IT企业人员流失应对培训.docx
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IT企业人员流失应对培训
IT企业人员流失应对培训
IT企业人员流失应对培训讲师:
谭小琥
谭小琥老师
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品牌策略营销专家
清华大学特邀讲师
世界华人500强讲师
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IT企业如何应对人员流失
目前，在中国的大地上，IT企业如雨后春笋般纷纷建立，不断涌现，素质不断提高。
然而，加入WTO后，随着外企的增多，外企与中国企业争夺人才的竞争越来越激烈。
由于人才竞争的加剧和流动障碍的打破（户籍制度和档案制度的改革），员工的高流失率已成为困扰大多数IT企业的严重问题。
一次针对北京、济南、青岛3个城市小型高科技企业的问卷调查表明，在被调查的开业三年以上的公司中，在同一企业工作3年以上的员工占51.55%，工作1~3年的员工占31.80%，工作1年以下的员工占16.65%。
其中同一公司工作3年以下的员工占总员工的44.45%。
据统计：
中关村IT公司（主要是互联网企业）的人才流动率在20%以上，而其他行业只有10%。
数据表明我国IT企业的员工处于高速流动中。
从宏观上来说，IT企业的高流动率，有利于人力资源在社会中得到有效的配置；便于科学技术在人才的流动中得到传播，以及人才在流动中实现增值。
但是从微观上来说，人才高流动率会给IT企业人才的培养和使用带来风险。
一是掌握核心技术或商业秘密的人才流失可能导致核心技术或商业秘密的泄露，给企业带来极大的经济损失。
二是掌握某种专门技能的人才流失可能导致企业关键岗位的空缺，影响企业的整体运作。
三是人才的流失使企业必须重新招募和培训新员工以满足对人员的需求，增加企业人力重置成本。
四是动摇企业人才队伍的人心，影响在职员工的稳定性和效忠心。
IT企业人才的流失如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。
IT企业人才流失是多种原因造成的，总结起来，不外乎社会环境因素、IT行业因素、企业因素及个人因素等等几个方面。
下面就针对这几个原因进行分析：
一.IT企业人员流失的因素
（一）社会环境因素
知识经济的到来使知识更新加快，即知识的陈旧周期缩短。
据美国的一份调查，1976年的大学毕业生到1980年时，它所掌握的知识已有50%陈旧老化，到1986年完全陈旧过时。
知识陈旧周期的缩短使知识型员工为了在瞬息万变的知识经济中能更快获取新知识而加快了流动。
另一方面，知识经济对知识型人才的需求很大，而目前知识型人才仍是稀缺的。
就IT企业而言，据国际数据公司介绍，2000年全世界共有160万个左右的职位空缺。
于是，一个出色的人才通常被几家公司争夺。
人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。
（二）IT行业因素
IT行业市场变化快，技术更新快，竞争空前激烈。
与其他行业的企业相比，IT企业及其员工有着自己的显著特点，IT企业的特点为两个方面：
首先，企业里知识员工密集，而且知识在日新月异地发展变化。
这就是说，如果管理不好，或者没有把员工放在合适的位置上，他大脑里的东西、他的创造力就不能被激发出来；假如一个员工走掉，也就把知识带走了。
另一个特点是，在IT行业里，唯一不变的就是变化本身，企业竞争力“三年河东，三年河西”，变革是不可避免的。
IT行业虽然发展速度快、收益高，但这也可能会导致一些负面的影响，比如员工工作压力较高、工作量相对繁重。
如果企业组织不注意及时调整，则很可能会导致员工对工作的不满情绪。
IT行业的特点就导致了行业人才的高流动率。
（三）企业因素
就针对IT企业本身而言，企业制度不完善也会导致IT人员流动率居高不下。
IT企业的制度问题我们从两个方面来分析，一是管理问题，二是薪酬问题。
1.管理问题
[3]中国IT企业的成立时间一般都不长，多数还处在企业的发展初期，还存在着许多的管理问题，但对于人员离职，影响对最大则主要表现在：
