采购与供应谈判的复习范围.docx
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采购与供应谈判的复习范围
2010年11月《采购与供应谈判》复习范围
第一章在不同背景下谈判
第2-3页。
谈判的定义和特征。
五个特征。
牛津字典的定义：
①试图通过讨论来达成协议，因此而安排一项事物或取得某项结果。
②取得或支出现金价值（支票或债券等）。
③克服障碍或困难。
Tracy的定义：
在个人、团体、组织、社团、社会以及超国家系统之间所进行的有动机的信息交流的过程，其目的是对某些联合或互惠的行为达成协议。
Lewicki的定义：
谈判是一个正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突时。
谈判的特征：
1.谈判双方之间存在一致意见和冲突。
2.议价过程。
3.信息交换。
4.影响技巧和说服技巧的使用。
5.各方达成协议的能力。
第5页。
7个阶段,每个阶段的工作内容。
1.准备：
确定重要问题的目标。
2.建立关系：
理解自身与对方之间的关系。
3.信息收集：
学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）。
4.信息使用：
为谈判建立案例。
5.议价：
从最初的提议到达成协议的过程。
6.结束交易：
谈判各方建立承诺。
7.实施交易：
谈判后阶段。
即使是在协议达成之后，仍然会有一些枝节的问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。
第6页。
不适合谈判的几种情形。
8点
1.当你会失去你所拥有的一切时——在此情况下，要选择其他的做法而不是去谈判。
2.当你处于最大（生产）能力时。
3.当强加给你的要求缺乏职业道德时。
4.当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从受益）。
5.当你没有时间按照自己的意愿谈判时。
6.当你在谈判中无法信任对手时（因此也就无法相信他们来执行一致同意的解决方案）。
7.当等待将改善你的整体态势时。
8.当你还没有做好充分的谈判准备时。
第6页结合第十章。
谈判的两种基本战略：
整合式分配式的含义，分别的战术。
普遍认为，有两类明显不同的谈判情景：
1.人们通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题。
2.人们通过分配（竞争）的方法来达成协议。
谈判的一般概念是要取得在本质上具有整合性质的成果。
整合性成果是指那些可以产生共同收益的成果。
从定义上讲，他们做出的决定是谈判各方认定的最佳协议。
这和分配性结果形成对比，分配性结果是以牺牲对方的代价来使己方获益，而不去考虑分割所有可用资源，而这却是整合性成果这一概念的基本点。
达成整合性解决方案的5个关键性方法：
1.把馅饼做大：
当资源稀缺时，谈判各方寻求增加可用的资源。
2.隐性补偿：
为了回报某种让步，一方从另一方得到其他方面的补偿。
3.滚木法：
当几个问题同时出现而有主次之分时，谈判一方在较次要的问题上作出让步，以便对方能够在较重要的问题上让步。
4.降低成本：
为了回报某种让步，一方削减成本或完全减除成本。
5.过渡法：
设计一个新方案，使双方都修正他们最初的要求。
分配性方法的相关战术：
1.好警察/坏警察：
谈判者让对方出丑，使对方不安而尽早达成协议。
2.虚报低价/虚报高价：
初始报价太低/太高，导致对方重新评估他们的地位。
3.怪牌：
如果找到一个对己方没有价值而对对方很重要的问题，那么可以在谈判中将这个问题当作交易使用。
4.下饵：
为了结束交易而增加一个问题，很类似于在交易即将完成时增加某一条款。
5.懦夫：
一方威胁采取行动，而另一方也以牙还牙地对应。
6.胁迫：
利用怒气和愧疚施加压力。
7.进攻：
表现为无法撼动立场的顽固的交易人。
8.花言巧语地放烟雾弹：
给对方提供过量而对达成协议毫无价值的信息。
第9页。
谈判战术的对比（从不同角度），表格1-2。
第12页。
促进友好谈判的导向因素有哪些？
