前
培训后
4.注重团队凝聚力建设
培训前
培训后
上司管理
1
2
3
4
5
1.有效与上级领导沟通各项问题
培训前
培训后
2.提出建设性方案解决上级领导面临的问题
培训前
培训后
沟通组织协调
1
2
3
4
5
1.经常与上级或下级进行主动沟通
培训前
培训后
2.能够有效解决员工或部门之间的矛盾分歧
培训前
培训后
3.擅于利用各项资源整合完成任务
培训前
培训后
工作表现
1
2
3
4
5
1.工作任务完成更具效率与效能
培训前
培训后
2.工作思路明确，善于创新，提出独到的解决方案
培训前
培训后
升级会员 