人力资源案例人力资源管理案例分析集.docx
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人力资源案例人力资源管理案例分析集
（人力资源案例）人力资源管理案例分析集
人力资源管理案例分析集
案例壹T君该不该采纳A君的末位淘汰法呢？
某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之壹。
公司最近从壹家美国著名的电气公司挖来壹个人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。
A君来公司后，提出了壹系列公司管理上的改革方案，其中有壹项力度较大的措施是：
实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。
对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。
T君觉得公司的员工普遍表现均很努力了，实于很难从中评出最差的10％出来。
如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。
可是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是壹个核心内容，且且此方法于A君原来所于公司被运用得非常有效。
T君不知如何是好？
案例剖析：
绩效考评是壹种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。
A君之所以建议采用是因为，他认为这种方法于原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为于本企业也应该能成功，可是，情况且非如此简单。
管理上的任何技术均不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。
那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，于运用时，均必须考虑到企业的具体情况，不能够照搬，所以，我们是否选用该方法，壹定要先做壹些分析工作。
首先，于壹个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：
大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人均是少数。
这种分布于统计对象数量巨大的时候是成立的，可是，对壹个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。
可能大多数表现很好，或者相反。
正如T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，且不存于所谓的表现很差的10％。
既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰。
其次，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，仍要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。
通常，我们很难保证新招进来的人更合适。
加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。
比如T君的公司，是壹家软件公司，公司中的人均要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。
于公司外这种人才很少，不太可能象A君以前所于的制造业那样很容易找到人，且且，不需要太多的培训。
所以，此方法，不适合这家公司。
第三，这里所谓的“表现最差的10％”是企业中的评估者们评价出来的，不壹定是真正的“表现最差的10％”。
要想评出真正的“表现最差的10％”出来，需要若干条件：
首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。
否则，由于是评估者个人的主观因素起主要作用。
各种丑陋的危害甚大的办公室政治就会充斥公司。
公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重污染。
其次，公司的评价者们必须要有充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术。
第四，对真正的“表现最差的10％”也不应该壹定采取淘汰的方法。
因为，这些人当中，有相当多的人的表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，或者是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。
只有极少数，才是真正不适合本公司，需要淘汰的。
所以，不妨讲这些人放入壹个“缓冲池”或“资源库”且对她／他们实施有针对性的培训、开发。
给他们充分的机会证明他们的能力。
最后，反对实行末位淘汰法仍有很多其他理由：
这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。
如果壹定要采用末位淘汰法，我们建议要研究好上述提到的各个方面的问题。
如果，把各种可能出现的问题的解决办法找到了，也且非壹定不能够采用末位淘汰法。
案例二施女士该怎么办？
（关于上下级关系处理的问题）
施女士年初被提升，干上了她非常喜欢的工作。
她的上司钱先生是壹位良师益友，对她的工作给和很大的支持，她的上司的上司梁先生对她也很认同，所以施女士工作上如鱼得水。
可是，上个月，她的上司钱先生因故离开了公司，经钱先生推荐公司从外面引进了壹个人才李先生，作为施女士新的上司。
李先生的到来使施女士的情况完全改变了。
用施女士的话来说：
“简直要崩溃了。
”事情是这样的：
李先生到来后，总是对施女士的决定做事后诸葛亮。
有时候，甚至将施女士做过的工作再按李先生自己的方式重新做壹次。
最不能让施女士容忍的是，李先生不止壹次于施女士的下属面前对施女士的工作方法表示怀疑。
施女士很苦恼，她想跳过李先生，和李的上司梁先生反映壹下情况。
可是，有觉得可能会把问题搞僵。
想同李先生谈谈，又担心控制不住情绪，反而更糟。
想和老上司钱先生沟通壹下，有担心让钱先生为难。
案例剖析
您的上司李先生的做法显然不妥当，且且伤害了你。
就常理而言，李先生新到壹个公司，应该对下属较为依赖，从主观上来讲，他应该希望同你搞好关系。
所以，你的上司李先生且非故意为难你，可能只是因为他以前所于的公司，壹直均是这样共事的，他已经习惯了，且没有意识到这样做有什么不妥。
另外壹个可能，李先生刚到你们公司，承受着很大的压力，非常希望证实自己的能力，希望早日出成绩。
可是，由于刚来公司，很多事情不知如何做，所以，你的行为变成了他模仿的榜样，实际上，李先生可能是很依赖你的。
同时，作为上司，希望得到他人的承认，就下意识地讲了壹些你的坏话。
这个时候，李先生说不定已经意识到了他这样做是错误的，且且，盼望着同你改善关系，得到你的谅解和工作上的帮助。
显然，你应该同他交流壹下，不沟通，对双方均是很大的损失和伤害。
说不定，他的愿望比你仍要强烈。
你们坐下来认真谈谈，最好选择壹个较为放松的环境，交谈时不必去指责你的上司如何错误，能够事先拟定壹些话题，比如?
