整理如何建设物业企业品牌.docx
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整理如何建设物业企业品牌
如何建设物业企业品牌？
（5）污染防止措施能否达到要求。
4.广泛参与原则。
作者：
郭永丰
不断的变化是世界发展的动力和表现形式。
随着全球政治、经济、技术、文化一体化进程节奏的加快，各种不确定因素对事物的影响越来越大，这些不确定因素可能是宏观政治、经济环境的急剧变化，技术水平的跨越式发展，法律制度的完善和修正；也可能是企业的生存受到竞争者的威胁，顾客和供应商与分销系统的需求、功能和形式发生了改变；也可能是源于人类喜欢变化的本性，再加上大众媒体在全球范围内的迅速传播，使得企业在分析判断自己未来的发展方向和实现途径时面临众多的难题。
为了能够解决这些问题，建设企业品牌，制订企业品牌建设方案，也许才是寻求解决这一问题的重要方法。
但在眼下，由于中国人刚刚接触世界，单腿谨慎迈入世界，对世界一流的东西，还不是非常熟悉和全面了解，所以，对如何建设企业品牌，眼下就存在以下七个方面的失误和缺陷。
一、单纯地追求知名度。
二、形象缺乏层次感。
三、不能输出持续价格。
四、传播对象的弥散化。
五、传播手段单一化。
六、实态形象与传播形象差异过大。
七、缺乏危机的管理。
针对以上缺陷和失误，笔者特提出建设物业企业国际化知名品牌的综合要素，先从宏观角度提出系统建设的综合方案，也许这个方案还不太全面，百分比表示也不符合具体企业的实际要求，但如果利用各企业现有的人力资源，群策群力谋划，尤其在聘用某专业高参的专门指导下，也能让这种方案在企业的实际运作中全面体现出来，且达到非常完美的程度。
当然，关于此方案所要求细枝末节的问题，只要确实能够获得某企业的认可，便必须只有在策划者的总牵头下，各企业的各部门只有花费大量时间、精力才能做到位。
一、品牌名称：
树立企业品牌，名称很重要，取名时，必须寻找通俗响亮，寓意深刻，内涵丰富的词汇，一定要全球唯一。
当名称一旦确立之后，必须注册国际商标。
否则,如果名称重复，甚至已被广泛应用,这家企业无论实力多么雄厚，在服务性行业，也只能做到本地有名，绝不可能做到全国闻名，当然更不可能做到全球驰名。
二、品牌的基础就是主打产品：
现代社会，是个多元化的社会，同时它也是各类专业要求非常精尖的社会。
这便要求企业本身，就象一个人一样，一生中只要做好一种产品或一个行业就足够了。
比如微软只做WINDOWS，绝不会因在该产品上发了大财，便象众多中国企业一样迅速又介入更赚钱的新行业，结果由于力不从心，摊子铺得太大，很快就自行瓦解了。
所以，做企业就象做一种行业的服务，只要确实做精细了，日积月累，自然就会形成自己独具特色的品牌优势。
三、品牌涵盖内容主要有：
1、实力。
1）规模实力，2）技术实力，3）资金实力，4）管理实力，5）人才实力，6）文化实力，7）公共关系。
规模实力
10%
技术实力
10%
资金实力
10%
管理实力
10%
人才实力
10%
文化实力
10%
公共关系
20%
企业实力
100%
2、名气。
1）名气可以靠宣传，2）名气最主要靠口碑，3）名气还可以通过参加各类创优及文体活动传播。
文体，慈善活动，义务捐助（5%）
口碑（管理服务质量，企业实力）（65%）
各类创优活动
（15%）
广告、内刊、文章等宣传（15%）
文化实力
（100%）
3、创新理念
4、盈利性
5、品牌所主导产业的社会属性
名气（5%）
赢利能力
（5%）
社会属性
（5%）
创新理念
（5%）
企业实力
（80%）
企业品牌
100%
四、品牌定位：
1、物业管理必须以企业性质运作，就应用企业经营的办法准确定位品牌，即重点做好什么？
全面做到什么？
与现代企业管理怎样结合，应该在哪些方面下足功夫？
所以，这便要求物业管理企业在长期经营发展中，必须只有在以上品牌所涵盖内容方面下足功夫。
