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沃尔玛的采购模式与优势的分析及应用

摘要：

沃尔玛在全球的零售业堪称巨头，并且沃尔玛的采购模式对中国零售业的发展至关重要，本文主要对沃尔玛都在零售业的全球采购模式，采购优势，成本领先模式策略进行分析及成功实习的具体做法，并得到对我国零售业的启示和借鉴经验。

关键词：

零售业采购模式采购优势分析及应用

一.前言………………………………………………………………………………2

二.沃尔玛公司概况…………………………………………………………………3

三.沃尔玛在零售业的采购模式及策略的应用分析………………………………3

（一）沃尔玛的采购模式………………………………………………………3

1.全球采购的组织……………………………………………………………4

2.全球采购的流程……………………………………………………………4

3.供应商伙伴关系……………………………………………………………5

（二）沃尔玛的低价采购模式…………………………………………………6

1.集中采购……………………………………………………………………6

2.在采购中排斥中间商……………………………………………………6

3.争取最低采购价的其他做法………………………………………………7

4.全面压价的采购手法………………………………………………………7

（三）沃尔玛的采购优势………………………………………………………8

1.管理优势……………………………………………………………………8

2.管理系统优势………………………………………………………………9

3.采购业务的规范化标准化…………………………………………………10

四．沃尔玛采购模式的实施对零售业取得成功的启示…………………………10

（一）明确基本竞争的策略……………………………………………………10

（二）提高企业规模化程度，走规模经济的道路………………………………11

（三）加大科技投入力度，提高信心管理技术………………………………11

五.致谢……………………………………………………………………………13

六.参考文献………………………………………………………………………13

一.前言

自从2001年12月11日中国加入WTO，中国对外市场向外资开放的力度逐渐增大，国外零售企业纷纷入驻中国市场并取得了不错的成绩，中国零售企业面临着巨大的压力和挑战，在竞争中如何取得优势？

国外零售企业有诸多的经验值得我们借鉴，其中，零售巨头沃尔玛公司全球采购模式，低价采购模式策略，成本领先模式策略的成功实施对中国零售企业有一定的启示。

2010年，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，2003年、2004年在《财富》上评选的美国最受尊敬的企业中，沃尔玛连续两年都排第一，沃尔玛在全球多个国家被评选为“最适合工作的企业”之一。

沃尔玛何以从一家小型零售店发展成为全球第一零售品牌？

山姆·沃尔顿的《自传》开篇阐述的那句话：

“学会珍惜一美元”，足以表明他的态度。

正如山姆所说的：

“如果沃尔玛愚蠢地浪费掉一美元，那都是出自我们顾客的钱包。

每当我们为顾客节约了一美元时，那就使我们自己在竞争中领先了一步——这就是我们永远打算做的事情。

”也正是这样，沃尔玛始终如一的坚持全球采购策略，低价采购策略，是沃尔玛取胜的法宝。

但入世后，国外大型零售企业加快进入我国市场的步伐，我国许多零售企业搜到不同程度的影响，利润普遍下降；有些零售企业更是面临着经营困境，有些甚至惨遭淘汰，面对零售业的种种问题，以沃尔玛的采购零售模式为例，并对沃尔玛在零售业的全球采购模式，低价采购模式，成本领先模式策略的分析及应用进行研究及探讨，并得到对我国零售业的启示，这边是本文的最终目的。

二.沃尔玛的概括

沃尔玛百货有限公司有美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过40多年的发展，沃尔玛公司已经成为了美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8000多家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十多年的发展，截至2009年5月7日，已经在全国共121个城市开设了329家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场224家、山姆会员商店6家，社区店4家，惠选超市1家，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。

2008年，沃尔玛在中国实现销售额278亿元，比上一年增长30.6%，以销售额而言，位居中国百强连锁百货企业第11位。

三.沃尔玛在零售业的采购模式策略的分析及应用

（一）沃尔玛的采购模式——全球采购

1.全球采购组织

在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。

举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。

这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。

企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：

一是按地理布局，二是按业务类别布局。

区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。

而业务事业部的利弊则刚好相反。

  崔仁辅的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。

其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。

国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。

卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。

 2.全球采购的流程

  在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。

   “我们的全球采购办公室并不买任何东西。

”崔仁辅解释说，全球采购网络相当于一个“内部服务公司”，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务——只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。