5点
1.将多供应源转变为单一供应源。
2.将从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议。
3.从战术性的购买转变为战略性的购买。
4.价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力。
5.最重要的原因是提高收益率的潜力。
第18页。
影响采购方在谈判中采取方法的因素？
自测题1.59点
1.与供应商之间所存在的风险及花费——你越是以来他们（在他们身上花费越多）作为你的重点供应商，风险越高。
2.商品化产品的采购风险会降低，因为货品可以从其他渠道获得。
3.供应链问题。
4.市场需求。
5.技术进步。
6.要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间。
7.关系发展的阶段，从初级阶段到亲密合作关系。
8.供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性。
9.决心减少或是避免对抗行为及不利于生产的冲突。
第二章了解供应商组织
第23页。
影响采购环境的因素（同上），采购所面临的挑战？
6点。
1.增加效率的要求，即对基线的增值。
2.利用信息技术。
3.整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求。
4.内部采购与外部采购，以及与供应商之间的关系本质。
5.战略性的成本管理。
6.“网络工作”管理——对供应商、采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用。
第24页。
影响组织内部决策过程的4个因素？
在和供应商谈判不同阶段所需要的信息，6点。
三个典型的阶段，每个阶段所涉及到的信息。
1.决策制定部门的期望——尤其是那些组织内部的个人，如在财务部或生产部的人。
2.影响购买过程的因素——如风险意识、购买类型、时间压力、组织规模以及采购部门的集中程度。
3.决策过程和如何解决冲突，包括解决问题、说服能力、议价技巧以及权利的使用。
4.供应商及其所处环境的因素——如，现金流、行业关系等。
3个不同阶段：
1.合同签署前，为了制定一个供应规格，阐（chan）明合同上的任何条款，包括在实际操作中双方将处于怎样的合作关系。
2.主要谈判，讨论并通过合同的条款和条件，以及谈判双方当前的关系。
3.合同签署后和双方关系的回顾，由于市场力量和双方关系的发展，以及为了解决由于主要协议的执行而可能引发的矛盾，相关条款和条件可能会被重新审定。
同样的，对于主要指标的绩效评估可能会在合同的扩展或是延续之前进行。
不同阶段所需的信息：
1.合同签署前，获得竞争性信息和大量的市场数据是十分必要的。
2.在主要谈判阶段，信息主要在于合同的细节上（价格、数量、质量、前置期、服务/质量保证、备用库存等）。
3.评价合同要求提绩效数据和双方关系发展的情况。
第27页-29页。
波特五力模型和PESTLE模型，需要重点掌握，能会描述各自包含的要素，会举例说明，会应用于案例分析中。
波特5力模型：
说明了市场作用力是如何对竞争性环境施加压力的。
在下列情形下，供应商是强有力的：
1.对该组织而言几乎没有别的供货来源。
2.供应商威胁要整合供应链，结果是成为该组织的一个直接竞争对手。
3.换成其他供应商时，转换成本太高（与为发展长久的关系而投资过重时的情形相似）。
4.该组织的交易对供应商来说并不重要。
在下列情形下，购买方或客户是强有力的：
1.市场上只有少量主要客户。
2.产品被商品化或标准化，即从客户的角度来看产品几乎或根本没有差别。
3.该组织对客户来说不是一个重要的供应商。
在下列情形下，可以确定产品有威胁：
1.客户对定价很敏感，替代产品的价格低廉。
2.客户改为选择其他竞争性产品的成本低廉。
3.客户购买替代产品的倾向很大。
来自于新市场的威胁取决于进入市场的门槛有多高。
这包括：
1.进入市场的生产成本。
2.建立业务所需的资本支出。
3.适当的分销途径。
4.现有竞争者的反应。
竞争对手之间的竞争程度取决于：
