人力资源案例分析.docx
《人力资源案例分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源案例分析.docx（34页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人力资源案例分析
人力资源案例分析
1-1技能要求---综合分析题
，如企业的产品技术层次在持续地提升，经营开始走向多元化，现有的人员差不多无法满足新增业务对技能方面的要求，专门是有体会的技术人员与治理干部缺乏，严峻地阻碍了业务的进展。
然而，正是在那个时候，却又有几个专门重要的核心职员被竞争对手挖法，使企业进展蒙受了庞大的缺失。
企业职员关于自己的工资福利较为中意；企业的高层次人才多采纳校园聘请的形式，但聘请人才的条件与专业却是由人力资源部按照情形确定的，职员的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。
此外，企业内部的调动专门频繁，升迁多由高层治理者仓促任命；而企业的培训多按照现有的环境与条件安排，不得阻碍生产，因此，职员对自己的职业进展的中意度不高，许多人有了离职的方法。
咨询题：
从人力资源治理职能角度来看，北山医药集团在治理方面的症结是什么？
具体表现在哪些方面？
你认为应该从哪几个方面来着手解决这些咨询题？
答案要点：
1、该企业的人力资源治理方面的咨询题较多，要紧的症结在于缺乏有效的人力资源规划。
具体来讲，要紧表现为：
（1）从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充打算。
（2）从企业内部来看，由于缺乏晋升打算、职员的培训开发与职业进展打算，使职员的内部补充渠道不畅，培训开发与职业进展严峻不足或流于形式。
（3）缺乏企业人力资源的合理配置。
（4）企业缺乏关于人力资源，专门是核心人才的必要保留打算。
2、解决咨询题建议：
（1）在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的推测基础上，制定切实可行的外部人员补充打算，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、聘请的可能来源，以及吸引优秀人才的方法。
（2）按照企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。
将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发职员的工作动机，以使组织获得更大的效益。
（3）按照“人一职”匹配的原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策，充分发挥职员的特长与能力。
职员聘请……案例
2-1案例：
远翔机械有限公司
远翔机械有限公司最近几年在物色中层治理干部上遇到了一些两难的逆境。
传统上，公司一直严格的从内部提升中层干部。
但后来发觉这些擢升到中层治理职位的从基层来的职员缺乏相应的适应他们新职责的知识和技能。
如此，公司决定从外部招募，专门是那些工商治理专业的优等生。
通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好工商治理专业训练的毕业生作为候选人。
从中录用了一些，先放在基层治理职位，以备通过一时期锤炼后提升为中层治理人员作好预备，但在两年之中，所有的这些人都离开了该公司。
公司又只好回到往常的政策，从内部擢升，但又碰到了过去同样素养欠佳的老咨询题。
不久就有几个重要职位的中层治理人员将退休，急待有称职的后继者来填补这些空缺。
面对这一咨询题，公司想请些咨询专家来出些主意。
摸索题
1、你认为造成此公司招募中层治理者困难的缘故是什么？
2、从公司内部提升基层干部至中层和从外部聘请专业对口的大学应届毕业生，各有何利弊？
3、如果你是咨询专家，你会给公司提出什么建议？
答案要点
1．那个公司明显存在着选拔和招募方面的咨询题。
在那个案例里面，一开始他们注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识的技能，不能满足岗位需要。