全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。

沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。

所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。

对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。

由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。

然后，全球采购网络就会把这些信息提供给买家。

沃尔玛有一个专门的采办会负责采购。

为完成采购任务，采办会一般会成立一个６－１０人的小组，他们最先做的是产品信息采集，主要是各地供应商提供的新产品及报价，这是日常性的工作。

在对相信经过简单的分类后，该小组会用e-mail的方式和沃尔玛全球主要店面的买手们沟通，买手们确定需要大致的产品，这个过程比较长。

在世界各大区买手来到中国前（一般一年两到三次），采办的员工会准备好样品，样品上清楚标明价格和规格，但决不会出现厂家的名字，因此，买手们并不知道该样品的生产厂家。

在采办的办公室里，买手们开始选择产品，他们将最后决定采购谁，而采办的人员并不能过多地推荐。

随后买手会和采办人员对被看上的产品进行价格方面的内部讨论，定下大致的采购数量和价格，由人员通知厂家就细节和价格谈判，在这个过程，买手们也基本不和厂商直接碰面。

在正式下单后，采办人员将继续负责跟单，整套流程就基本结束了。

3供应商伙伴关系

在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。

“不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。

”崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。

第二是要求是供应商要遵纪守法。

“沃尔玛非常重视社会责任，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。

还有一点就是供应商要达到一定规模。

“我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生意。

”崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。

如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。

一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。

“这是我们不愿意看到的。

在美国，沃尔玛和宝洁的联盟被视为买家和供应商建立伙伴关系的典范。

通过双方良好的合作，作为供应商的宝洁和作为买家的沃尔玛都能实现产品存货几乎为零的同时，保证沃尔玛的货架上始终有货品销售的良好状态。

但是在中国这样的供应商伙伴并不容易做到。

因为沃尔玛的订单通常很大，许多供应商都趁机抬价，所以沃尔玛需要与供应商建立与向宝洁一样的伙伴关系，来更好的降低采购成本，为顾客减少购物费用。

沃尔玛并采用“买断销售，定期结算”方式，是供应商受益，而不是完全将风险转嫁给供应商，不仅如此，沃尔玛也积极帮助供应商改善管理，持续提高其自身管理水平，是沃尔玛整个供应链管理水平得到提高。

（二）沃尔玛的采购的优势

管理优势

（1）供应商战略管理

在进行正式的采购运营之前,沃尔玛最重要的战略管理是在对供应商管理方面,通过实行战略合作伙伴式的运行模式,即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来,不仅可以在采购和物流的操作层面突破了企业边界,并且在财务绩效方面达到一体化。

通过数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享,从而降低了外部市场的交易成本,同时通过及时市场信息反馈,保证产品质量和创新速度。

（2）存货管理

沃尔玛的商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。

同时，公司将电脑运用于分销系统和存货管理。

公司总部有一台高速电脑，同20个发货中心及1000多家商店连接。

通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都全自动计入电脑。

当某一货物减少到某一数量时，就会发出这种信号，使商店及时向总部要求进货总部安排货源后，送往离商店最近的分销中心，再由分销中心的电脑安排发送时间和路线。

在商店发出订单后48小时，所需的货品就会全部出现在货架上。

这种高效的存货管理，使公司既能迅速掌握销售情况，又能及时补充存货不足；既不积压存货，又不使商品断档，加速资金周转，大大降低了资金成本和库存费用。

2.管理系统优势

（1）先进的信息管理系统EDI

在充分应用信息管理系统EDI（电子数据交换）技术的基础上,沃尔玛总部所建立的庞大的数据中心,使全集团的所有店铺、配送中心均与供应商建立了联系,从而实现了快速反应的供应链管理。

厂商通过该系统可以进人沃尔玛的电脑配销系统和数据中心,直接从POS（销售点数据系统）得到其供应的商品流通状况,生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。

这套系统使供应商参与了沃尔玛价值链的形成过程,沃尔玛与供应商无缝链接,为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益,这大大保证了沃尔玛商品的最优进价。

