7精细化管理.docx
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7精细化管理
精细化管理
第一节
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
●了解现代生产型企业先天不足的表现；
●知道现代生产型企业的现场现状；
●熟悉现代生产型企业的七大浪费。
现代生产型企业的现状与结症
一、现代生产型企业的先天不足
中国现代生产型企业的现状是：
小企业的空间有限，发展起来束手束脚；大企业空间宽广，相应面对的风险也大；老企业有雄厚的基础，但是创新能力不强；好企业没有上述的困扰，但是又会出现别的问题。
追根究底，造成这种现状的主要原因在于中国企业管理的先天不足。
总的来说，中国企业的先天不足分为五部分：
缺乏标准化、组织不良、员工素质低、缺乏计划性和控制工作不良。
1.缺乏标准化
缺乏标准化主要表现为：
第一，没有固定的工作程序；
第二，没有明确可行的步骤；
第三，缺乏行之有效的方法。
中国企业普遍缺乏标准化的基础，被称为野蛮制造。
美国和日本的企业在建厂之初的六个月内都不会做订单，而中国企业从建厂第一天就开始做订单，结果可想而知。
就像刚走进部队的新兵，不经过专业化训练就上战场，势必会成为战争的炮灰。
2.组织不良
组织不良的表现
组织不良的主要表现为：
第一，组织架构不合理；
第二，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不明确，无法组织有效的工作。
组织不良的两种典型现象
在企业中，组织不良最典型的两种现象，一是越级指挥，二是双头指挥。
越级指挥。
在中国企业中，越级指挥的现象很普遍，造成了资源的严重浪费。
【案例】
先修空调，还是先修发电机
某天，企业生产部经理找到电工班长：
“发电机坏了，你安排维修一下，今天晚上员工要加班，发电机一定要修好。
”
电工班长接到指令以后，找到电工小王：
“小王，你把发电机修一下，晚上加班要用电。
”
小王接到指令，把发电机拆开，准备维修。
突然，董事长打来电话：
“小王，今天天气真热，我办公室的空调坏了，现在房间里七八个客人热得汗流浃背。
你现在什么活不要干，抓紧时间来帮我修空调。
”小王赶紧放下手中的工作，去帮董事长修空调。
下午五点钟，发电机还没有修好，生产经理开始着急了，找到电工班长问原因。
电工班长去找小王，但是没有找到。
正在纳闷时，他发现小王从董事长办公室里走出来，满头大汗，双手油渍，赶紧问道：
“小王，你干什么去了？
今天晚上不能加班的话，你要负全责。
”
小王气呼呼地说：
“负全责？
我才不负责呢。
我给董事长修空调，至今饭都没吃呢，我吃饭去了。
”
电工班长不吭声了，心里想：
是董事长让他去的，董事长如果让我去，我也会去。
生产经理问电工班长时，电工班长说：
“别提了，小王去给董事长修空调了，所以发电机没修。
”
听到这里，生产经理也不吭声了，只好取消了晚上的加班。
在案例中，小王的上级是电工班长，不是董事长，董事长直接给小王安排任务就属于越级指挥。
很明显，一个越级指挥造成了企业资源无法衡量的严重浪费。
避免越级指挥，有两条非常重要的原则：
第一，上级对下级可以越级检查，但不能越级下命令，这是非常重要的管理原则；第二，下级对上级可以越级申诉，但不能越级报告，这是非常重要的组织原则。
要点提示
避免越级指挥的原则：
①管理原则：
上级对下级可以越级检查，但不能越级下命令；
②组织原则：
下级对上级可以越级申诉，但不能越级报告。
双头指挥。
所谓双头指挥，就是两个上级管一个下级。
这种现象在企业中也普遍存在，直接影响了企业的正常生产秩序。
3.员工素质较低
员工素质低表现在：
做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想。
没有思想的产品是不值钱的产品。
中国员工质量意识淡薄，很多企业中的员工只能做产品，而不能保证产品质量。
产品的质量是做出来的，质量意识是质量管理最重要的工作内容。
如果员工没有质量意识，产品的质量就无法保证。
【案例】
有思想的劳斯莱斯
劳斯莱斯汽车不是有钱就能买到的。
在购买之前要先申请，之后会有顾问来做调查，内容是“你是否爱汽车，你是否能把汽车当做自己的生命来看待”等问题。
和别的汽车流水线生产不同，劳斯莱斯汽车都是员工用全部的情感和爱做出来的，每一辆劳斯莱斯都要经过两亿锤的手工打造。