接着请外界的中介招募机构，招到一批工商治理专业的学生，依旧比较中意的，但最后还没有到岗位上就走了，因此讲确实存在咨询题。
内部找不到中意的，而中意的外部人才又走了，这确实是咨询题的所在。
3．一样选拔人的条件比较高，要德才兼备，这往往是一种理想。
在这种状态下，我们往往是看能找不找得到人才。
在那个地点面，内部总是找不到合适的人才。
一个可能是职员的素养确实比较低。
接着可能是他的要求比较高。
这种情形下，我们要做工作分析。
第一要分析咨询题的缘故。
通过工作分析，确认哪个中层干部需要什么样的资质、能力、技能，给他们作一个分析，如此把他们的标准定实。
第二个确实是什么缘故招本专业的学生后又走了呢？
这些人是刚毕业，他们不明白治理，而那个地点既要明白专业，又要明白治理。
因此就直截了当去聘请又明白专业，又明白治理的人。
如此一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么因此他就可不能搞砸，那个咨询题也就可不能发生。
可能招的也不是专门合适，即使在这种情形下，我们还有一种改进方法。
外部聘请这些治理类学生后，对他们讲明理由。
确实是讲，不是永久在那个地点干，如果干了两年后，差不多上擢升到治理层的岗位了，让他们看到曙光，看到期望，即使眼前在基层工作，有如此、那样的困难，但他们看到今后的进展，可能能忍耐，可我们往往有些企业不告诉他，他们可能会走。
第四是内部聘请，从素养上来讲，不一定符合岗位的要求，那么我们找一些有潜力的人，进行培训。
如此一来，那个咨询题就能解决。
内部招募与外部供给
东风厂是一家大型的及其制造厂，全厂职员一万人左右，最近有件事在厂部开会讨论时显现了 分歧，情况是如此的：
厂力最近产品滞销，厂部决定加大销售科的力量，原先的销售科长已退休，现有两位副科长，所有厂里急需一名销售科长。
刘副厂长认为：
销售科长最好是由两位副科长中产生，如此一方面业务比较熟悉，另一方面有利于调动组织内部职员的主动性。
周副厂长认为：
销售科长最好向社会公布聘请，因为产品滞销，部分反映了现有两位副科长能力有限，从他们之中产生销售科长肯能不利于打开销路局面。
人事科长、工会主席也纷纷发表了自己的意见，一时难以形成统一意见。
分 析：
1、分析人员内部招募和外部供给各有什么优势？
2、如果你是决策者，你会如何处理这一咨询题？
什么缘故？
答：
1、内部招募的优势：
第一，组织现有人员对组织的运行机制和组织文化有专门好的了解和适应性；第二，组织对现有人员各方面的情形有一定的了解，能够选到比较恰当的人选；第三，对组织内部人员进行提升，对其他人员有鼓舞作用。
外部招募的优势：
第一，外部人员能够较好地幸免内部原有的矛盾；第二组织外部人员由于没有受到组织文化同化，具有创新思想。
2、第一，对销售工作中的咨询题进行分析，看其缘故出自于哪里，如果因为现有的治理者因循守旧，内部矛盾或现有组织文化的咨询题，则考虑外部引入，如果是因为一时的外部市场阻碍，则能够考虑坚持内部提升。
其次，如果要外部引入，建议要明确任职资格与权责关系，使得任职者在组织中有起码的权威。
再次，如果内部提升，建议采取内部竞争，对象不仅仅局限于现有的两位销售副科长
（三）聘请广告的预期成效
深圳某公司拟订的聘请广告如下：
某公司简介（略）
高级工程技术人员（100名）
要求有硕士学历，通信、电子、运算机、无线电、机电一体化、电气系统自动化等专业，素养好、有潜力，不管是否有实际工作体会均可。
可在公司所在地、当地和海外工作，从事技术支持、技术服务。
（其他略）
请你结合上述资料回答：
1、该广告在公司所在地的报纸上公布是否能达到预期的成效？
什么缘故？
2、最经济的广告媒体是什么？
什么缘故？
答案要点：
1、否。
第一，报纸的发行量尽管专门大，能够迅速将信息传达给读者，但读者的对象较为复杂，专门多读者并不一定是公司所要聘请的工作岗位的候选人；其次，发挥作用的时刻短，聘请信息难以连续保留较长一段时刻；再次，由于报纸的纸质和印刷的质量可能会对广告的设计带来一定的困难，使其宣传成效大大降低。
2、网上聘请。
通过因特网进行聘请，是近几年新兴的一种聘请方式，它有信息传播范畴广、速度快、成本低、传播时刻长、联系方便快捷、信息容量多、选择余地大等诸多优点，同时不受时刻、空间和地域的限制。
（三）职员聘请的方案设计
现在，许多公司都将校园作为聘请的要紧地点，聘请应届毕业生。