没有成熟的企业文化、缺乏充分的人员沟通、上下级关系等几个方面：
（1）缺乏成熟的企业文化
企业文化是一个企业的“精神之魂”，企业文化被员工视为判断行为的准则，它的影响力是巨大的。
企业文化对流失的影响是渗透性的、复杂的，又是不可忽略的。
发展初期的企业一般都只有规章制度、没有形成自己的企业文化，员工没有归属感、没有企业主人的责任感，没有难以割舍的感情纽带。
因而比较容易产生离职的想法。
（2）员工之间的沟通少
由于平时的沟通少，所以员工反映“感觉不到公司的气氛”；员工和直接上司之间的沟通是非常重要的，相互之间不沟通，就没有办法相互了解，会影响到其它方面；同时，管理高层和基层员工的沟通也是很重要的。
管理高层往往站在战略的角度看公司的发展，提出的方针具有前瞻性。
但是基层员工多数看的是现在怎么样。
公司的沟通中往往是中层知道高层做什么，但是基层的人员就不了解了，有的不理解高层的做法，对企业的前景不看好。
（3）认同感不够
员工没有感到被管理层是重视。
例如有的骨干员工流失了，管理层没有什么表示，员工会觉得自己在管理层的眼中是无关紧要的；反馈度不够，员工感到自己的努力没有得到承认，看不到自己努力的结果；角色匹配的问题。
员工觉得自己的能力很强了，但是自己的角色又用不到这种能力。
职业发展的道路不畅。
由于公司相关的职位有限，每个人的发展空间是有限的；由于工作压力大，有时虽然有培训的机会，但也不得不放弃，这使得员工在很长时间感觉不到发展。
（4）强调招聘有工作经验的员工，增大了员工的流动率
绝大部分的IT企业在招募员工时，都要求应聘者具有相应的工作经验和相关的工作背景，强调新招来的员工不需要多少培训，马上就能够投入工作，为企业创造价值。
上海人才市场的陆珉主任说，在上海最抢手的IT人才是高档的成熟性人才。
一位不愿公开姓名的“猎头”说，从他促成的人才交易来看，现在企业需求的都是些高档次的，拿到项目即能开发、生产的实战性人才；最易推销出去的是些有2～3年相关资历，或者至少在实验室与企业间做过应用项目者。
而此前“集三千宠爱在一身”的“海归”派，如若没有实际经验，现在同样也会被打入冷宫；只有那些既熟悉海外IT前沿动态，又具实际操作能力者，才会集幸邀宠。
初出校门的新手则遭到冷遇。
很多单位一开口就问“是不是应届生？
是应届生就免谈”。
应届生为何不被用人单位看好？
上海华虹集成电路公司人力资源部的蔡蕾说，主要原因有二：
一是大学生动手能力普遍很差，而IT行业最注重实际操作。
二是新手缺乏团队精神，而这又是芯片制造业最为讲究的。
一味强调应聘者的工作经验，而极少有企业考虑应聘者的潜在素质、道德责任等因素，缺乏科学的人员甄选程序。
这样甄选人才使企业在短时间内得到了所急需的人才，但从长期来看却增大了企业员工流动率，降低了企业稳定性和增大了技术信息丧失的风险。
（5）人才结构的不合理，造成人才的浪费
合理的人才结构能人尽其才，充分发挥人力资源的优势。
现在许多IT企业招聘人才时一味追求人才的高学历，企业没有高学历人才肯定影响企业的战略，但如果高学历人才过多也不利于每个员工发挥自己的专长。
这样企业即使引进了人才，但由于人才在企业不能有效发挥原有的作用，最终还是不能留住人才。
例如我国的软件企业，软件人才的结构就很不合理。
合理的软件人才结构从高到低应呈“金字塔”形，所谓“金字塔”式的人才结构，是指将软件人才划分为软件设计开发人员、系统分析人员、基础编程人员三个层次。
而目前我国软件人才却呈橄榄型，缺少两头的软件设计开发人员和基础编程人员。
目前，一些软件企业老总一方面叹惜人才匮乏，一方面又眼光朝上，对低层次人才不屑一顾，甚至提出“非研究生不进”。
这实际上造成了人才上的一种浪费。
因为不同层次的人才可以完成不同层次的工作任务，合理科学的人才匹配既可以做到人尽其用，又使高级软件设计人员得到解脱，投身到更多的软件开发、设计工作之中，从而为企业创造更多更大的利润。
很多高新技术企业对人才高学历的过于追求也是造成人才流失的一个重要原因。
（6）过分看重针对个人的物质激励，而忽视全面激励体系的建立
调查表明，我国有56.7%的IT企业将奖金作为首选的激励方式，有42.68%的企业把给予员工更大的信任和自主权作为主要的激励方式。