有思想的员工才会敬业，劳斯莱斯的员工用职业化精神为企业生产出了高价值的产品，也为企业赢得了良好的品牌信誉。
4.缺乏计划性
缺乏计划性表现为：
工作没有事先周密的计划，往往等出现问题时才发现工作没有准备好，于是终日忙于“救火”，总是事倍功半。
没有计划或者计划不够完整，都是缺乏相应考核机制的表现。
5.控制工作不良
控制工作不良分为控制过度与控制不力两种情况，主要表现为：
不该花大力气抓的事情，控制得很严格，常常引起员工的不满；应该给予支持、协助、监督的事情，没有引起重视，于是导致员工更大的怨恨。
二、现代生产型企业的现场现状
先天不足，但是还要发展，在这种矛盾的过程中，中国企业制造业的现场就出现了很多问题。
1.怪圈现象
中国企业存在一个怪圈现象。
如图1所示，企业某天生产中原材料没有了，于是生产部经理就去找供应部，供应部经理让他去找财务部，因为供应部没钱；财务部经理让他找销售部，因为财务部的货款还没有收回来；销售部经理让他找品质部，因为上次出现质量问题，至今没有解决，客户就把货款压下来了；品质部经理让他找技术部，因为工艺总是变更，产品质量不稳定；技术部经理说：
“我正要找你呢，你的员工违规操作……”这就形成了一个怪圈，最后问题得不到解决。
出现怪圈现象的真正原因在于企业的管理缺陷，即缺乏真正的精细化管理、流程不完善、职责不清晰、组织不科学。
2.典型问题
通过对中国制造业多年的了解和走访，可以将最能代表中国制造业现场的问题编为一个顺口溜：
任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。
销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。
订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。
插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。
物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。
工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。
九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。
员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。
流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。
换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。
节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。
5S虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。
沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。
班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。
技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。
管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。
微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。
金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！
这个顺口溜里包括了中国制造业的很多问题，下面选择几个典型问题进行讲解。
物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少
大仓库现象是中国企业的一大特点。
我在走访一家企业时，在企业仓库最阴暗的角落发现了存放5年之久的物料。
仓管员的素质低下也是一个问题。
我在走访一家企业时，得知仓管员是通过关系进到企业的，当被问及每天的工作时，她把“领料单”工作说成“收票”。
九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧
