人力资源案例分析总结.docx

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人力资源案例分析总结

第一篇人力资源规划

人力资源规划流程——目的就是根据供求预测结果，制定相应对策，实现未来人力资源供求平衡

1．人力资源信息分析——定量（统计分组法）、定性（分析法、综合法）

①人力资源数量

②员工类别

③员工素质

④年龄结构

⑤职位结构

2．人力资源需求预测——定性（6），定量（6）

①确定人员配置

②盘点现状

③与部门沟通

④未来发展部门工作量

⑤工量增长，需增加的人员

⑥未来退休

⑦未来离职

⑧将现实人力资源需求、未来人力资源需求、未来人力资源流失进行汇总

3．人力资源供给预测——外部

（1），内部（3）

①盘点现状

②统计历史数据

③与部门沟通

④外部地域性因素

⑤外部全国性因素

⑥内外部人力资源供给预测进行汇总

4．协调人力资源供求平衡①供大于求（6）

②供小于求（6）

③供求平衡——业务发展速度、人员流动、培训开发、绩效管理

5．与其他规划相协调——人力资源制度建设

原则

①企业与员工共发展

②结合实际情况

③遵守法律

④根据变化不断调整

步骤

①提出草案

②征求意见

③不断完善

6．沟通确认

1．工作设计——满足员工与组织的需要

①原则：

专业化分工、协调费用最小、不相容职务分离、整合分

②方法：

组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法

2．工作分析——高层管理者、直线经理、人力资源部门、任职者①准备阶段

②调查阶段

③分析阶段

④完成阶段

7．编写工作说明书——工作描述和工作规范①工作标示

②工作概要

③工作职责

④工作关系

⑤任职资格

第二篇招聘与配置

招聘流程：

1.招聘需求分析——工作说明书

2.招聘计划制定——促进招聘工作高效有序地进行

①调研分析

②预测

③决策

3.招聘渠道选择——内部（4），外部（5）

1）外部招聘原则：

①公平公正

②适用适合

③真实客观

④沟通与服务

内部招聘原则：

①机会均等

②任人唯贤，唯才是用

③激励员工

④合理配置，用人所长

2）招聘广告：

AIDA

①在显眼位置表明广告性质

②组织介绍

③职责和任职要求

④联系方式

⑤岗位待遇

4.招聘实施过程——知识测试、心里测试、招聘面试

1）特点

①程序结构化

②考官结构化

③标准结构化

2）流程

（一）面试准备阶段

①确定面试方式应遵循的原则：

普通职位，关键职位

②组建面试考官团队

③设计面试试题

④拟定面试评价表

⑤面试场地安排

⑥准备面试资料

⑦培训面试考官

⑧指定面试实施计划

（二）面试实施阶段

①关系建立

②导入

③正题：

STAR

④深入阶段

⑤面试结束

（三）面试评价阶段

①打分式评价

②评语式评价

③综合式评价

5.人员录用实施

①录用流程体现公平竞争原则

②录用决策体现择优录用原则

③员工安置体现人岗匹配

④劳动关系体现符合法律的原则

6.上岗试用

7.招聘评估

离职管理

1.离职原因分析

①个人原因

②内部原因

③外部原因

2.离职面谈

①面谈方案准备

②和员工沟通

在离职面谈中需注意的方式方法

1）进行平等交流，注意倾听、做好记录

2）离职面谈应该在轻松和谐的氛围中进行

3）建立信赖的关系

4）尊重倾听对方的意见

③离职信息处理

3.离职手续办理

1）向人力资源部门提出申请

2）进行申请审查，同意离职的给予离职申请表

3）在规定期限内审批

4）通知部门移交工作

5）进行离职面谈

6）办理相关手续

第三篇培训与开发

一、培训需求分析

培训需求分析——组织分析、任务分析、人员分析

1.培训需求分析的准备

①理解组织使命和战略

②整体能力结构和绩效状况

③分析前动员

2.培训需求调查——方法（7）

3.调查结果分析

4.培训需求的确认

①绩效面谈

②主题会议

③正式文件

5.培训需求分析报告撰写二、培训计划制定

①培训目标设计

1）培训目标与组织长远目标相吻和

2）培训目标的指定应考虑员工对接受培训的准备情况

3）评价员工对培训的准备情况

②培训计划的内容

1）培训意义

2）培训目标

3）培训对象

4）培训负责人

5）培训内容

6）培训预算

三、培训组织实施

1.培训方法的选择

①把培训目标的考量放第一位

②根据受训者的不同特点来决定培训方法

③培训方法应该为培训内容服务

④根据培训预算

⑤不同培训方法的优缺点

2.培训师的选择

3.培训机构的选择

①确定培训目标

②与培训机构初步联系，发出征询函

③对接受征询建议书的可能的培训供应商，挑选度确定候选机构

④进一步沟通确认

4.培训预算的编织

①统计培训对象信息

②培训预算的分配

③确定内外部培训比例四、培训效果评估

五、培训总结反馈

第四篇绩效管理

一、制定绩效计划

1.原则：

①目标导向

②全员参与

③流程系统化

④可行性原则

2.流程：

①准备阶段：

组织信息、部门信息、员工个人信息

②绩效沟通阶段

③绩效计划的审定和确认阶段

1）计划内容是否包括员工的主要职责

2）计划指标值的设定是否合理

3）计划中的权重设置是否合理

4）计划的周期是否明确合理

二、绩效实施与管理

3.绩效目标的注意事项