1.市场上竞争对手的数量。
对手越多，竞争越激烈。
2.成本结构。
高资金投入可能导致低成本，因为管理者想要确保他们的机器在最佳容量范围内运转，而不是空转或是待命开工。
3.产品与服务之间的差异优势。
客户感觉有别于其它产品，则引起竞争行为的可能性较小。
4.客户选择其他竞争性产品所支出的成本。
如果花费高，那么消费者不大可能另作选择，而避免激烈竞争。
5.竞争对手所追求的战略性目标。
如果一个竞争对手持有或大量制造出产品，那么它对于激烈的竞争行为不会很关心。
6.退出市场的障碍。
如果撤退的门槛低的话市场竞争会更频繁，从而使竞争者在夺取市场份额时出现激烈的竞争行为。
PESTLE框架：
是政治、经济、社会、技术、法律、环境英文单词的第一个字母组合。
进行PESTLE分析的目的是确定并了解可能导致组织经营环境和协议执行发生变化的重要因素。
PESTLE因素包括如下6大因素：
1.政治/2.法律/规章制度问题:
这些政府、法律、法令法规和规章制度的要求会随时调整和颁布。
所以组织需要考虑：
a、商业组织进行贸易的地区的政治稳定性。
b、政府对贸易的影响（贸易禁令和制裁、限制性举措）。
c、压力集团的作用。
d、税收对价格的影响。
e、组织的股份交易、法人所有权以及定期的财务报告结构。
3.经济因素：
经济因素影响资源分配。
直接因素包括利率、通货膨胀和汇率。
同时还要记住经济周期性（繁荣和萧条）对价格变化的影响。
4.社会/文化问题：
这些问题与人口及发展趋势、生活方式、文化习惯和生活环境以及工作习惯有关。
5.科技问题：
科学技术影响组织间的信息渠道的建设，同时，还影响产品加工和产品设计。
6.环境/绿色问题：
这一范畴还包括使用自然资源的有效性、环境污染以及废物管理的问题。
第四章财务工具在谈判中的应用
第54页-56页。
固定成本和变动成本的概念，会4-1，4-2放在一起画图。
能参考书本55-56页给的例题进行计算。
总成本指所有成本之和。
固定成本指不随产量的变化而变化的成本。
可变成本指随着产量的变化而变化的成本。
总成本和可变成本的计算公式：
1.计算可变成本：
A产品数量*（成本差/产量差）
2.计算固定成本：
A产品总成本-A产品可变成本
第58页。
获取成本信息的渠道。
5点
1.竞争性投标：
譬如通过招标程序。
2.中立的专家分析：
专家能够将一个产品或服务细分，以便精确计算每一个部分的成本。
3.市场信息：
对于商业化的产品和服务，市场信息是很实用的，可以从不同的渠道获得广泛的信息（互联网、贸易和行业协会等）。
4.价格和成本指数：
如那些在一些权威的行业杂志中能找到的数据。
5.专门定制的或公开发表的行业特别报告。
第58页。
三种基本的主要的定价方法，每个方法的简要描述。
1.成本定价法：
是按照产品单位成本加上一定比例的利润制定产品价格的方法。
2.全成本定价法：
采用全部成本（固定和可变成本）作为基础，然后加上一定百分比作为利润。
3.差异定价法：
只采用可变成本；并不考虑固定成本。
这一方法通常用于短期市场战略，比较典型的有“亏本销售”以及一次性交易。
第66页。
开放帐本的优缺点，参考自测题4。
2
优点：
1.可以找到共同获利的新的、可分享的机会。
2.可以使谈判双方冲突减少。
3.受到专家意见的影响。
缺点：
1.如果双方关系瓦解，会出现机密泄漏问题。
2.事实上，双方未能建立密切的业务关系可能是由于过高的转换成本而不是相互关系的问题——这在降低成本、提高使用价值方面给双方增加了额外压力，有可能最终被证明是行不通的。
第60-63页。
盈亏平衡点的概念、计算平衡点。
结合变动成本和固定成本会画图，参考书本例题。
盈亏平衡点就是组织及不亏本也不赚钱的点，即总收入与总成本相等。
销售收入-可变成本=销售毛利，销售毛利-固定成本=利润（或亏损），盈亏平衡点（总件数）=固定成本/（单件）销售毛利
第八章为谈判各阶段分配资源
第113页。
分配性谈判和整合性谈判的任务各自有哪些？
分配性谈判的任务包括：
1、获得关于对方拒绝点的信息：
在什么情况下他们会放弃谈判？
他们真正的需要是什么？
2、调整另一方的印象：
目的是不暴露你自己的情况，并让他们接受你的首要的观点。