很多企业都推行过ISO9000，并且拿过证书，但是意义都不大。
ISO9000是国际标准，意味着全世界的企业都可以参照执行。
美国企业推行ISO9000用了5年时间，中国的军工企业用了4年半的时间，而中国的很多企业却只用了3个月的时间，并没有领悟到ISO9000的精髓，大多数都将标准束之高阁。
流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉
产品从投入到产出要花费很长的时间，而21世纪是时间加速的时代，谁的速度快，谁就是赢家。
从投入到产出越快越好，高速度的才是好制造企业。
而中国企业在不断扩大规模的同时，很少关注改进流程和提升生产效率，造成生产周期长、产品成本高，极大降低了企业的竞争力。
5S虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高
很多企业都做过5S，但失败的比较多。
企业中的员工有三个不安全因素：
罚款、工资不透明和裁员。
在现场改善中，有人认为让员工遭遇罚款的元凶是5S，十分排斥5S。
之所以出现这样的想法，是因为不了解5S的真正意义，推行方法的错误导致了结果的错误。
三、现代生产型企业的七大浪费
中国企业生产制造现场存在很多问题，造成了工厂的巨大浪费，如不良改正的浪费、制造过多的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、在库量过多的浪费、等待的浪费、动作的浪费。
1.不良改正的浪费
“不良改正”是日文，翻译过来就是无效的返工。
在制造业中，返工就是在浪费。
2.制造过多的浪费
制造过多的浪费，就是半成品仓库的浪费。
工序不平衡，上道工序过快，下道工序过慢，形成产品短暂堆积，就会出现半成品仓库问题，这也是一种浪费。
3.加工过剩的浪费
客户需要三级品，我们就做三级品，这是正确的做法；客户需要三级品，而我们做的是一级品，这就叫加工过剩。
生产过剩会浪费大量的质量成本，增加企业风险。
在质量管理中，很多原则是不能违背的。
不同的企业规模，采用的原则也不同：
加工制造业的质量原则是合适质量，不退货、不索赔、不投诉就是好的质量；做品牌的企业的质量原则是稳定，是指全年综合平均合格率；跨国企业的质量原则是超越客户的期望，引领世界消费。
所以说，在加工制造业中，客户需要三级品，我们就做三级品，只要不退货、不索赔、不投诉，就是好质量。
要点提示
现代生产型企业的七大浪费：
①不良改正的浪费；
②制造过多的浪费；
③加工过剩的浪费；
④搬运的浪费；
⑤在库量过多的浪费；
⑥等待的浪费；
⑦动作的浪费。
4.搬运的浪费
一个企业搬运工多，就是蚂蚁搬家企业，将大量的时间用于运输，反而没有效率。
因此，搬运工越多越浪费。
【案例】
减少搬运降成本
三元牛奶制造企业的搬运成本很低，主要表现在两个方面：
首先，奶牛自动挤奶，省去了挤奶工的工作。
这家企业运用了一个容器，里面没有牛奶时就会有音乐响起，挠痒器（吸奶器上的装置）就会自动运作，当容器的牛奶将要吸满时，音乐就会自动停止了。
其次，进车间之前要过三个通道：
吹风通道，上下左右的风将人身上的灰尘都吹干净；激光杀菌通道；穿上工作服。
这三个通道和车间里都没有员工，所有的员工都在玻璃窗后面操作电脑。
之所以说这家企业的搬运成本低，是因为它减少了停滞的浪费，大大节省了生产成本。
5.在库量过多的浪费
工厂的仓库越大越浪费。
很多倒闭的工厂都有一个共同特征——有一个大仓库，仓库里面的货物堆积如山，而且都是没用的货物，企业没有资金购买材料，车间里空空旷旷，设备都被变卖了。
正确的物料管理方式应该是精细管理，不断料、不呆料、不囤料。
6.等待的浪费
在工厂运转中，正常的加工时间非常短，总是出现恶性加班的现象，这都是等待时间太长造成的。
等待的浪费主要表现为：
上道工序很忙，下道工序无事可做，造成停工待料；出现质量问题无人解决，相互推脱责任。
7.动作的浪费
员工在上班过程中将大量的时间用于串岗聊天，这些就属于动作的浪费。
第二节
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
●了解世界制造业的发展趋势；
●掌握标准化制造必做的四项工作；
●正确进行精益制造；
●了解管理型和改善型企业的区别。
世界制造业发展的趋势
一、野蛮制造
如图1所示，世界制造业经历了三个发展阶段：
野蛮制造、标准化制造、精益制造。