我国IT企业大多数处于创业阶段，由于财力的限制，采取物质激励为主的激励机制来吸引人才、留住人才，与外资企业的高收入政策相比仍然没有优势，实际上现在高新技术企业员工决大部分流失到外资企业去了。
有专家分析，2001年上半年，中关村IT企业员工跳槽的原因主要集中在3个方面：
17.2%的人“选择有发展前途的公司”；16.17%的人为了“诱人的薪资和福利”；15.95%的人为“自己有升职和发展的机会”。
可见，物质激励并不是唯一重要的因素，有发展前途、晋升和发展的机会也很有吸引力。
一般来说，员工应聘到高新技术企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。
教育与培训的机会、个人发展前景、参与决策、更大的授权和挑战性的工作等是激励员工的更具影响力的要素。
而我国企业在非物质激励方面做得远远不够。
例如对员工的培训投入十分不足，我国设立工人技能发展基金，规定按本企业职工工资总额的1%～3%上缴工人技能发展基金，实际上，大多数企业的上缴额不足工资总额的1%。
而新加坡规定任何企业均按本企业职工工资总额的4%上缴工人技能发展基金，任何企业都有培训员工的义务。
美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资收入的5%。
摩托罗拉公司建有自己的大学，每年在培训上的投资高达1.2亿美元。
公司还规定每位员工每年至少要接受40小时与工作有关的学习。
我国企业对员工的培训投入不足的主要原因有：
一是观念问题。
许多管理者认为新进员工随着时间的推延，会逐渐适应环境、胜任工作，老员工已有工作能力，无须浪费财力和时间用来培训；二是投资收益不明确。
因为培训具有外部性，企业常常因受培训职工的跳槽而遭受损失，从而抑制了企业对培训投资的积极性。
然而，在进入知识经济和全球化时代，提倡的是创新能力和终身学习，企业的发展、创新离不开员工的学习和培训。
所以，我国高新技术企业必须充分认识到人力资本投资的重要性，将员工的培训与开发作为人力资源管理的“重中之重”，建立全面激励体系，满足知识型员工的较高层次的需要，产生强有力的激励效果。
（7）缺乏对员工的职业生涯管理，导致员工发展与企业发展的分离
针对北京新技术开发区的问卷调查表明，认为所在IT企业未来会有很大发展和会有一定发展的员工占调查员工总数的80.11%，认为公司前途不大的仅占5.65%。
这说明目前IT企业的员工对本行业和所在单位还是抱有一定的信心的。
但当被调查到如果公司有一天面临破产或倒闭，你该怎么办时，选择与企业共度难关的仅占37.90%。
这说明目前大部分高科技员工还是抱着打工的态度，并没有很好地将企业的发展与员工的发展联系起来。
一项针对济南市十几家中小高新技术企业的调查发现，没有一家企业系统地开展员工职业生涯的管理活动，其主要原因有以下几点：
第一，我国企业的人力资源管理处于较低的层次，普遍处在档案管理阶段，视员工的管理为一种纯事务管理，各个环节相对独立，人力资源管理主管没有员工职业生涯管理的意识；
第二，员工职业生涯管理的投资收益难于量化，企业高层看不到它的价值，不愿进行投资；
第三，由于现在员工的流动率比较高，如果对员工的职业生涯管理进行投资，承担的风险大。
另外，企业开展员工职业生涯管理，员工获得新的技能，提高员工的受应聘的能力，会加剧员工的流失。
在这种理念下，企业只会把帮助员工成长的承诺放在口头，也将卷入“员工流动率高———企业不愿意投资员工职业生涯发展———员工流动率进一步上升”恶性循环的漩涡中。
尽管企业的这种担心是可以理解的，但是实践证明它们的这种担心却不是经常发生的，因为员工职业生涯管理往往对保留员工有积极的影响。
2.薪酬待遇问题：
去年从某名牌大学计算机软件专业本科毕业后，小蒋进入了中国最大的互联网游戏公司盛大网络发展有限公司，从事一款游戏的技术开发，然而1年不到，他就准备离开这家纳斯达克（Nasdaq）上市公司了。
“我最近提出了加薪，如果不行，我就离开。
”小蒋目前仍拿着毕业时每月税后3,600元的起薪。
“税后6,000元以上”是他对下一份工作薪水的期望值。