3、调整另一方的看法，以便使一个问题更吸引人或更不吸引人。
4、用终止谈判（拖延会产生成本）的方法威胁对方。
整合性谈判的任务：
1、在双方间建立信息流以便双方共同制定解决方案。
2、努力了解对方真正的需要和目标，重点要放在目标的利益上。
3、在共同基础和目标上进行工作，这样有助于减少双方的分歧。
4、寻找可以满足双方需求的解决方案。
牢记谈判的理想结果是双赢。
第114页。
分配性谈判和整合性谈判各个阶段的工作，及要考虑的问题？
分配性谈判的每个阶段中需要考虑的问题：
1、初始报价：
初始报价过高或过低会影响结果。
初始报价传达给对方的信息可能会对达成协议直接造成障碍，或者暗示你要进行一个长期谈判。
2、初始立场：
采取的态度应支持已经作出的初始报价。
坚定的立场一般会对高的初始报价有所帮助，然而友好的态度可以支持更合理的议价立场。
3、议价：
小规模的让步暗示了一个更具竞争性的立场，大规模的让步暗示了较大的灵活性。
让步是谈判的核心部分，因为它展现了双方之间的动态变化。
4、最终报价：
没有更多的让步余地，这是一方能达成的最终结果。
5、同意结果：
得到履行交易的承诺。
整合性谈判的每个阶段中需要考虑的要点是：
1、确定并解释问题：
在这个阶段需要考虑的核心要点是：
a、为一个双方认可的问题下定义——正确反映当前情况而不是夸大其词。
b、在实际条款中阐述此问题——力求概括得清晰明了。
c、确定要达到此目标（解决此问题）的障碍。
d、讲问题客观化：
注意潜在的利益。
e、首选理解问题，然后制定解决方案。
2、理解问题：
把重点放在利益而不是立场上。
通过提问的方式进行对话是它的解决方法。
3、产生备选的解决方案：
它可以帮助重新定义问题来达到双赢。
4、评估备选方案：
在第三阶段确定的范围内选择最佳备选方案，并用以下方法评估备选方案：
a、缩小可接受的选择方案范围。
b、基于质量、双方的可接受性及他们达成的绩效标准，将备选方案进行排序。
c、制定一套标准，根据它们来评估备选方案。
d、能够证明优先备选方案的正确性。
e、明确说明选择标准的影响因素，例如道德或法律的进退两难的选择。
f、请同事来评估备选方案中比较复杂的地方。
g、花谢时间来考虑你的选择。
5、同意结果：
把问题放在一起来考虑而不是一个一个地分别解决，直到考虑了各个方面后方可考虑个人问题。
在达成协议之前把形式化的程序最小化，然后记录最终交易。
第117页。
谈判资源都有哪些？
6点，议程、地点、时间、参与人等。
1、谈判的议程：
可以事先准备，但有时，尤其对于复杂的谈判来说，议程的内容也会成为谈判的一部分。
2、谈判地点：
出于公平，谈判最好选择在“中立”的地点。
3、时间阶段：
要将长时间的谈判分隔开，谈判者需要基本的和舒适的休息，或许也要考虑一下暂停的作用，在这段时间里各方都有机会与他们的同事进行磋商。
4、谈判双方以外的参与者：
是否有其他人参与谈判？
他们的作用是什么？
是否有人在外面扮演顾问的角色？
5、面对失败的结果：
如果谈判出现僵局，要决定是否需要第三方介入，他们介入的程度和中立的立场。
6、为制定协议做记录：
对于复杂的谈判，做谈判记录具有很重要的作用，因为记录也许会是构成某些书面协议的基础。
第118页，资源的作用：
会议室布置，文化差异，时间规划，团队组合等
1、文化差异：
由双方的文化差异引起的问题，例如，当与一个不熟悉的跨国公司进行谈判时。
2、时间规划：
双方对守时的态度，包括参加谈判的准时性，管理谈判的最终时限。
3、谈判地点：
是处于熟悉的环境中还是在一个中立地点。
如果谈判中某方已经选择了地点，这可能会对其他方造成消极的影响。
4、会议室布置：
座位样式、灯光、暖气以及交流辅助设备的使用。
5、谈判中出现其他的团队成员也会影响谈判的气氛和结果：
a、当以团队的形式出现时就更可能达成整合性的协议，因为双方之间有更多的信息交换。
b、团队可能更具竞争性。
c、团队的压力要少于个人。
d、团队成员之间的关系会影响团结。
第九章说服的技巧
第128页。
权利的来源，五种，每种能举出1-2个例子。
表格9-1
第129页。
评估权利的两个指标：
1、一方可以使用的资源。
