论中国私营企业的人力资源管理.docx

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论中国私营企业的人力资源管理

毕业论文

《论中国私营企业的人力资源管理》

姓名陈小森

学校北京师范大学

专业工商管理专业

摘要

私营企业作为非公有制经济主体发挥着重要的作用，但由于其长期一直处于传统的管理模式，特别是人力资源管理问题，严重地影响了其进一步发展。

因此，提高私营企业的人力资源管理水平，对私营企业的发展有着重要的现实意义。

本文针对我国私营企业人力资源管理中所存在的问题进行分析，并提出相关解决方案。

一私营企业人力资源管理现状

私营企业大多数为私人投资兴办，企业主普遍是所有权与经营权合一，且在做决策管理时，基本上是对私人利益或少数投资者对负责即可。

在企业创业初期这种家族管理模式发展是比较好的，但随着企业规模逐渐扩大的时候，该管理模式便会产生一系列的问题，如容易造成决策的盲目，管理的混乱，权力的滥用等。

具体的问题有以下几种：

（一）人力资源管理在企业中的战略性地位不高

对于目前人力资源管理工作在私营企业中的作用调查表明，人力资源管理部门最主要的还是“执行人事行政事务”,其次才是“支持战略实施”.它反映了当前我国的私营企业虽然已经日趋重视人力资源管理，但在发展阶段上更多的还是执行传统的人力资源管理工作，还未能很好地与企业战略目标很好地进行匹配，未能很好地在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、发展计划等，现代的人力资源管理真正实现还需有个时间过程。

（二）家族式管理和唯亲是用的用人机制影响了企业的发展

部分私营企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。

私营企业在创业和初步发展阶段，家族化管理体制有其合理性和有效性的一面，但从企业长期发展来看，由于家族企业封闭性的特点产生的制约性，将会严重束缚企业的进一步发展。

据国内一项调查显示，大约有90%的私营企业财务管理控制在家庭成员手中，中高层管理人员40%是亲朋好友及家族成员，除了目前一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，普遍文化水平较低，缺乏现代管理知识，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。

家族式管理还导致人员配置不合理，一方面在关键岗位如财务、人事多安排亲属，他们大多难以胜任工作；另一方面，有专长的人得不到重用。

（三）缺乏合理的绩效考核

绩效管理在人力资源管理中处于核心的地位，发挥着重要的作用，但在许多企业里每到进行绩效考核的时候从管理层到员工人人都感到不安，员工认为绩效考核浪费时间，不公正，不能真正反映实际绩效状况，对绩效考核抱着不认可的态度，抵触情绪较大；人力资源管理者对各项评估考核煞费苦心，在做出考核结果的时候又感到十分为难，感觉到既费力又两头不讨好，给管理层和员工间加了一道无形的隔膜，许多组织往往把它当成一种形式主义，走走过场。

绩效管理成了大家心中的痛，造成了一定程度上的“不和谐”,不仅没能发挥本身的作用，还给组织带来消极的影响。

私营企业在绩效管理上主要存在以下的问题和误区：

1：

认为考核工作是人力资源部门的专利

在企业进行绩效考核时，许多部门和员工认为绩效考核是人力资源部的事，与他们关系并不是那么密切。

其实这也是对考核的一种误解，实际上最了解被考核者工作性质、工作内客、工作标准、个人态度和能力的并不是人力资源部门，而是其上级、同事、下属及客户等人员。

人力资源部门在这一过程中主要负责总体规划、方案设计、考核者培训及技术指导等工作。

2：

定位模糊：

考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核；考核流于形式，只是通过填写比较繁琐的、不变的表格，根本没有真正考核到位；考核的结果不能充分利用起来，白白耗费了大量的时间和人力、物力。

论文格式而实际上，考核的真正目的是为了实现绩效的提高而进行的。

3：

考评结果未有效使用：

通过我们的调查了解发现，目前国内私营企业绩效考核结果主要应用于薪酬、培训和晋升，还局限于以结果指标为主来进行绩效评估。

绩效评估的目的如果仅限于价值评价，即为合理的利益分配提供依据，那么评价的内客就是过去的行为结果。

如果在管理者眼中只有定量的结果指标的完成，忽视其它软性手段指标的考核，企业是无法实现长期可持续发展的。

而且考评结果使用不对称，考评的结果不能得到明确的体现，应奖者未奖，应罚者未罚，应提者未提，应降者未降。

（四）培训只是停留在表面的形式上

培训是企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，以提高员工的绩效而实行的计划性、系统性努力。

对于员工来说，培训可以满足其自身发展的需要，尤其是对于优秀员工，这种需要长期得不到满足会使其觉得工作乏味，最终导致离职。

随着私营企业的不断发展壮大，企业本身也认识到培训是人力资源开发的重要手段，许多企业投入了大量的人力、物力、财力进行培训，结果却是受训者对培训的内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。