quot;我们如何更高效率地共事"；"我们如何建立起壹个更为融洽的上、下级关系"等等中性的话题，没有人会拒绝他的下属同他讨论这样的话题。
这样的话题也很容易达成共识，避免谈话开始就引起争论。
就这些话题达成共识后。
再谈您感到非常不满的几个典型事情。
最好准备壹些最近发生过的事情。
例如，他于你的下属面前讲您的坏话，把你做过的事情重复做等等。
这些例子先不要讲出来，等讨论进展到壹定程度时候，气氛较融洽时再讲出来。
您能够告诉你的上司，你对这种做法的见法，解释这种行为对提高工作效率的危害，对建立融洽的上下级之间的关系的危害等。
同时，告诉他你希望改变这种情况，且解释改善情况给双方带来的好处。
沟通时，你仍能够于适当的时候问问他于本公司的工作目标，希望得到你的什么帮助等。
通过沟通问题应当能够得到解决。
万壹，你同他沟通不好，或者沟通以后问题没有改善。
你能够同你的老上司钱先生先谈壹次，征求壹下他的意见，再决定是否同上司的上司梁先生沟通。
案例四我们该如何去做呢--是否实施差异性年终奖金制度？
A公司是深圳市的壹家大型私营企业，想要实施差异性年终奖金制度，奖励超过年度指标的员工，达到激励优秀员工的目的。
年底将到，公司正于考虑这个问题，应该如何去做？
读者：
高路
案例剖析
实施差异性年终奖金制度通常比不实施好。
好处，公司向每壹位员工传递壹个信息是：
作高效的员工，你会得到回报。
能够使员工不断的改进自己的工作，同时能够获取/保留最好的员工。
所以，通常，我们认为实施差异性年终将金制度比较好。
能够想象壹下，如果不实施差异性年终奖金的话，到了年终，要么是不发年终奖金；要么所有的人的奖金均壹样，相信这俩种情况对激励员工均没有好处。
终奖金的分配的缺点是：
分配效果如何，很大程度上取决于员工的考评系统设计的如何，如果设计不好，负面影响可能很大。
例如，如果评价取决于上司的主观见法，那么，员工会觉得年终奖金和绩效没有关系，而是和你是否和上司有好的人际关系有关。
所以，必须要有壹套客观的评价体系。
绩效评价体系的建立和维护需要人力资源部门和各级经理花费很多时间来解决它带来的矛盾。
仍有，把员工和员工比较，很有可能破坏员工之间的信任和组织的团队精神。
强调业绩有可能导致员工损害客户利益，例如，提成制度，可能诱发员工欺骗客户的事情。
另外，员工不光为钱工作，如果公司不考虑其他因素，而单纯见重年终的奖金，那么他们实际上是于用奖金贿赂员工，以获取员工的努力，这样做得不到员工对企业的忠诚。
不过，关键的问题是：
如何实施？
我们罗列出壹些应该注意的问题，供读者参考：
奖励个人仍是团队，或者俩者结合？
证据表明，年终奖金针对部门比针对个人更有效，所以，建议，以对团队的评价和奖励为主，于团队内部适当考虑个人的突出贡献。
我们认为，突出的人应该得到回报，可是突出的人是依赖其他人的，依赖其他人的附属服务。
仍有，于发放奖金时，团队中的职务高者通常要多些。
为减少嫉妒，仍应当适当考虑各个部门和个人的差异尺度。
必须定出明确的考核指标体系。
考核指标壹定要和企业的战略挂钩。
这壹点很重要，可是往往容易被忽略。
指标不宜太多，3-4个关键指标较好。
指标要明确，明确的指标，使人们知道做的好仍是不好，避免评价者的的主观意识；同时，指明了员工努力的方向。
成功的评测系统，员工能够自我测试，或选择同事/客户来评价自己。
定指标时，不仅仅是财务指标，仍应该包含非财务指标；例如，客户服务也应该被考虑进来（准时交货，退货量的减少，客户满意度统计等）。
仍有，如果个人绩效很好但和团队不合，那么分数也不应该高。
评价时，应该是每壹个人均被评价，不管是高层管理人员仍是文员。
评价任何员工或部门时，需要多角度评估，而不是壹个人（上司）完全决定。
评价的结果应该让被评价者和公司多数人接受，没有吃惊。
对于评价者，董事会实施有效的监督，如果发现评价者有舞弊等行为，经核实，董事会有权利来减少某人的奖金，如果这个人的行为被认为是有损公司的，应该予以壹定的制裁。