2、一方使用这些资源来影响谈判的意愿。
第130页。
信息处理的流程。
处理信息的时候要考虑的三个问题：
信息内容、结构、类型。
这三个问题所产生的影响作用，表9-2
处理信息时要考虑的问题和它们所产生的影响作用：
第132页。
说服的五种方法。
表9-3。
1、折中：
通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来寻求“折中立场”。
双方都要参与。
2、议价：
基于多个分歧，使用妥协来达成协议。
同样，双方都参与。
3、胁迫：
运用权利（威胁）迫使对方作出让步。
4、情感：
使用情感鼓励对方作出让步。
5、逻辑：
用实施支持论点使对方无法拒绝让步。
第133页。
冲突的好处？
冲突难以处理的情况？
谈判出现僵局导致的原因？
冲突的好处：
1、争论能引起我们对一些问题的关注，对问题的解决有所促进。
2、冲突可以对现有的做法进行挑战，有可能暴露一些不良做法。
3、接受冲突考验，构筑同事关系。
4、培养自我意识及他人意识。
5、通过寻求克服冲突的方式及优先选择，加强个人发展和心里发展。
6、具有刺激性和趣味性，增加生活趣味。
冲突难以处理的情况：
1、当出现涉及道德和原则之事时。
2、当问题重大，或者后果严重时。
3、当结果为0时，即一方胜一方输。
4、当交易不能导致关系建立，并且没有历史背景时。
5、领导力较弱时。
6、没有胜任的、中立的第三方参与并协助时。
7、权利失衡时。
谈判出现僵局导致的原因：
1、对方看待自己的方式（他们个人的风格及喜好）有冲突。
2、他们磋商的实际问题无法调和。
3、遵循的程序对于一方或双方来说无法接受。
4、谈判内容不受欢迎（与时间、关系或文化方面有关）。
第134页。
解决冲突的战略（中间）
1、减少紧张情绪：
通过要求休会或延时，给对方“冷却”时间然后带着解决方案的新的关注点返回到谈判桌，通过积极倾听，各方承认有不同点。
或通过互相让步，用来传递让双方重聚的信号。
2、改善沟通：
通过角色转换或想象把自己置于对方立场，谈判者站在对方的立场上加以考虑。
3、处理实际问题：
例如当冲突升级时，无法解决的问题会逐渐放大，此时处理这些问题的的技巧包括：
减少参与谈判人数，因为参与人数越多，问题就会变得越复杂；把问题其中起来；分清原则和问题，否则经常出现偏差；避免使用可能达成协议的一些先例；用公平和不偏不倚的方法避免问题个人化；把问题分成更小的更好控制的问题（“萨拉米腊肠”战术）。
4、关注共同点：
包括双方共同的“敌人”、期望、时间限制及相关利益。
5、突出备选方案的吸引力，而不是用备选方案进行威胁。
第十二章有效沟通
第183页。
谈判中五种沟通的类型。
1、出价和还价：
对实质性问题的讨价还价使得议价范围缩小，最终达成协议。
2、关于替代方案的信息：
即使不向对方透露“谈判协议的最佳备选方案”，它仍会有力地影响更高目标的实现。
3、关于谈判结果的信息：
结果的评价因妥善保存在公司内部，如果你占了上风，对方可能会不快。
4、社会对失误、立场或坏消息的容忍度：
研究发现，社会容忍度越高，谈判结果越好。
5、关于谈判过程信息：
对谈判过程的阶段性回顾是解决负面冲突的好办法。
第185页。
威胁的五个特点，提问的类型，能解释其中的5种类型。
威胁的特点：
1、使用极端的语言：
如表明各方立场的正面字眼和负面字眼。
2、语言的直接性：
可高可低。
3、语言的强烈程度：
体现情感。
4、所用语言的多样性：
词汇的广度体现出谈判者的能力，知识或经验。
5、用坚定的、命令式的或自信的语言：
体现出权利风格。
提问的类型：
1、开放性问题：
不能直接用“是”或“不是”来回答，包括谁、什么、为什么和什么时候。
例如：
你为什么那样认为？
2、诱导型问题：
鼓励对方给出你所希望的答案。
例如：
你是不是更喜欢……？
3、冷静型问题：
感情色彩较低。
例如：
降价如何影响标准？
4、计划型问题：
即一方谈判者事先准备好在谈判过程中进行提问，或许这是议程的一部分。
例如：
如果我们提出xx价格，你方会怎么考虑？
5、奉承型的问题：
带有奉承的色彩。
例如：
你或许愿意和我们分享你在这方面的知识？
6、窗口型问题：
询问对方的见解：