第一请你回答校园聘请能够为该公司带来的好处。
某会计师事务所也决定在某大学进行校园聘请，聘请的岗位为会计人员和一样治理人员，请您为该公司设计一套聘请方案，并讲明设计的理由和应注意的咨询题。
答案要点：
1、校园聘请属于企业外部人员招募的具体形式之一，有关于企业内部的人员选拔，它具有：
能带来新思想、新方法；有利于招收到一流人才；树立企业的形象等优点。
同时，由于校园聘请作为一种专门的聘请形式，它与其他社会聘请形式相比，又具有专门多优势，如学生的可塑性强；选择余地大；候选人专业多样化，可满足企业多方面的需求；招募的成本低；有助于在青年一代中树立自己的品牌，培养一批新的服务对象等。
2、校园聘请应注意的咨询题：
（1）要注意了解有关大学生在就业方面的一些政策法规；
（2）在一部分大学生中经常显现脚踩两只船或者几只船的现象；（3）学生专门容易高估自己的本领和才能，往往对将要选择的职业，以及所要从事的工作岗位具有不切实际的预期，一些学生好高骛远；（4）对学生感爱好的咨询题做好充分的预备，以便对他们所提出的咨询题，准确圆满地做出回答。
培训与开发……案例
3-2案例
某公司的培训工作一直无法顺利进行，尽管各职能部门通过都认为培训专门重要，而且在公司的各种场合都呼吁需要进行如此或那样的培养；然而，每当人力资源部安排好培训之后，他们又讲实在抽不出时刻，职员们忙得恨不得一人当两人使，哪怕一天都抽不出来，更不要讲三天或一周的培训了。
为此，人力资源部不得不把培训安排在周未以适应职能部门经理的要求，可每次培训经常显现职员的缺勤现象，他们讲，即使给加班费也不愿牺牲公休；而且来培训的职员也往往带有抵触情绪，迟到、早退更是普遍，课堂秩序无法保证。
以上情形在许多公司都存在，试分析什么缘故？
并提出解决方法。
答案要点：
一、公司高层对人力资源重要性的认识，“以人为本”、“战略规划。
”专门是培训鼓舞、考核、评估、奖惩制度。
二、各职能部门对培训的认识。
三、人力资源部，培训制度、专门是培训鼓舞，考核评估，奖惩制度。
需求分析、培训治理、培训成效的跟踪与监控。
人力资源部对高层领导的阻碍力，与职能部门的和谐能力。
3-3案例：
快而好快餐公司
快而好快餐公司开办了不足三年，生意进展得专门快，从开业时的两家店面，到现在已是由11家分店组成的连锁网络了。
只是，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发觉，直截了当寄到公司和由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封。
这不能不引起他的不安和关注。
这些投诉并没啥大咨询题，大多鸡毛蒜皮，是有关服务员的服务质量的，不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不完全，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的咨询题，如菜的原料规格，烹制程序等常一咨询三不知，而且有的埋怨店规不合理而服务员听了，不予同意，反而粗暴反对，再如发觉饭菜不太熟，拒绝退换，强调差不多动过了等等。
张副总分析，服务员业务素养差，知识不足，态度不行，也难怪她们，因为生意扩展快，大量招入新职员，草草作半天或一天岗前集训，有的甚至未培训就上岗干活了,因此阻碍服务质量。
服务员们是两班制。
张副总指示人事科杨科长拟定一个打算，对全体服务员进行两周业余培训，每天三小时。
开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”、“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文化”、“敬业精神”等务“虚”的软性课程。
张副总还预备亲自去讲“公司文化”课，并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。
培训成效明显，以后连续两季度，埋怨信分不减至32封和25封。
摸索题
1、您认为这项培训打算编得如何？
你有何理论或内容增删的建议？
2、你觉得这次培训奏效，起要紧作用是哪些内容？
3、要是您去主讲那两门“软”性课，您将讲些什么内容？
请列出一份课程提纳。
您会采纳什么样的教学方法？