评价的时间和奖金发放的时间，我们觉得，壹年的时间太长了，应该缩短，起码半年更好些。
这样，能够及时发现工作中以及评价中的问题，及时解决问题。
奖金的发放额度，企业自己根据情况调整，通常，我们建议开始时额度小壹点，比如，占工资总额的5%-10%。
当整个系统运行的比较有效、平稳时，能够加大额度，有些企业的奖金额度，比工资仍要高，甚至达到工资的150%。
年终奖金的发放方法，不应该于将近年终时才考虑，于年初制定公司计划的时候，就应该制订好年终发放奖金时的考评指标、评价方法、发放规则等等相应的各项制度。
于奖金发放的中，遇到的问题很多，我们于这里无法壹壹列举，下面，再谈壹下壹般性的原则，这些原则同时也适合绩效工资的发放，原则如下：
*成功奖金发放基于每个经理是否主观上愿意客观的评价他们的员工。
*经理必须愿意区分他/她的下属那些人达到指标、超过指标、不够指标。
*年终奖金体系应该促进员工改善绩效，同时，提高公司的竞争力。
*奖金支付应该季度支付，至少要比壹年壹次频繁。
*对奖金的发放效果，必须要有跟踪评价。
*奖金体系必须清晰，经常性的，简单的沟通给大家，沟通，沟通，再沟通。
*培训、奖金体系的维护、公司全体员工的的全面参和均非常重要。
案例五H公司的人力资源管理有什么问题?
某私营企业H公司,主要业务是作某著名品牌的新产品于中国区的总经销。
由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩壹直不理想。
后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了壹位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。
副总裁来公司俩周后，公司委派其带领公司壹部门几名员工去参加外地壹个展会。
员工A和该副总裁分别向财务借了部分费用。
于参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总裁支援。
但副总裁怀疑员工A和展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援且于展会结束后自己直接乘飞机回总部，且说服老板不安排汇款。
参展的另外几名员工滞留当地壹日，自行凑钱买了火车票回公司。
员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。
此事情发生后，于壹段时期内给公司造成了消极影响。
老板征求公司人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。
请问：
H公司的人力资源管理有什么问题？
该公司人力资源部应该如何处理这样的事件？
案例解析
从上述案例资料上来分析，该公司引进的副总裁的表现不能令人满意。
表现如下：
1、怀疑该公司的员工A和展会主办单位有黑幕交易；2、拒绝支援且于展会结束后自己直接乘飞机回总部，3、说服老板不安排汇款；上述表现显然有问题。
该副总裁是本公司参展人员中的领导，如果是他安排员工A负责联系，又对员工A有怀疑，说明他用人方法、用人能力等值得怀疑。
起码的，上司应该充分信任自己的下属这壹点，他没有做到。
不过，因为他来公司刚俩周，有可能前期同展览承办单位的联系工作不是他做的安排。
即使这样，他怀疑员工A有黑幕交易应该作充分的调查且获得证据支持才能下结论，从上述案例信息中见不出来该副总裁对员工A的怀疑有足够的证据。
即使证实员工A和展会主办单位有黑幕交易，他后期的做法显然错误，此处没有必要做任何分析。
能够认为，该事件的责任基本上应该由该副总裁承担。
且且，从上述事件来见，公司老板引进的该副总裁显然不胜任，此次人才引进是失败的。
能够从分析上述引进人才的方式中找出此次人才引进失败的原因，同时，也能发现该公司的管理上的其他问题。
"老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了………".