一线员工的培训大都只停留在生产操作技能上，管理人员即使进行了一些培训，也都只是停留在表面形式上，培训缺乏计划性和针对性。

究其原因其培训目标没有和岗位相联系，没有与员工的工作绩效的提高相联系，缺乏对培训要求的调查，并且培训体系的规划，培训手段比较落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训政策不到位等。

（五）缺乏有效的激励机制

在我国私营企业中，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。

这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。

随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。

单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。

（六）中高层人才流失严重

一般说来，能成为当地私营企业领头羊的企业领导非常注重避免任人唯亲，在人才招聘上通过猎头、同行推荐、不同机会考察等多种渠道全方位挖掘人才，重点关注在外企或标杆企业中的核心骨干和高学历管理人员，并引进了许多专业人才和管理人才。

但在实际工作中，这些人的专业意见与私营企业磨合困难甚至冲突严重，直接影响了其工作情绪和专业发挥程度，很多人在短短几个月磨合后就离职，长一些的能达到一两年，超过三年的实属凤毛麟角。

（七）缺乏健全的保障制度

我国私营企业规模有限，市场竞争及抗风险能力普遍较弱，在私营企业工作压力大风险大，这是不争的事实。

并且不像国企那样受到政府的高度关注和保护，因此人们择业时难以对其做出长期的经济预测，同时还必须面对更高的失业风险。

此外，由于法律建设和发展中的问题，劳动关系也普遍欠佳，职工基本权益常常得不到保护。

（三）绩效考核与业绩管理相结合

绩效考核系统的设立，可以为绩效考核建立一个标准体系，但仅此还不够，还需要构筑一套独立的业绩改进系统，通过循环改进与优化，让战略性业绩考核真正成为促进企业价值增长的有力工具。

要做到这一点，必须将业绩考核与业绩管理相结合，形成不断递进的循环。

　除了指标合理之外，重要的是将业绩考核体现在过程之中，通过系统性的循环递进，对业绩起到持续促进的作用。

一套完整的业绩管理循环系统，应当包括如下三大块。

二私营企业人力资源管理的对策

（1）更新私营企业人力资源管理用人理念

私营企业要逐步完善和落实企业员工的培训机制。

首先，私营企业应当根据自己的实际能力，逐渐扩大对人力资源开发与培训的投入，通过提高员工知识结构和技能来提高劳动效率，进而使企业利润有所增加；其次，私营企业应“对症下药，量体裁衣”，即根据自身人力资源的状况，制定不同的培训内容和标准，设身处地帮助员工设定未来的发展目标，使员工在为企业的发展做贡献的过程中实现个人的目标，实现员工发展与企业发展的互动。

同时建立一种以人为中心的组织理念，强调把人看成一种资源，而不是成本。

努力建立一种互相尊重、互相信任的契约关系。

增强企业的凝聚力和战斗力。

尊重员工意见，注重感情投入，从而在提高员工的自我约束和自我发展意识中从整体上推动公司的发展。

逐渐淡化家族式管理，举贤任能，避免任人唯亲。

私营企业应冲破宗族观念，举贤任能，大胆启用具有管理和专业技能的人才进入企业中、高层，信任员工的能力和对企业的责任心，使企业本身超越个人和家族的局限。

规定和完善企业的各种管理制度，把过去的“人治”变为“法治”,打造企业的制度基础，明确规定各岗位职责和权限，作到权责对等，为外来人才发挥作用创造良好的管理环境。

（二）绩效考核与业绩管理相结合

绩效考核系统的设立，可以为绩效考核建立一个标准体系，但仅此还不够，还需要构筑一套独立的业绩改进系统，通过循环改进与优化，让战略性业绩考核真正成为促进企业价值增长的有力工具。