2、作为集团化运作的企业，现代人看品牌，已经不仅仅只重视效益、规模等表面现象了，而是更关心企业的“德”和奉献精神。
如果企业无“德”，在建立公民社会日趋浓厚的现代社会，这类企业，一样会被人们唾弃。
五、物业品牌建立：
必须时刻抓住“好的，积极的，向上的，并非常有进取心的”东西。
1、实力。
1）规模实力。
对于物业企业来说，规模实力就是管理项目与建筑面积，以及为管理这些项目所成立分公司和管理处。
管理面积受很多因素制约，1、经济效益。
如果经济效益太差，长期入不敷出，亏损严重，这种物业，与其管，不如早日撒手。
2、社会效应。
如果该物业各类矛盾很大，业主或用户内斗极其激烈，即便多么丰厚的利润，也不能随便介入。
2）技术实力。
物业管理的技术实力就是各类设备设施的工程师，很实用，确实能独当一面，不仅仅只拥有很高文凭。
另外就是计算机、网络及先进管理软件等高科技手段的具体应用，尤其在内部管理方面，如日常办公、对员工管理，通过员工对各项目的管理，财务管理等等，在这类高科技技术和产品方面的应用究竟达到怎样的程度。
3）资金实力。
由于物业管理属于微利性行业，即便开展多种经营服务。
实际也绝不可能暴利。
所以，这便要求企业本身不断开拓市场，无限扩展管理面积和规模。
多接管赢利性比较好的项目。
4）管理实力。
管理分为⑴对员工的管理，⑵员工对工作的全面贯彻落实，⑶财务管理，⑷高科技管理技术在这些方面的应用程度。
⑴对员工的管理。
只要对员工管理好，一个企业才是成功的企业。
否则，这个企业很难做大做强。
而作为集团化运作发展的企业，一般需要很多人才支撑，如果在一家企业，能够成长数百个亿万富翁，不言而喻，这家企业一定就是全球驰名的集团化企业。
所以，如果要真正管理好这样一家企业，老板不怕员工发大财，一定会给真正有才能的员工提供充足空间和发展平台的。
所以，对员工的管理，是企业的关键和灵魂。
而怎样才能做到对员工的管理？
最重要的方面就是怎样用好人，用合适的人，以及怎样做到高效激励人，让每名员工首先对本职工作和岗位产生热情和积极性，让其主动做好本职工作，把应做工作做得非常精细，让用户（业主）和公司高度满意。
这便要求考虑公司的部门设置是否合理，机构设置是否健全，人员配备是否得力，职责划分是否明确合理，各部门负责人是否能胜任本部门工作和岗位？
是否能及时准确完成本职工作，且完成质量很高？
效率也很高？
等等。
部门负责人必须时刻清晰明白自己的岗位职责，并主动按照部门职责设计规划好各成员的工作，比如月有月计划，年有年计划，并定期有所总结和汇报，一定要规范化管理运作，如利用质量体系文件进行管理，让领导随时明白其工作的进度和结果，以及运作的成效等，是否在该部门出现窝工、怠工、废工、误工等现象。
管理一定要脉络清晰，简明清爽，绝无拖泥带水或相互推诿现象。
⑵员工对工作的贯彻实施。
由于很多物业企业一向坚持国际质量体系全面推广与严谨管理，并且又引进国际环保体系标准与职业安全健康体系的管理，在这些方面应该都不存在多大问题。
但由于环保与职业体系通过认证的时间不长，应用的较少，还需要大量时间长期磨合而慢慢融洽。
最重要的是，如果真正达到三体系标准的完全融合，融三为一体了，这才能构成真正属于自己企业本身的管理特色和风格，这种管理实际已上了很高台阶和档次。
另外就是各管理处日常工作的要求，必须程序化、规范化、系统化运作，而一丝不苟，兢兢业业，扎扎实实做好每一项每一步的工作，达到精细化的程度。
⑶财务管理。
眼下，国际通行惯例，凡是集团化运作企业，一般采用以利润为中心的管理核算制度。
比如针对一个项目，公司采用承包形式全权委托管理处经理，该管理处必须满足以下标准：
①、公司所要求管理标准和质量；②、公司所要求对员工素质、待遇和管理标准；③、公司统一理念，以及管理和服务的方式。
④、公司统一文化。
至于成本控制，则由管理处经理自行控制核算，如不出现不可抗力原因，除了上缴利润之外，无论节余多少，都应属于承包经理所有。