由此可见薪酬制度对于我国IT企业来说仍是能否留住人才的关键。
[2]据调查，在导致IT人才流动的因素中，薪酬因素位居第一。
近日，南京市信息中心专门组织了一次对南京珠江路IT企业人力资源的调查，结果表明：
高薪是珠江路IT企业留住人才的关键。
据介绍，本次调查涉及员工6620人，调查统计表明：
43.9%的IT企业老总认为留住人才的关键是高薪。
尽管公司已在薪酬制度方面做出了调整，但许多IT人才仍认为个人在行业中会有更多发展机会而选择“跳槽”。
这不能不引起中型IT企业管理层的高度关注。
那么问题到底在哪里？
根据调查结果分析，原因主要有三：
（1）“瘸着腿”走路
许多IT企业重业务轻管理，因为没有专业经验的HR部门对市场进行了解，由老板“拍脑袋”决定员工薪酬水平，是劳资双方一种“你情我愿”的行为。
因为其盲目性，老板根据招募人员原先工资水平及“行规”的加薪幅度制定薪资的行为导致IT人才薪资节节高、人才为追求高薪不断跳槽的现状。
当然也相当程度上造成了内部员工的不满，再次导致持续不断的人员流动的恶性循环。
同时，对于一些职位，因为老板不了解市场行情，过低的薪酬无法吸引或保留优秀人才。
（2）员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性
中型IT企业规模的扩大必定会增加新的职位和相应的职位，但许多企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整，高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有据，拿低报酬又不能留住人才。
员工之间的薪酬级别和间距没有科学合理的依据。
（3）薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力
中型IT企业薪酬水平过低很容易被其他企业用高薪“挖人”，而薪资水平过高又会增加人工成本，使企业在产品市场竞争中失去竞争力。
如何制定内部公平、外部符合市场的薪酬制度成为困扰IT精英的新难题。
如何在现有基础上设计更加有效的薪酬制度来解决这些问题已成为中型IT企业管理层的当务之急。
如果不能从制度层面上有效解决这一问题，人才流失对于中型IT企业来说无疑是毁灭性的打击。
（四）个人因素
IT企业员工大多是受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能的人，所以这类受教育水平较高的人被称为知识型员工。
知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。
因为员工占有的是特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，所以他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。
一旦现有项目没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。
二.企业应对员工流失的措施
在IT人员心态浮躁、薪资行情看涨的环境下，能否留住员工、保持IT团队乃至IT系统的稳定性、IT战略的连续性，着实考验着每一个IT企业的管理技巧，因为他们除了要营造企业这个小环境外，还要应对整个IT行业职场大环境的挑战。
在这种复杂的情形下，要留住IT员工，稳定队伍，必须在人力资源管理的各个环节做好功夫,我们现在就从企业文化、激励、薪酬管理等几个反面来分析。
（一）营造良好的企业文化氛围
高度认同的企业文化是科学有效管理的基石。
现代化高科技的IT企业最重要的不是先进的技术，也不是雄厚的经济基础，而是“人”，即训练有素的员工。
环境很容易改变一个人，“近朱者赤，近墨者黑”。
一个企业的文化也能带动所有员工，企业文化的优良与否直接影响企业员工的整体素质，可以使员工奋发图强，也可能使员工萎靡不振。
IT企业能否留住员工一个重要的方面就是能有一个良好的企业文化氛围。
要营造良好的企业文化氛围就要从一下几个方面进行：
1、关心下属关心员工。
对工作要严格，并能给予必要的指导，但严格的工作之外要关爱部属，随时留意员工的细微变化，了解变化之后的真实原因，并协助员工共同解决。