同样品质、品牌的商品都要比其它零售商的价格低。

沃尔玛折扣店的商品要比其它地方售价低10%-20%,山姆会员店中则要低到30%-40%。

如此高效率的财务结算,也有赖于其高效的信息化管理系统。

（2）应用供应商管理库存VMI模式

VMI（供应商管理库存）的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权,而由供应商掌握供应链上的商品库存动向,可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本,避免“牛鞭效应”。

沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方,由供应方对沃尔玛的流通库存进行管理控制。

基于沃尔玛信息技术的支撑,供应商可以通过数据中心,直接从POS和ASN（提前补货通知信息）中得到其供应商品流通动态或查阅沃尔玛产销计划,以此来提高供应链运作的效率,控制存货周转率,最终有效地控制物流成本。

最快的时候,从发出订单、生产到将货物送达商店,总共不到10天时间。

（3）分销配送系统管理

物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。

沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。

其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转。

这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分:

①高效率的配送中心;②迅速的运输系统;③先进的卫星通讯网络。

3.采购业务的规范化、标准化

在这方面沃尔玛的原则是谈判地点统一化、谈判内容标准化。

标准化内容包括商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣等项目,由于沃尔玛在采购业务条款方面的高度标准化和统一化,这为高效管理供应商和规模采购、大幅降低交易成本打下坚实的基础。

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（三）沃尔玛的成本领先模式策略

沃尔玛成功实施成本领先战略的做法沃尔玛经营几种零售业态，虽然他们的目标顾客不同，但经营战略却是一致的，即成本领先战略的实施。

1.贯彻节约开支的经营理念

沃尔玛的经营理念蕴含于其“天天平价，始终如一”的经营策略中。

在沃尔玛，“平价”和“成本”的意义蕴涵在每个点滴的细节中。

沃尔玛办公大厅，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；前台的宣传栏里，有某员工发自肺腑写的“我的平价观”。

沃尔玛在零售这一微利行业，力求比竞争对手更节约开支，这一看似平实但实际上却“杀伤力”极强的经营理念，成为沃尔玛在零售行业驰骋天下的“杀手锏”，为沃尔玛确立并成功实施成本领先战略提供了先决条件，它使沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各方面降低了成本，并使之商品价格保持在最低价格线上，从而使沃尔玛站稳脚跟。

2.将物流循环链条作为战略实施载体

物流成本控制水平是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。

快捷的信息反馈和高效的物流管理系统，可以使商品库存量大大降低，资金周转速度加快，企业成本自然降低。

沃尔玛将涉及采购、存货、运输等各个在内的物流循环链条，作为实施成本领先战略的载体，并通过对该链条的集中管理，把整个链条中各个点的成本降至行业最低。

（1）采购管理

在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：

一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。

沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的优势。

二是买断进货，并固定时间结算，降低进货成本，赢得供应商的信赖。

三是同供应商保持长期合作的关系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。

由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。

在这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。

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3.利用发达的高科技信息处理系统

作为战略实施的基本保障沃尔玛的高科技信息处理系统不仅包括发达的计算机网络体系，还包括全美最大的私人卫星通讯系统和世界上最大的民用数据库。

沃尔玛所有店铺、配送中心的购销调存以及运输车队的详细信息，都可以通过与计算机相连的通信卫星传送到总部的数据中心，数据中心为沃尔玛各店铺、配送中心、供应商和车队进行通讯联系和信息交流提供了便利。

在先进的高科技信息处理系统的支持下，各店铺、配送中心、供应商和运输车队利用空中信息轨道及时联络，使快速移动的物流循环链条上的各个点实现了光滑、平稳、顺畅的低成本衔接。

沃尔玛的分销成本因此降至销售额的3%以下，流通费用比竞争对手降低60%以上；另外，资金周转速度也得到大幅度提高。

有人做过统计，当沃尔玛店铺数达到一定规模时，其信息处理系统和计算机网络辅助的成本管理，可提高月平均资金周转次数5～6次，使其平均利润提高一到两个百分点。

四、沃尔玛采购模式的成功对我国零售业的启示

我国零售业正处于发展阶段，零售企业的竞争力较弱，与国际上巨大商业集团相比,国内零售企业存在着明显的差距。

因此，国内零售企业可以学习借鉴像沃尔玛这样的零售成功企业的经验，可以从以下几个方面进行改进。

（一）明确基本竞争战略

沃尔玛能够取得今日的成就，很大程度上要归功于其成本领先战略的正确运用。

沃尔玛确立了成本领先的竞争战略，并进行了正确实施。

我国众多零售企业既不是低成本控制者，也不是独树一帜的产品或服务提供者。

模糊不清的战略加之不恰当的实施策略与措施，使其在竞争中缺乏竞争优势。

不仅是沃尔玛、家乐福、麦德龙等国外零售企业无一不以其明晰的竞争战略和强有力的竞争态势获取竞争优势，国内零售企业应尽快确定符合企业自身发展的基本竞争战略并加以正确实施，增强自己的竞争优势。