公司老板的做法错误之处于于：
1、引进该副总裁之前没有做必要的测试、甄选，所以不能确定该人选是否合格；实践证明，该副总裁不称职。
2、该副总裁来公司以后没有经过系统的培训，就独立承担重要的工作。
任何新到公司的员工均应该做系统的培训，包括：
企业文化同化培训，公司政策、制度培训以及相应的技术、业务培训等；3、该副总裁来公司后，应该让他有壹个实习期过渡，这样做让他本人对工作有个熟悉的过程，同时，让他和他的下属、上司之间有壹个相互了解相互认可的机会。
另外，对他的能力、工作态度等方面也是壹个考察，能够及时发现存于的问题，找到解决问题的方法。
这样，对公司、对他本人均有好处，有可能避免发生本案例中发生的事。
公司对准备录用的员工，于同他/她签订劳动合同之前，仍应该确认：
1、和原公司是否解除了劳动合同。
2、该员工同原单位有没有签订"竞业限制"协议。
3、有没有体检方案等等。
分析上述案例，仍能见到：
该公司存于严重的老板越权现象。
公司老板超越人力资源部门做了本应该由力资源部门做的事情。
于壹个企业内，老板不能越权做其他经理该做的事，老板更不应该超越公司的制度。
否则，带来的后果，就不仅仅是越权带来的直接不良结果，越权行为本身就是向公司的员工表示：
公司的制度不重要，能够不遵守。
老板这样做，将对形成该公司优秀的企业文化产生严重的不良影响。
另外，对该公司仍有壹个建议：
公司的高层人才应该以内部提拔为主，适量从外部引进。
案例六凭我壹个人的力量如何去改变这些现状，应该做些什么？
我是壹家台资工厂的总经理助理，我们工厂于东莞。
我们工厂负责生产，公司的其他事务如采购、研发及销售等各项业务由台北总公司负责。
我们公司的工资水平，于本地区同行中算是中上水平，公司设备、环境等各方面的条件很好。
由于总公司以及工厂的总经理对本厂的人力资源管理方面很不重视，全部力量均集中于生产上。
导致很多问题：
基层员工对公司的信任度几乎为零，且且对公司存于着极大反感。
工厂的生产产能低，员工工作积极性普遍不高，企业凝聚力很低。
特别是，今年以来，员工流失率很高。
另外，各个部门之间的沟通协调很差，部门之间互相扯皮，导致许多生产上和品质上的失误。
我很苦恼，可是问题是，凭我壹个人的力量如何去改变这些现状，应该做些什么？
请曹老师指教！
案例剖析
于本案中，台北总公司以及工厂总经理只重视生产，不重视人力资源管理是造成诸多问题的根本原因。
任何壹个企业均希望有很好的绩效表现，例如：
高额利润、良好的运营情况、高质量高效率的生产量等。
可是，企业的产出是靠人来实现的。
人力资源管理是企业所有管理的基础，任何企业好的绩效均是基于成功的人力资源管理。
如果不重视人力资源管理，只重视生产，久而久之，糟糕的企业文化就逐渐形成了，其结果通常是搞不好生产。
到了那种时候，再来扭转被动局面，代价要大得多。
本案中的企业，存于的主要问题可能是：
只重视金钱/物资的作用，而对员工的非金钱激励（例如：
信任、尊重等）不够重视。
公司的主要领导，可能有过多次失信于员工的行为，例如，某个承诺没有兑现。
或者于公司内有特权阶层，某些制度对他们形同虚设。
公司可能存于严重的对基层员工的歧视现象，很有可能公司主要领导本身就有严重的歧视观念和行为，于这种情况下，当然就会有很多表现：
不关心员工的疾苦，不倾听员工的呼声，不重视对员工的开发培养，不尊重员工的人格等。
如果上述现象存于的话，那么员?