曾有人问某大型乡镇企业的老总为何那么卖命地为董事长工作？
老总沉思了良久，竟也说不出豪言壮语，只说是董事长数不清的生活上的点点滴滴关爱让他感动，让他发自内心地愿意跟着董事长干。
2、把握松弛适度的工作节奏，善于舒缓工作压力，不要把员工累垮。
虽说人的潜力是无限的，开发也要有个度。
有如弹簧，长时间处于过度地受力状态也会失去弹力。
因此，不要把员工榨干，企业的长期发展需要取之不竭、用之不尽的人力资源。
3、保持畅通的上下左右的沟通渠道，使员工随时随地可以与上级甚至是企业老总沟通。
沟通、交流是员工发泄心理郁闷的一个途径。
不要指望员工没有不满，而要对员工的不满给予正确引导，才不至于使不满累积到非辞职不可的地步。
有某上市IT公司项目经理抱怨说，以前公司小的时候可以经常和老总谈心，遇有什么问题和老总谈谈后就舒坦多了，但公司壮大后就不一样了，连我都难得见到老总，更别说是普通员工，有什么想法也没处诉说，只好憋在心理了，真是憋得难受。
沟通的渠道有很多，原则是要让员工的心理得到及时的渲泄或者引导。
4、创造良好的团队协作氛围。
互帮互助、互相勉励进步的团队精神，能使人保持良好的工作心情；如果你盯我我防你，团队成员都疲于应付复杂的人际关系，还谈何合作与发展。
在IT企业这一点尤为重要，因为技术开发人员普遍地不善于处理人际关系，尔虞我诈的工作氛围更容易伤害这类员工。
正如中国IBM人力资源总监周晶所说的“现在光靠钱是留不住人的，团队和大家庭的感觉才能让人觉得工作的意义。
”
当一个IT企业的工作环境和工作氛围可以使员工感觉到有归属感，相信他不会愿意再离开。
由此可见良好的企业文化氛围也是留住人才的一个关键。
（二）激励对留住人才的重要性
如何才能使IT企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？
IT企业长久发展的动力在哪里？
无数优秀企业的实践告诉我们：
在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一。
激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。
针对IT企业的人才外流现象，有效的激励正是解决这个问题的关键性因素之一。
激励就是创设满足（员工）各种需要的条件，激发（员工）的动机使之产生实现组织目标的持定行为的过程。
有效激励就是激发人的内在潜力，使人感到“劳有所得、功有所获”，从而增加自觉努力工作的责任感。
因此，能否建立、健全激励机制，决定了能否有效地激励每一个员工，留住优秀的员工。
人力资源管理者采取的有效激励途径有：
1.情感激励
管理者与员工不再是单纯的命令发布者和命令实施者。
管理者和员工有了除工作命令意外的其他沟通，这种沟通主要情感上的沟通，比如管理者会了解员工对工作的一些真实想法，或员工在生活上和个人发展上的一些其他需求。
在这个阶段员工还没有就工作中的问题与管理者进行决策沟通，但它为决策沟通打下了基础。
良好的合作精神就是情感激励的目的。
2.目标激励
提供切实可行的奋斗目标，可以起到鼓舞和激励的作用，所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标结合起来，使人在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标联系起来。
目标激励包括设置目标、实施目标和检查目标。
3.奖励激励
这是常见的一种方法。
奖励要物质与精神相结合。
方式要不断创新，新颖刺激和变化刺激的作用是比较大的，重复多次的刺激，作用就会减退，刺激也会减少。
4.支持激励
提案制度支持激励就是作为一个人力资源管理者，要善于支持员工的创造性建议，把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来。
支持激励包括：
尊重下级的人格、尊严首创精神，爱护下级的积极性和创造性;信任下级，放手让下级排忧解难，增加下级的安全感和信任感;当工作遇到差错时，承担自己应该承担的责任，创造一定的条件，使下级能胜任工作。
5.关怀激励