要做到这一点，必须将业绩考核与业绩管理相结合，形成不断递进的循环。

除了指标合理之外，重要的是将业绩考核体现在过程之中，通过系统性的循环递进，对业绩起到持续促进的作用。

一套完整的业绩管理循环系统，应当包括如下三大块。

1.计划设定：

很多企业是在为做计划而做计划，从而使计划成了数字游戏。

一个可操作的计划必须包括：

目标、关键行动措施、时间、责任人，每一点都必须有清晰、明确的界定。

2.月度述职：

在确定行动计划后，如何促进员工的行动能力并提供资源支持成了关键问题。

月度述职会，就是要求被考核的员工定期汇报实际业绩，对照其行动计划，优化取得成效的措施，针对有欠缺的地方提出下一步改进措施的方案，并对其提供有效的支持。

述职会应当规定时间、发言要点、发言顺序，这样才能使述职会充分体现所采取的行动措施和所取得的业绩，使得其他与会人员了解实际情况，确保所采取的行动措施能够提高业绩。

3.行动改进：

在业绩管理循环系统中，行动改进的重点是存在差距的地方。

在述职会后必须做出自己的行动改进方案，而对于做得好的行动措施，要总结经验、注意推广。

一个有效的业绩管理循环系统，通过计划—述职—计划修改（行动改进）—述职，循环往复，每一个循环，都可以保障业绩的部分改进，最终使得整个企业的业绩得到有效提升。

（四）有效激励

人力资源管理的任务之一便是激励员工通过高水平的努力来实现组织目标，不同的国家和地区往往因为民族文化特性、劳动力市场发展程度及经济发达水平不同而形成了各具特色的人力资源管理模式，日本企业典型的激励方式是终身雇佣制和年功序列制，在这种激励方式下，员工具有较强的稳定感和忠诚度。

在美国，由于劳动力市场发达，员工进出企业自由、流动性大，因此企业更重视对员工工作业绩进行考核，并把考核结果作为加薪和晋升的依据，而不搞论资排辈。

从对国内私营企业激励管理实践调查了解的情况来看，签订工作合同、提供员工福利、提供培训、提供晋升机会、加薪以及对员工的惩戒（如解雇）等激励方式是比较常用的激励方式，并在一定程度上可以满足员工的稳定感、自我发展和对物质报酬的要求以及对员工负面行为产生一定的约束作用。

薪酬设计要科学合理。

在设计薪酬制度时，要能表明薪酬的全部价值，使人才了解自己所得的依据。

薪酬多寡应与个人业绩挂钩，切实做到按劳取酬，公正合理。

在物质激励的同时也要注重精神激励。

　目前，许多私营企业采取的激励方式，基本上仍以物质激励为主，这种单一的激励手段已远远不能适应私营企业发展的需要。

物质只是人们较低层次的需要，成员被团队或企业重视和认可对其也能起很大的激励作用。

赫兹伯格关于激励的双因素理论认为，物质是一种“外在奖酬”,它“对人的激励是有限的，而人们对工作本身的兴趣以及从中得到快乐”才对人有根本的激励作用。

因此，应建立一个多维交叉的人员激励体系。

具体就当实现物质激励和精神激励相结合。

（五）建立健全的培训机制

员工培训作为开发人力资源的主要手段，也是企业获取人才的最好武器。

我国民营企业应有可持续的培训计划。

从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课，外派学习，横向交流等形式，使人才不断获得新知识。

“培训是最好的福利”对这些企业和员工绝对不是一个口号。

招聘到合适的人仅仅是用人的开始，而根据企业的需要，通过培训使新进来的员工提高专业素质，更好的了解企业文化及行业的实际情况，是提高员工素质的必要步骤。

对于员工而言，培训意味着学习机会，乃至晋升机会。

企业只有真正把人才当作是其最宝贵的资源和事业发展的合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，为人才考虑的更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才会对企业尽职尽责，忠诚到底。

（六）加强企业文化建设

企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它有很强的凝聚功能。

企业文化建设是现代企业制度的重要内容，其本质是一种以人为本，以文化为特征，以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。

企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。

企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。

民营企业要建立优秀的企业文化，一是要树立正确的价值观念；二是要在经营管理中形成卓越的企业精神；三是依靠员工的力量树立良好的企业形象。

在以上工作的基础上，还要做好人力资源管理方面的工作。

三结论

私营企业人力资源管理的改革是一项复杂的系统工作，私营企业必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展着眼,深入分析其面临所存在的情况，建立健全科学规范的现代企业人力资源管理体系,不断改善企业内外环境，形成人才引进、人才培养、人才使用的良性机制,把握身边的人才和获取企业所需的人才，才能实现私营企业的可持续发展。