什么缘故？
答案要点：
1、增加培训的目标、培训项目的形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书、任课教师、教学方法、考核方式、设计打算要兼顾许多具体的情形因素，如行业类型、用户要求、职员现有水平。
2、上层领导的支持、开设的课程、时刻的安排、服务态度奖励细则，打算安排。
3-5技能要求
（一）科华公司的新职员职前教育
早在20世纪80年代初，科华公司面临着许多其他公司也同样遇到的咨询题：
新聘请的职员受到“铺展红地毯”式的郑重欢迎。
然而当他们一开始工作，情形就完全不同了，他们会感到十分沮丧。
工作的第一天往往是杂乱无章的，他们简直摸不清头脑。
有时，这种情形会连续几星期。
一位新职员讲得好：
“你们从一开始就在播种促使职员离职的种子”。
科华公司的经理们差不多清晰地意识到，需要有一种更好的方法关心新职员们向他们的新公司和新团体转移。
科华公司需要找出一种更好的途径，关心这些新职员正确地起步——去学习做什么、如何样做和什么缘故如此做；去了解公司的文化和它的信条。
同时，公司必须为那些新录用的在子公司办公室工作的秘书、离家在外的推销员或工厂里的工程技术人员等，提供同样的关心。
因此，科华设计了一种职前教育体系。
这一职前教育体系所采纳的方法有三个与众不同的特点：
1、它是一个过程而非一项活动。
2、它是以有指导的自我学习为基础的。
新职员对他们自己的学习负有责任。
3、它是长期的（15~18个月）和深入的。
新职员从下列来源得到学习上的关心和信息；
从把握标准和指南的直截了当主管人那儿得到指导；
通过分散具体工作前与同事的交谈；
在头6个月中间进行9次两小时的座谈会；
对新职员提出的工作手册中咨询题的解答。
科华为教育活动制定了四个目标，旨在提升公司的生产率。
第一，将前3年职员主动辞职降低17%。
第二，把新职员学习把握自己工作的时刻减少17%。
第三，在职员中培养出一种关于公司的目标、原则、战略和对职员期望高度统一的认识。
第四，建立起一种关于公司及其外围团体的亲善、合作的态度。
两年之后，新职员员的主动离职率被降低了69%——远远超过了预期3年后降低17%的目标，科华公司还对职前教育体系的投资回收率作了一个推测；第一年的收益——成本率是8：
1；第二年是14：
1。
按照案例分析
1、科华独具特点的新职员职前培训教育体系关注的咨询题是什么？
2、这种职前培训体系为职员和企业带来了哪些收成？
3、结合本企业的新职员培训实践，阐述了本案例中获得的启发或借鉴。
答案要点：
1、注重新职员的情感需求。
考虑到新职员在社交方而后要求，考虑到他们在了解一个新情形的过程中可能显现的不安全感和挫折感，意识到团体、社会和家庭的调整是新职员职前教育的一个重要方面。
2、重视技能培训的指导性方式和合理的传授量。
让新职员对他们自己的职前教育负要紧责任；同时给予必要的引导和支持，并使职员的顶头上司对职前教育过程的最终成败负责。
3、关注新职员对企业文化和企业信条的认同和同意，提升职员对企业进展战略的了解和认识，提升企业凝聚力，降低职员离职率。
4、重视职员培训方案的设计，实施和成效评判，这是整个治理体系的一个关键的部分，因此也是提升职员生产率的所有努力的基础。
5、培训实践的结果表明，职员离职率大大降低，培训投资获得了良好的回报。
（二）新职员入职的培训打算
某百货公司为提升新入职的职员有效处理顾客投诉的能力，即“康复”能力，打算实施提升服务质量培训的活动。
培训部采纳了许多有效的建议，包括：
A、让受训者选一个有关顾客的咨询题带到课堂上；
B、给受训者提供实践机会学会如休应对愤慨的顾客；
C、在角色扮演期间向受训者提供反馈；
D、让培训教师确认培训目标并将其传达给受训者；
E、让培训教师告诉受训者与顾客服务有关的特定行为方式。
培训部关怀的是如何保证培训投资能有所回报，即专门想让职员们能有效地工作，并持续地应用从培训中获得的技能和知识。
按照以上案例，请分析该项入职培训打算的有效性和可行性。
答案要点：
（1）该项入职培训打算按照培训目标选择了适当的培训方法，如角色扮演，现场演练，教练指导等有效的训练方法。
（2）注重营造有利于培训成果有效转倾向工作实践环境的方法和措施。
（3）重视培训成效和培训投资回报率，并为此设计了对培训成效有效评估，监督，考核的方法和打算。