了解是关怀的前提。
作为一个管理者，对下属员工要做到“八个了解”，即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现;“八个有数”，即对员工的工作情况、身体状况、学习情况、经济状况、家庭成员、住房状况、兴趣爱好和社会交往有数。
6.榜样激励
通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应，让员工明白提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓励员工学先进、帮后进。
要善于及时发现典型、总结典型、运用典型。
7.团队激励
通过给予团队荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和荣誉感，形成一种自觉维护团队荣誉的力量。
形成互利共生，互惠成长，想办法给人利益点、安全感以获取人缘。
各种管理和激励制度，要有利于团队意识的形成，从而形成个性与共性的“三马车”（企业、部门和个人）合力作用。
8.数据激励
用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。
对能够定量显示的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上。
激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。
建立一整套的、科学的激励机制和约束机制是促进IT企业人力资源优化的可靠保证，也是IT企业留住人才实现可持续发展的基本保证。
（三）职业生涯管理，让人才走上发展之路
一个员工能力存在着“阶梯差异”的环境可以激励人们正视自身存在的不足并主动设法去改进。
因此，IT企业管理者主动为员工规划职业成长的阶梯，根据每个人的特点帮助他们进行职业规划，减少他们对未知前途的迷茫和失落感，这也是一种留住员工的有效手段。
我们来看这样一个事例：
李宁公司前CIO庞宏就为每个员工设计了符合自身个性的职业发展规划，他把现有信息技术部的人员控制在25～35个之间，并把员工分为3个小组：
ERP项目组、零售管理项目组和系统网络组，每个员工根据自己的兴趣在一个转身的领域发展，这使每个员工的工作更加专业，未来发展前途更加明晰，所以李宁公司的IT事业部门员工满意度很高。
虽然企业的IT部门与IT企业的管理有一定的区别，但针对与职业生涯规划这一块却是相同的。
职业生涯规划为IT人才谋求更大的发展空间，以保持知识性员工的学习和创造能力。
有这样的发展空间，他们自然愿意留下来。
（四）薪酬管理
[4]薪酬一直都是影响人员留去的最直接因素，就IT企业而言，由于人员的特殊性不是光靠高薪就可以改善人员流失率居高不下的问题。
基于上面我们讲过的IT企业的薪酬制度所存在的一些问题，在IT企业管理部门制定薪酬制度方面我们给出了以下两点建议：
1.提高薪酬系统的内部竞争性
薪酬的内部公平是我们确定战略薪酬的第一个原则，既薪酬结构要支持工作流程，要对所有员工公平，要有利于员工行为与企业目标的一致性。
在传统多工资等级的企业中，造成企业人才流失的主要原因就在于员工对企业公平性的质疑。
同时，为适应更富弹性的工作设计，在准确的工作评估基础上，企业应构建一个宽带工资等级方案，只为指定的带附上它所包括的工作的一般说明，而不是用等级做参考来给予它们贴上标签，这种宽带设计有助于职员把工作中的竞争从原来功利型的竞争转向个人实现的竞争上来。
2.薪酬的外部竞争性
薪酬策略要考虑的第二个方面，是外部竞争力，强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的联系。
对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才接受工作的下限。
如果企业的薪酬普遍高于这个水平，会极大地增加企业的经营成本，而如果低于这个水平，又会造成人才的大量流失。
建议尽可能采取领先型薪酬策略，要让员工过
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