（二）提高企业规模化程度，走规模经济的道路

大型零售企业一般与连锁经营相挂钩，网点多，规模大，进货总量大，从而能在价格上争取更多的优惠，降低进货成本，以低廉的价格赢得更多的顾客。

美国《财富》杂志的数据表明，世界排名前200家的贸易公先进信息技术，从而真正实现物流信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化，为一体化物流的实现提供信息与技术支撑。

（三）控制管理费用，力求节俭

虽然沃尔玛的年度销售额让同行望尘莫及，股票在股市上风光无限，但沃尔玛的节俭作风却是世界一流，简朴的公司大楼、办公设备和节俭的高层管理大员，管理费用的严格控制，无不体现其成本领先战略的成功实施，而国内的一些零售企业，其管理过程却注入了过多的“面子工程”，办公设施追求豪华与奢侈，营销活动讲排场，广告费用一掷千金。

中国零售企业应认真借鉴沃尔玛的成功经验，摈弃一些不理性行为，严格控制管理费用，踏实做好管理细节，增强企业竞争力。

（四）加大科技投入力度，提高信息管理技术

技术进步带来成本优势和差异化优势的巨大变化。

连锁经营这种新型零售业态的出现，是零售产业的又一次革命，这种现代流通技术，逐步取代传统流通模式，是现代商业的基本发展趋势。

没有连锁经营，就没有像沃尔玛、家乐福这样超级零售巨无霸出现。

而连锁经营的发展，又促进了像配送中心这样新技术的出现，配送中心的存在又依赖于现代信息技术的发展，配送中心和信息系统的应用使得企业的后勤管理上升到一个新的高度。

中国企业应加快建立起集成化的物流管理信息系统，以提高需求预测程度，促进信息共享，同时要积极引入和使用网络技术、EDI、人工智能、条形码与POS等各种先进信息技术，从而真正实现物流信息的商品化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化，为一体化物流的实现提供信息与技术支撑。

缔结战略联盟，以供应链的整体优势

曾经有人问山姆，将信息与供应商共享，会不会对沃尔玛的商业机密有什么影响。

山姆说，分享信息的好处肯定是大于不良影响的，与供应商共享信息是沃尔玛应该坚持做下去的事情。

通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否需要供货。

这种将供应链的上家与下家也纳入企业信息系统服务对象的理念，是我国大部分企业所不具备的。

目前，我国很多企业实现了基于ERP的信息发布，使得合作伙伴可以共享部分物流信息，但是面向物流流程的协作则非常少见。

大部分企业只是建立了以自我为中心的信息发布或信息收集，很少顾及合作伙伴的信息系统。

因此，应该在多大的程度上将商业数据与合作伙伴共享、与合作伙伴共享数据的风险和收益如何衡量，是国内企业亟待思考的问题。

致谢

本篇论文是在指导张老师的指导下完成的。

在研究分析的过程中，张老师给予了指导，并提供了很多与该课题相关的重要信息，培养了我对事情研究分析的严谨态度和创新精神，很大程度上提高了我分析问题，解决问题的能力，这非常有利于我现在和今后的学习和工作。

在此表示衷心的感谢！

参考文献

1.迈克尔.波特，竞争战略【M】.华夏出版社.2002

2.李晓丽.沃尔玛成本领先战略的实施对中国零售业的启示【J】.2003

3.马绝尘.沃尔玛的采购模式【J】2004

4.项捷.浅析沃尔玛的采购模式对我国企业的启示【J】.2003

5.王先庆.沃尔玛的零售方法【M】广州广东华夏出版社.2005

6.张鲲.试析沃尔玛物流信息系统的内部控制模式.【J】.2008