（4）为了进一步提升该项入职培训打算的有效性和可行性，提出自己的补充意见和建议。
（三）松下公司新职员的“临床”实习
松下公司成为世界性的大企业，细讲起来缘故专门多，但归根结底是“用人”的咨询题。
松下通常组织新职员到生产销售第一线去“临床”实习，因为只有积存了实际体会，才能在以后的工作中获得成功。
松下公司每年都要招收一批新职员。
这些职员到公司后，第一件事确实是到生产销售的第一线去实习，或在工厂当工人，或在商店当售货员。
从事研究和设计的技术人员，差不多上曾亲从事最简单、最平凡的工作——诸如拧螺丝的人；而制定销售打算的人，也差不多上每日每时工作在柜台旁，对销售情形了如指掌的人。
然而，随着公司日益进展壮大，专业分工越来越细，过去那种干中学、干中练的做法已不再适用。
因此，就显现了“临床”实习。
松下公司认为：
如果制定销售打算的人没有从事销售工作的亲身经历，那么，即使他才识渊博，同时他能凭借于此制定出打算，我们也只能讲他是纸上谈兵，而且这种打算多以失败告终。
另外，就技术人员而言，如果他们全然没有实际生产体会，即使他们也在从事研究工作，也在搞设计，专门难想象他们设计出的产品会受人欢迎。
“用医学上的一句术语来讲，我们的经营活动相当于临床医学，而不是基础医学。
在那个意义上讲，从事经营活动的人都必须是有实际工作体会的‘临床大夫’”。
按照案例回答下列咨询题：
1、试分析松下公司新职员“临床”实习的训练特点。
2、请结合你所在企业的实习情形，与松下公司新职员培训方法进行比较分析，并讲明你的企业是如何进行新职员培训的。
答案要点：
1、松下公司新职员“临床”实习的训练特点：
（1）有利于新职员切实了解基层工作的具体内容和程序，并在实践中猎取宝贵的工作技能和工作体会；
（2）培养新职员脚踏实昌，吃苦耐劳的精神，磨练他们意志以及正确的工作态度；
（3）有利于人才的健康成长，为新职员职业生涯的进展，为公司的以后进展奠定根基。
2、分析本企业现存的咨询题以及在培训方面存在的要紧差距，并提出具体的改进意见和建议。
3-6技能要求
（一）麦当劳公司的职员培训与职员成长
麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，他能坐上第一把交椅，这完全和公司内部严格的训练制度分不开。
麦当劳北京公司的总经理，原先仅是一名一般的职员，通过短短五六年时刻，升到了总经理职位，这也与公司所提供的各种培训是分不开的。
麦当劳公司现在北京拥有28家餐厅，每家餐厅有职员100多人，餐厅的经理差不多上从一般职员一步一步晋升上来的。
1995年，仅北京麦当劳公司培训费就花了1000多万元。
麦当劳培训系统在世界上拥有五所大学，教授来自世界各地，教学设备也专门先进。
目前，北京麦当劳公司16个部门的现任主管（其中两名外国人），他们也差不多上从一般职员中擢升上来的骨干。
今天，他们之因此在事业上取得了成功，受到人们的尊重，能够讲得益于麦当劳的行之有效的人才开发体系的和它的企业培训文化。
结合案例，请您分析并回答以下咨询题：
1、您认为麦当劳公司的培训制度及培训系统关于促进人才的内部成长有何益处？
2、麦当劳完善、规范的人才培养系统在公司连续、稳固的进展中发挥了哪些重要作用？
答案要点：
1、完善的培训制度保证了麦当劳公司培训工作的打算性，规范性和标准化；制度化的培训系统也保证了职员职业生涯能够获得充分的进展。
2、体现了麦当劳公司重视人才投资，以人为本的经营治理理念；体现了其注重人才的培养，晋升，使用一体化的用人原则，因而使职员得到良好的成长，公司本身也获得长足的进展。
（二）如何使培训更有效？
某公司是上海的一家股份制公司，按打算，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。
当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，能够借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容专门杰出，而且培训讲师差不多上些在大公司工作且有丰富治理体会的专家。
但专门不凑巧，当时人力资源部工作专门忙，因此主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钞票去参加。