quot;基层员工对公司的信任度几乎为零，且且对公司存于着极大反感。
"也就不足为奇了。
这种情况下，员工工作积极性普遍不高，员工流失率很高，部门之间互相扯皮就是很自然的事了。
如果这种局面不改变，企业破产就只是时间问题了。
分析上述案例能够知道，企业文化建设搞不好，即使给员工较高的工资、较好的工作条件等等也没有办法激发员工的工作热情，留不住优秀的员工。
那么，如何建设优秀的企业文化呢？
搞好公司的企业文化，是壹个长期的、复杂的问题，人力资源管理的各个方面均于建造，同时反映了企业文化。
概括来说，需要从企业文化的构成上--物资层、制度层、行为层、精神层等四个层面入手。
例如：
员工的餐厅环境即使不太好，可是，如果管理层的同他们的差不多，员工通常能够接受。
如果差别很大，即使员工的餐厅环境不错，员工仍然感到不爽。
进壹步，如果管理层能同普通员工壹道就餐，员工就会感到大受鼓舞（物资层）。
另外，有些公司规定，某些人只能乘坐某某电梯，其他人乘坐另外的电梯，这种规定（制度层）无疑向员工传递了壹种信号：
某些人低人壹等。
这种情况下，不太可能让员工会热爱企业。
如果有很多诸如此类的制度，员工对企业反感也就不足为奇了。
仍有，经理们于日常工作中对下属的态度如何，有没有表现得傲慢、不耐烦？
对员工关心吗？
等等。
这些均是企业文化建设的组成部分。
总而言之，壹个企业要能战胜各种困难，持续发展，企业最高领导人，就壹定要动脑筋、花力气、花时间建立起自己的积极的强有力的企业文化，只有这样，企业才能无往而不胜。
案例七提高员工满意度，能否提高企业的绩效
我是壹家企业的人力资源总监，最近，我壹直于思考壹个问题：
“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？
”，希望您能给我壹个解答。
多谢！
黎贤
提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？
案例剖析
于人力资源管理中，人们经常提到"员工的工作满意度"问题。
所谓工作满意度是指，感觉到工作本身能够满足或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的壹种愉悦的感觉程度。
它受每个人的价值观的影响；不同的雇员对同壹种东西存于不同的价值判断；同时，工作满意度是（主观）感知，且不能全面、准确地反映客观实际情况。
人们普遍认为，提高员工的工作满意度，能够提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。
所以，企业老板以及高层管理人员，就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。
壹般而言，影响工作满意度的因素主要有：
人格特征；工作任务；工作角色；上级和同事；工资和福利；个人发展空间；公司和员工的沟通情况等等。
于是乎，很多管理学家于上述几个方面作了大量研究，且向企业老板和职业经理人建议，如何于上述各方面加以改善。
接受建议的企业似乎有了壹定的成就。
可是，也有人不同意这种说法。
有壹个企业家，根据他的长期研究，对"提高员工满意度能够改善企业的绩效"提出异议。
他认为，员工的工作满意度和绩效没有必然联系。
且且，为了提高员工满意度而努力，反而会对公司的绩效起到反面作用。
原因于于：
1、满意的员工不壹定是高效的员工。
2、满意的员工，为了保持自己的"满意"，不壹定愿意于公司需要改革的时候改革。
3、满意的员工可能只是中等，且不非常出色。
4、研究表明，为了鼓励员工改变现状和"向前进"，企业需要壹定程度上?