当然，这类物业经理，一定都是最纯粹的职业物业经理人。
利润管理对于集团公司总部控制比较轻松，工作量小，如果是成本控制，则很具体繁琐，真正达到非常准确细致的控制，一定会力不从心，实际也不科学。
⑷高科技管理。
为了使公司各类管理高效运作，真正上档次，采用网络化办公，并开发属于本公司专门管理软件，对集团、各分公司、管理处及各类项目进行全方位管理监控，则是现代集团化发展企业的必备条件。
该集团公司的管理也才能真正称得上高科技管理。
5）人才实力。
何为人才？
笔者认为，对于企业本身而言，就是对企业有用的人。
否则，即便多么有才，与企业本身的发展及日常工作无关，这又有何意义？
当然，对于一家企业来说，严格说，只要有用就是人才。
虽然人才有大有小，但大人才可以大用，小人才可以小用。
大人才作出贡献虽然非常巨大，但如果没有小人才的实践与贯彻，再大的人才也是空头支票。
对于企业来说，怎样高效用好人才最关键。
否则，就会造成大材小用，或小才大用，或有才不用的现象，这应该说都是严重的浪费，如果仔细算下来，成本也是巨大的。
针对具体人才，可以划分三类：
⑴只干不说的。
操作层员工，如保安、清洁工、绿化工、维修工等。
⑵边干边说的。
管理层员工，如管理处主任、班组长等，还有公关、市场拓展、活动策划与执行、文化宣传、调查研究、报刊编辑等，甚至包括公司总裁所参与的公关与协调关系等，都属于这种类型。
⑶只说不干的。
纯理论性人才，完全理念化了，属于概念范畴，可以做公司的战略规划、理论研究、理念创新、危机与问题的管理、各部门工作监测等工作，属于智囊型人才。
作为集团化发展的企业，当发展到一定成熟阶段时，总裁最需要的就是这类人才。
因为，此时的总裁对集团的管理，实际也上升为纯概念型了。
6）文化实力。
文化是企业长期积累的结果，新公司一般没有文化，或者其主人很有文化，但企业本身没有。
虽然领导者的思想和传统在企业文化中占主导地位，但是，如果这些思想不能被员工全部吸收，并灵活应用，贯穿于工作的全过程中，这种企业实际也没有文化。
对于物业企业来说，毕竟很多企业已经历十多年风雨，已逐渐形成独具自己特色的文化内涵和氛围。
如具有该企业特色的招投标书，即针对每个具体物业所拿出的管理方案，与客户所签订协议书，这实际就是一种文化，这些管理材料，根据企业具体实际，经过许多年不断的修改完善，基本都已达到很高水平了。
这种文化的特色，绝对是其他新型企业所无与伦比的，极难在短时间里仿效成功。
还有ISO9001在全公司的推广与应用。
尤其针对这种体系在运行实践中所存在缺陷与不足的不断修改、充实与完善，这实质就是独具该企业特色的文化。
假如有一天，某物业企业的招投标书、物业管理方案、质量体系、环境体系、职业体系，全部融合了，形成有机整体了，这种对物和员工的管理文化，在该企业体现非常充分了，真正独具该企业特色的管理文化也自然形成了。
当然，这里所说文化不仅仅是管理文化，它还有很多种类，如形象文化、语言（理念和思想）文化、行动文化、宣传文化等等。
针对文化，必须只有让专业人才发掘，整理完善，并在现有基础上不断创新升华，才更有特色和意义。
所以，在这样发展的企业里，成立文化部、理论部或企划部等，以满足公司的这类发展需求，显得极为重要。
当然，作为这类部门，除了办好企业内部报刊杂志，建设好企业网站和论坛，还可以出版专业书籍、撰写专业理论研究文章等。
7）公共关系。
在中国数千年以来经久不息的专制制度束缚下，公共关系，对于中国人来说，依然是头等大事。
尤其往往有很多人确实很有才华，正是由于公共关系的失败，一生都落泊潦倒。
同样道理，办企业，绝对不能没有公共关系，而且还要把其作为头等大事来抓。
否则，就别想办企业，实际也很难办成功，更别想把企业办得无限大。
公共关系包括：
与政府的关系、房地产商的关系、媒体的关系、用户的关系、同行的关系、银行的关系等等。