人力资源部主管把培训时刻、费用等事项跟小刘和小钞票做了简单的交待。
培训期间，小刘和小钞票在一起，专门少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。
培训回来后，主管只是简单地询咨询了一些培训期间的情形，小刘、小钞票与同事也没有详细讨论过培训的情形。
过了一段时刻，同事都觉得小刘和小钞票培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钞票本人也觉得听课时专门杰出，然而对实际工作并没有什么关心。
按照案例回答：
1、该公司的小刘和小钞票的培训成效令人中意吗？
2、该项培训的人员选派是否存在某些咨询题？
什么缘故？
3、按照案例提出能够提升培训成效的有效措施。
答案要点：
1、小刘和小钞票对培训成效可不能十分中意，同事们也会感受互他们两人在培训后没有取得明显的进步。
2、受训人员的选派存在明显的咨询题：
（1）缺乏对受训者培训前的需求分析；
（2）缺乏对受训者学习目标和成效的界定和要求；（3）缺乏规范的人员培训打算。
（二）简答题
1、为培训对象提供一套与课程内容一致的教材需要考虑什么咨询题？
答案要点:
（1）培训课程开发的教材必须是事先精心预备的，符合实际需要并能反映该领域最新进展趋势的培训资料。
（2）培训教材中的印刷材料是最常见、最可靠，也是最廉价的教学材料，常常包括：
学员手册，教师手册，测试咨询卷，培训成效评估咨询卷等等。
（3）打破传统教科书体系，从单一的文字材料扩充到声、像、网络以及其他可利用的媒体。
提升培训效率，使学员更容易也更情愿同意培训的内容。
（4）让培训对象参与到培训教材的设计中来，培训对象本人的经历和感受往往能够起到对培训教材进行补充或扩展的作用。
课程设计者可配合教学模式和方法的设计，为培训的参与者留出制造空间，发挥赏的主动性，使培训教材变得列灵活，更具备互动性。
3-9案例分析题
RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。
大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。
RB公司领导研究了那个咨询题之后，一致认为：
公司的差不多工程技术方面依旧专门可靠的，咨询题出在生产线上的工人、质量检查员以及治理部门的疏忽大意、缺乏质量治理意识。
因此公司决定通过开设一套质量治理课程来解决那个咨询题。
质量治理课程的授课时刻被安排在工作时刻之后，每个周五晚上：
7：
00~9：
00，历时10周。
公司不付给来听课的职员额外的薪水，职员能够自愿听课，然而公司的主管表示，如果一名职员主动的参加培训，那么那个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪工提职的咨询题时，公司将会予以考虑。
课程由质量监控部门的李工程师主讲。
要紧包括各种讲座，有时还会放映有关质量治理的录像片，并进行一些专题讨论。
内容包括质量治理的必要性、阻碍质量的客观条件、质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序操纵等内容。
公司里所有对此感爱好的职员，包括监管人员，都能够去听课。
课程刚开始时，听课人数平均60人左右。
在课程快要终止时，听课人数差不多下降到人左右。
而且，因为课程是安排在周五晚上，因此听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提早回家了。
在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论讲：
“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他专门幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。
”
请回答下列咨询题：
（1）您认为这次培训在组织和治理上有哪些不合适的地点？
（2）如果您是RB公司的人力资源部经理，您会如何样安排那个培训项目？
答案要点：
（1）您认为这次培训在组织和治理上有哪些不合适的地点？
RB公司的这次培训，不合理的地点
升级会员 