quot;员工的不满"。
对于那些对于人衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，他建议：
壹定要于满意度调查表上加上预测绩效的问题。
例如：
1、问壹些能导致行动的问题，给经理们有压力的、使他们能够采取行动，改进绩效的信息。
他认为，非结构化的，问及改善绩效建议的问题很有用。
2、确定调查的数据能及时返回到老板处。
3、加大调查的频率。
问简单的问题，每星期均问，且给老板周报表。
4让经理们负责行动，见他们怎样用这些数据，让他们共享好的做法5、要让调查的问题反映出什么对你的业务最重要；不要太注重于标准比较，集中精力帮助你的经理们--给他们能够采取行动的数据。
我们认为上述俩种说法均有道理，企业于取舍时要注意如下几点：
1、要具体分析本企业的问题，结合本企业的具体条件；2、员工满意度高不意味着企业绩效水平就自然高，要有配套的制度。
3、不要随意作员工满意度调查，员工满意度调查会提高员工的期望值，处理不好，会导致更大的不满。
公司要做好准备，根据满意度调查结果采取行动，而不是只停留于调查上。
案例八如何进行职业生涯规划
我的专业是计算机及应用，2000年7月大学毕业后来深圳打工，先于公司研发部任软件工程师，然后被派到管理部做MIS，当下是总助。
毕业后短短俩年里我经过了好几次职位的调动，我发现自己当下对哪壹行均不是十分精通，我真不知道该如何选择自己的职业道路，才能不使自己和所有的亲人均失望！
您能否给我的职业生涯规划提些建议？
施徒浩
该如何选择自己的职业道路?
案例剖析
职业生涯规划对所有工作年龄的人来说均很重要。
对于刚刚步入社会的年轻人，职业生涯规划将对其壹生的成就产生重大影响。
做好职业生涯规划应该分析三个方面的情况：
1、本人适合从事哪些职业/工作；2、本人所于公司能否提供这样的岗位以及职业通路；3、于自己适合从事的职业中，哪些是社会发展迫切需要的。
研究本人适合从事哪些职业/工作，是职业生涯规划的关键和基础；回答这个问题，要考虑以下各方面的因素：
1、本人所处的职业发展阶段，2、本人的职业性向，3、本人的技能，4、本人的职业锚，5、本人的职业兴趣。
人生有四个职业发展阶段：
1、探索阶段：
15岁～24岁之间；2、确立阶段：
24岁～44岁之间，这壹阶段是大多数人工作周期中的核心部分。
这壹阶段包括了三个子阶段，尝试子阶段（25岁～30岁之间）、稳定子阶段（30岁～40岁）、以及职业中期危机阶段（于30多岁和40多岁之间的某个时段上）；3、维持阶段：
45岁～65；4、下降阶段：
66岁之上，当退休临近的时候。
处于不同职业发展阶段的人，应考虑不同的事情。
例如，于探索阶段，能够多做些尝试、探索，于工作中摸索出本人的职业性向、职业锚、职业兴趣等，逐步找到最适合自己的职业。
而40岁之上的人，就不应该做过多的尝试，而是应该认真分析清楚本人的职业锚、职业性向，选择本人有优势的职业做长远的打算。
这里的年龄阶段划分仍应该针对不同的职业加以区分，例如：
于中国，作为职业足球运动员，30岁已经该退休了；而作为教授，30岁差不多是最年轻的。
约翰·霍兰德的研究发现，不同的人有不同的人格特征，不同的人格特征适合从事不同的职业，约翰·霍兰德将其分为六种职业性向（类型）：
1、实践性向，2、研究性向，3、社会性向，4、常规性向，5、企业性向，6、艺术性向。
每壹种职业性向适合于特定的若干职业。
通过壹系列测试，能够确定壹个人的职业性向。
职业者如果确定了自己的职业性向，就能够从对应的若干职业中选择。
职业锚/动机（Career·Anchor）是职业生涯规划时另壹个必须考虑的要素。
当壹个人不得不做出职业选择的时候，他无论如何均不会放弃的那种职业中至关重要的东西或价值观就是职业锚。
职业锚是人们选择和发展职业时所围绕的中心。
每壹个人均有自己的职业锚，影响壹个人职业锚的因素有：
1、天资和能力；2、工作动机和需要；3、人生态度和价值观。
天资是遗传基因于起作用，而其他各项因素虽然受先天因素的影响，但更加受后天努力和环境的影响，所以，职业锚是会变化的。
这壹点，有别于职业性向。
例如，某个人攻读了医学博士，且且从事外科医生工作已经20年了，尽管他的职业性向可能且不适合做外科医生，可是他于确
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