可以用图表示关系重要性大概如下：
房地产商
（20%）
媒体关系
（15%）
用户关系
（15%）
同行关系
（5%）
银行
（5%）
其它关系
（10%）
政府关系
（30%）
公共关系
（100%）
2、名气。
1）名气可以靠宣传。
个人需要宣传，企业需要宣传，而宣传又是什么？
说到底，就是把企业的亮点和特色无限放大，让全社会认可，而形成独具企业本身的品牌效应。
但企业不是万能的，也不是毫无缺陷的，在如此宣传的同时，也需要把企业的不足和缺陷，通过包装，达到完全的掩盖，这就需要在宣传的全过程中，对产品或服务必须做好包装。
2）名气最主要靠口碑。
口碑是消费者的专利，企业本身不能自圆其说。
也就是说，真正属于好的产品和服务，在不知不觉中，企业主毫无意识中，自然有人传播了。
这就正如“酒香不怕巷头深”的道理。
因为酒好，在消费者自然而然的传播过程中，就引来了很多的客户，使市场无限放大，社会效应越来越好。
所以，这便要求企业本身，作为专门提供物业服务的企业，必须把工作做扎实，服务做到家。
比如无论工作多么琐碎繁杂，在服务的全过程中，首先做到能够让不同性格、爱好和脾气的绝大多数用户（业主）感动起来，这便说明，该企业的工作真正做到位了。
3）名气还可以通过参加各类创优及文体活动。
关于这个方面，目前所有企业都最清楚，他们参加各种各样创优评比活动，已经成为惯例，属于最重要的工作，这个无话可说。
但除了创优，如果积极参加行业或社会的各种活动，这无疑也是宣传的最佳途径。
当然，关于这一方面，一定要量力而行。
尤其在行动前，一定要深思熟虑、确实把握好，绝对不会产生任何副面效应时才能尝试，决不能冒然或轻率跟进。
否则，倒成为宣传的副效应，得不偿失。
3、创新理念
理念是企业的灵魂，没有恰到好处，符合企业文化和精神的理念，就仿佛没有灵魂的人。
所谓灵魂就是主见，主见就是方向，是一个企业所有员工意志力的集中体现。
当然，理念需要不断发展变化，在什么层次，什么规模，什么阶段上，一定要做相应调整，绝不能千篇一律，而让其老掉牙。
4、盈利性
物业管理的性质决定其必须是微利性的产业，既然是微利性产业，就必须在微利的客观性上下功夫。
必须首先区别，哪类物业确实很微利，哪类物业利润适中，哪类物业利润最可观，一定要区别对待。
不过，我们还要明白，属于最微利的物业，也许在利润上非常不划算，但由于各种原因，在品牌建立、规模效应和广告宣传上却能带来很大好处，固然，这种无形资产也不能随意丢弃，必须下功夫严加维护好。
这便无形中给物业又增加了一个种类，那就是无形值物业。
5、品牌所主导产业的社会属性
物业管理的性质决定，物业管理只能属于劳动密集性、社会服务性产业，虽然也需要懂技术的人才加盟，但一定不是很重要。
所以，这便决定了其绝对不可能成为技术密集性产业。
虽然有很多公司在宣传时一味强调其所进行的高科技管理，实质上也只是高科技技术在物业设备设施中的具体应用。
虽然其本身技术含量很高，比如节能降耗、减少排放和污染以及自动化控制与办公等，但仅仅只是使用而已，算不得真正的高科技。
因为物业公司不可能为之设立专门研发部门，并把这种研发成果进行大批量生产销售。
既然物业管理是劳动密集性产业，那么，就应充分做好劳动密集性这个招牌。
我国是人口大国，无论城市农村，劳动力一向都很过剩，而怎样扩大就业，最大化地解决更多人口的就业难问题，这无疑也是物业公司对社会所作出的巨大贡献。
实际上，当物业管理规模无限增长时，实际上也确实在迫不得已的情况下替社会解决着这类问题，比如物业管理最基层的工作人员清洁工、保安员、绿化工、维修工的大批量使用。
当然，物业管理的社会服务性不只体现在解决就业难的问题上，由于其性质本身就是服务，可以将其服务属性归纳以下类型：
1、基础建设和设备设施的日常维护，给居家、工作提供舒适、幽静、温馨、典雅的环境。
2、物业管理单位实际上还起到帮助所居住区用户或业主相互认识、了解，以致结下深厚友谊的桥梁纽带作用，以及各种信息顺畅沟通的渠道。