①个人目标与部门、组织目标是否一致

②个人目标必须由员工与主管共同讨论完成

③不能为追求目标的全面性而忽视目标的针对性

④要有预见性

4.绩效目标确定的原则——SMART原则

①S——specific具体的

②M——Measurable可衡量的

③A——Attainable可达到的

④R——Relevant高度相关的

⑤T——Time-based时效性

4.绩效目标确定流程

①了解：

工作目标

②准备：

由员工和主管准备本年度绩效目标

③讨论：

主管与员工面谈，区分重要目标

④承诺：

实现绩效目标的具体行动

⑤认可：

对主管与员工面谈的结果和承诺要书面认可，并备案

6.绩效指标设计原则

①客观公正

②具体明确

③可操作性

④接线清楚

⑤可比性

⑥数量少而精

⑦相对稳定性

⑧差异性和独立性

7.绩效指标设计流程

①确定评估对象

②进行职责分析

③绩效指标体系设计

④绩效指标提取

⑤绩效指标的帅选和确定

⑥绩效指标的评估

⑦绩效指标的修正和审核

三、绩效评估——主管评估、自我评估、同时评估、下属评估

1.目标管理法

2.行为锚定法

3.关键事件法

4.360度评估法

四、绩效反馈与改进

1.绩效反馈的原则

①具体全面的原则

②互动原则

③对事不对人原则

④正面引导原则

2.绩效反馈的流程

（一）绩效面谈的准备

1）主管人员的准备

①收集并准备面谈资料绩效计划

岗位说明书

绩效评估表

被评估者的工作记录

②拟定面谈计划

进行绩效反馈面谈内容分析，标志面谈表

面谈地点

面谈时间

发放面谈通知书

2）被评估者的准备

①填写自我评价表

回顾绩效

工作描述

自我评价

②准备好下一个评估周期的发展计划

③准备好个人提出的问题

④提前安排好工作

（二）绩效面谈的技巧

①

②

③

④

⑤

⑥

⑦

⑧

⑨

⑩

双方信任关系的建立

积极有效的倾听

语言的表达技巧

保持良好的接触

适时适当的提问

给予总结和确认

避免用极端化的语言

避免针锋相对的语言

说明面谈的目的

鼓励员工积极发言

11关注绩效非个性

12该结束时就结束五、评估结果的应用

（一）申诉流程

①提起投诉

②投诉受理

③投诉事项查证

④召开投诉处理会议

⑤评估成绩调整

（二）绩效改进步骤

①分析绩效考核的问题，寻找员工在绩效中存在的问题

②针对存在的问题，指定合理的绩效改进方案

③在下阶段绩效辅导过程中，落实已经制定的绩效改进方案

第五篇薪酬管理

一、确定薪酬原则和策略

1.对外具有竞争性

2.对内具有公平性

3.对员工具有激励性

4.对企业具有经济性、合法性二、工作分析和岗位评价

（一）岗位评价的原则

①对岗不对人

②员工参与岗位评估

③岗位评估的结果应该公开

④要体现公司的战略发展方向

（二）岗位评价的流程

①工作分析——岗位说明书、确定企业战略

②成立岗位评价小组

③选择岗位评价的方法

1）排序法

2）分类套级法

3）要素比较法

4）要素计点法

5）海氏评价法——“指导图表-形状构成法”

④信息收集、整理和分析

⑤确定岗位等级

三、薪酬市场调查

（一）薪酬调查原则

①被调查企业资源的情况下获取数据

②调查的资料要准确

③调查的资料要随时更新

（二）薪酬调查的程序

①确定调查目的

②确定基准岗位

③确定调查的范围和对象

④确定调查的内容和项目

⑤选择调查方式

⑥整理、修正和分析调查数据

四、薪酬水平确定

（一）薪酬水平策略的类型

①市场领先策略

②市场跟随策略

③成本导向策略

④混合薪酬策略

（二）薪酬水平外部竞争力的体现

①吸引、保留和激励员工

②控制劳动力成本

③增强企业实力

④塑造企业形象

五、薪酬结构设计

（一）薪酬结构设计的的目的

①让人才脱颖而出

②吸引关键人才

③基本的安全保障

④岗位价值的肯定

⑤员工与公司结成利益共同体

（二）薪酬结构设计的原则

①贯彻内部一致性的原则

②兼顾外部竞争性原则

③动态调整性原则

④按工作流程支付原则

⑤与组织目标相符合的原则

（三）薪酬结构设计的流程

微观流程：

①去顶薪酬最小值和最大值

②设计工资职位等级数目

③设计工资职等中位值及确定职等薪酬增长率

④设计薪酬幅度、薪级数目及薪级差

宏观流程：

①选定岗位评价法对企业的所有职位进行评价，获得反映他们相对价值的分数

②绘制以岗位评价分数为横轴，现有实付工资为纵轴的坐标系，从中找出各工作的对应点

③利用线性回归技术绘出反映各项工作对应点分部规律的特征结构线

④调整偏离特征结构线的薪酬点

（四）薪酬组成结构的模式

①稳定薪酬模式

②弹性薪酬模式

③折中薪酬模式

（五）宽带薪酬

1．宽带薪酬的引用条件

①良好的绩效管理是宽带薪酬制度应用的基础

②技术型、创新型的企业

③成熟的管理团队

2．设计流程

①调查企业现状

②进行薪资调查和确定职位的相对价值

③确定级别基础和宽带数量

④确定宽带内的薪资浮动范围

⑤做好任职资格及工资评级工作

⑥做好薪酬方案的控制与调整

3．注意的问题

①明确企业人力资源战略

②深入了解行业特点

③与企业管理模式和组织层级结构的优化相结合

④确定合理的工资带，明确级别特点，设计理想薪酬模式

⑤新的薪酬模式出台前必须广泛征求意见

⑥做好任职资格及工资评级

⑦不是所有企业都适合此模式

⑧传统薪酬体系运行不正常企业不适宜引入宽带薪酬

六、实施与修正