例如：
何出此言？
7、提示型问题：
切中主题。
例如：
价格是多少？
8、检验型问题：
询问对方对某一建议的反应。
例如：
你对此是否有兴趣？
第187页。
非口头行为的三个方面。
眼神的交流、身体的位置和鼓励的解释。
1、眼神交流：
一般来说眼神交流说明个人愿意沟通，在倾听，认为对方的信息很重要。
另外一个提示是，当谈判者看着另一个方向时，他可能在考虑如何选择合适的的词语来表达自己的意思。
2、身体位置：
身体位置表明你是否在注意对方。
端坐表示注意，上身挺直、略微前倾或面向对方表示愿意与对方接触。
相反，两臂交叉在胸前、低头、皱眉则表示不同意或拒绝对方。
3、非口头鼓励包括手势和其他肢体动作。
准备就绪的沟通行为包括轻声赞同对方（如“哦”“嗯”等），鼓励对方绩效说下去。
同样，点头或摇头分别表示鼓励或制止对方的谈话。
第188-189页，沟通的四个主要障碍，各自的含义。
1、成见：
是对谈判者个人偏好的的总的概括。
一旦形成，固定的思维方式就很难拜托。
2、光环效应：
谈判者基于对某人的经验将一些特点安置在另一个人身上时，会出现这种效果。
该效果可能是正面的，也可能是负面的，会在谈判者对一个人的了解不多时出现。
3、选择性感知：
信息的某一方面与预先的设想相吻合并支持一个特定的观点时，会出现这种感知。
4、臆测：
当谈判者把自己的设想想象成他人的观点时会出现臆测。
第十六章谈判中的文化因素
第240页。
影响跨文化谈判的因素：
宏观的直观的因素分别包含哪些？
影响跨文化谈判的两个重要因素：
宏观环境和直接环境。
宏观环境：
1、政治和法律背景。
2、国际经济的作用。
3、政府和官僚机构的本质。
4、该国家在政治上的稳定程度。
5、人们的意识形态，个人主义者或者集体主义者。
6、谈判设置或方法。
直接环境：
1、相关议价能力。
2、冲突程度。
3、关系。
4、结果偏好。
第242-243页。
适用于跨文化谈判的战略：
入乡随俗，生意就是生意。
适用于不同文化谈判的两大战略：
“入乡随俗”“生意就是生意”。
“入乡随俗”即根据谈判的文化背景调整行为。
“入乡随俗”的方法建议接纳对方的文化是最有效的方法。
然而，研究表面只有有限的修改后的行为才令人满意，原因如下：
1、不可能经常地仔细修改自己的行为，除非你对该文化非常了解。
2、很难确定对方如何修改他们的行为，因此，即使你试图修改，也不可能使双方行为相适应。
生意就是生意的方法假定，无论你身居何处，生意是基本实现。
然而，适度的调整（而非全面的调整）是最有效的。
经验法则依靠的是谈判者对不同文化的熟悉程度：
1、谈判者对文化背景不甚了解并且时间有限时，顾问的作用显得尤为重要。
2、谈判者对文化的熟悉程度适中时，一方会调整自己的行为以适应另一方。
3、当谈判者对文化高度熟悉时，有必要全面调整以适应对方，寻找满足谈判需要的共同的方法。
第244页。
跨文化谈判选择人员时需要考虑的重要因素。
1、地位：
有些国家的文化很看重等级，派遣地位较低的人员参与谈判就意味着失败。
但许多文化都希望参与谈判的人员级别相当。
显示地位的方式由于文化的不同也不一样。
2、权威和决策：
与权力和地位有关。
显然，没有权利就很难达成可以实施的协议。
不仅要在谈判前确认权威，而且要在谈判过程中进行评估，这一点很重要。
3、团队规模：
有些国家往往派遣大型团队，其他国家则喜欢小型团队甚至个人谈判者。
显然，团队谈判容易在协调和组织达成共识方面出现问题。
组团去国外谈判经常需要考虑的一个因素是费用问题。
第245页。
跨文化谈判时，谈判者要处理的主要问题。
1、克服“文化冲击”：
为了适应新文化背景，谈判者一般需要经过四个调整阶段：
兴奋期待、觉醒、希望破灭和目标实现。
2、与上司打交道：
由于跨文化谈判具有拖延的特点，上司可能会你的进度报告，特别是他感到你除了社交之外一无所获。
3、与谈判团队打交道：
谈判者可能要处理以下问题——费用的增加、团队内部的性格问题和意见不统一以及团队谈判方法的建立。
4、解决职业道德问题：
为加速实现或确保实现预期结果，贿赂谈判
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