比如各种文体活动的举办，各种联谊与比赛活动等。
3、物业管理对相关政府部门的帮助。
比如计划生育、征兵工作、民政救灾工作的开展等。
4、物业管理处还是一个辖区集中宣传的主要平台和阵地。
5、有很多时候，小区物业管理人员常常扮演着住用户心理疾病的咨询与疏导工作。
等等
六、企业发展一定要稳扎稳打，绝不可贪大求全或急躁冒进，更不能做把握性不大的项目。
当一个企业发展到一定规模时，即便搞多种经营，也必须限定在最熟悉的行业，最靠近之处。
并且一定要稳扎稳打，要完全可控，尤其对于中高层管理人员，一定要做到绝对有把握，特别能放心。
否则，任何轻举妄动和急躁冒进都会筑成大错。
当然，真正要做大做强一家企业，任何人的才能都是非常有限的。
而作为最高领导者的使命，就是如何识别人才、发现人才、重点培养人才，让其绝对有能力胜任某项具体工作。
企业本身就是团队，企业就是一支时刻充满战斗力的部队，对于部队而言，必须时时刻刻处于战备训练与戒备状态，而充分做好时刻迎接各种各样挑战的准备，这才是最重要的。
当然，这样的企业，对管理的要求极为严苛，必须达到国际一流水准，并且必须符合企业本身的要求，要量体裁衣，量身定做，达到最实用。
否则，就是忽悠企业本身，祸害匪浅。
也就是说，目前在中国有很多理论家，他们实际是不干任何具体工作的，对于企业的实践和很多具体事务，根本不了解。
实际他们也没时间、精力和兴趣深入调查研究，所以，便仅仅只停留在理论和书本上，在学术范围内长期喋喋不休。
抑或也根据时下所流行术语，再加本身的专业研究，而制作很多纯粹就是没用的东西让企业盲目追随。
实际上，归根结底还是忽悠人。
对于这种骗术，作为企业主，必须具有广博的知识和独到的慧眼及时识破之，尽量避免上这种当。
七、在企业建立智囊机构，不定期举办辩论会很重要。
对于企业本身而言，真正做大做强，必须首先明白自己的根本需求是什么？
所具有的长处都有哪些？
眼下不可化解的矛盾、纠纷、缺陷和不足都有哪些？
并专门针对这些方面，做到宏观及微观的调控与严格把握，在实践中充分做到一丝不苟的规划与严格执行，这才是最健康良性的企业所应具备的。
一个优秀的企业，本身就是一个有机的整体，就象一个聪明健康的人一样，既要有发达的头脑，又要有健康的体魄，活着才有质量和意义。
所以，对于企业来说，当发展到一定阶段时，尤其要进行集团化运作时，必须重点健全大脑，即建立企业的智囊机构，然后综合规划，宏观调控一切，从宏观到微观，从微观到宏观，不断进行碰撞、磨合、修正，也许只有这样，才能推陈出新，形成企业本身的深厚文化底蕴以及健全完善的管理体系。
建立企业智囊团，未必都是理论或概念工作者，其实公司的总裁、副总裁、总裁助理、市场拓展经理、高层管理人员都可以纳入。
西方国家的集团企业通常设有头脑风暴会议，英文名叫brainstorm,意指高智商深阅历的人在一起针对某个重要话题的辩论，目的寻求最佳解决方案。
当然这种辩论完全由专家牵头并拟定，首先有一个主题，这个主题也许是总裁提议的，也许是其他高层管理人员提议的，对公司发展极为重要，甚至是迫在眉睫的，所有人都感到来自这一方面的沉重压力和重要性所在。
所以，经过概念工作者的整合与理顺，认为有必要召开辩论会了，便专门召集大家群策群力，从不同身份、地位和角度全面看待问题，分析问题、评判问题，最终达成共识，用最佳方案或办法高效解决问题。
以上仅是一个宏观方案，专门针对时下某些物业企业的品牌建设所系统提出的，由于作者本人对物业更深邃的东西未必全面了解，所以此方案很多细节有待商榷和完善。
但当此方案一旦被某些企业高度重视，确实要全面执行时，则一定需要全公司所有部门的所有人都全部行动起来，否则，具有深厚文化内涵和低蕴的物业企业的综合品牌效应，正如“冰冻三迟，绝非一日之寒。
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