每个阶段都不是孤立存在的，而是依托于一项管理方式。
图1生产制造的三大趋势
从无到有是自然界发展的客观规律，世界制造都是从野蛮制造开始的。
野蛮制造依托的管理方式是经验管理。
经验管理如同师父带徒弟的方式，徒弟吸收知识多少完全依靠自身模仿能力的强弱，再加上师父在教徒弟时还喜欢留一手，让经验传承非常不完整。
经验管理建立在人为基础上，是不科学的管理方式，如果任其发展，企业很难有大的作为。
因此，要想提高企业的管理水平，就要将野蛮制造向标准化制造和精益制造的方向发展。
二、标准化制造
1.标准化制造必做的四项工作
标准化制造依托的管理方式是规范化管理（模式化管理），也被称为克隆机制，就是要建立一个相应的模式。
在规范化管理模式中，制造业的规范管理有四项工作要做：
员工职业化
中国企业员工的总体现状是素质偏低，喜欢我行我素。
这样的员工是没有作为的，企业想要发展，必须打造职业化的员工。
工作标准化
做同样工作的员工，做到最后所使用的时间、做出产品的质量都应该是一样的。
流程再造流程
在企业中，再造流程需要精简部门和部门之间、人与人之间关系，因为流程太长会导致信息传达受阻。
比如，正常流程下做一个产品需要4天，客户要求在1天之内完成，就需要企业再造流程来适应客户的需要，如四个部门压缩成一个机构。
组织重组
组织重组是规范化管理必须做的事情，也是提高中国制造业管理水平的必由之路。
2.充分发挥模式的力量
一家企业做到员工职业化、工作标准化、再造流程、组织重组以后，要想扩大规模，就需要收购其他企业，在这个过程中，标准化制造必不可少。
在进行收购之前，企业要创立自己的特色和模式，在收购的同时做到统一。
麦当劳和肯德基的总部都在美国，但能在全世界的连锁店保持着同样的品位和服务，依靠的就是模式的力量。
要点提示
世界制造的发展趋势：
①第一阶段：
野蛮制造；
②第二阶段：
标准化制造；
③第三阶段：
精益制造。
三、精益制造
标准化制造的企业只能保本经营，制造业的目标是赚钱，所以要进行精益制造。
找到标准之后，将工作流程中最重要的拿出来做就叫精益。
1.精益制造的前提
精益制造的前提是规范化管理。
升级有先后
企业的升级过程有先后顺序，必须一步一个脚印。
如果没有建立标准，运行中没有规范，企业在野蛮制造的基础上进行精细化管理，在没有章法的混乱中把错的东西做得精细，就会越做越错。
纠正观念错误
企业在实现精益制造之前必须纠正观念上的错误。
在中国企业设备管理中，有一个“我操作，你维修”的概念，就是指操作设备的员工不会维修，不清楚发生故障的原因。
这是目前很多企业的现状，如果在这个基础上进行精细化管理，就会让人员更加冗杂。
正确方法应该是建立标准，让员工学会修理设备，做到“我操作，我维修，我保养”，这样的精细化管理才会越做越好。
现在市面上有很多关于精细化管理的书籍，但并不是都适合企业的运作。
因为大多数书籍的主题都是职责的精细，而非操作的精细，只可以借鉴，不可以照搬。
管理者需要仔细辨别后，为企业量身定做。
2.精益制造的核心思想
精益制造依托的管理方式是精细化管理，精细化管理是企业最后的中介。
精益制造的核心思想是持续改善，这点体现在管理型企业和改善型企业的区别中。
在管理型企业，主要靠制度约束员工；在改善型企业，主要靠科学方法纠正错误。
要点提示
管理型与改善型企业的区别：
①管理型企业：
靠制度约束员工；
②改善型企业：
靠科学方法纠正错误。
日本丰田公司实现了精益制造，一年的利润相当于三大汽车巨头两年的利润总和，被称为当今世界唯一不倒闭的企业。
中国的制造业和日本是一样的，但是很少有企业能复制成功，因为日本是改善型企业，中国是管理型企业。
【案例】
制度不是最佳管理方法
我考察过很多中国工厂，每次只要到现场参观一圈，就能对企业的工艺流程有基本了解，但是到某日本工厂考察时，却遇到了意料之外的情况。
工厂的牌子被拿掉了，经过一上午的厂房参观，我们都没有搞清楚这个工厂生产的产品是什么。
询问陪同的副理时，他也守口如瓶。
最终，经过多方打听，才知道这家工厂是做油墨的。
我们大吃一惊，因为上午在车间考察员工工作的时候，员工们穿的都是白色的工作服，这种情况在国内是难以想象的。
我考察国内生产油墨的工厂时，一开始穿的西装革履，进车间前公司的老总把我拉到一边，递给我一件皮大衣和一个圆乎乎的防毒面具，说这是必要的保护措施，工厂规定不穿皮大衣的员工还要罚款。
在这个案例中，同样是生产油墨的企业，日本员工穿着白色的工作服，中国员工却要穿皮大衣、戴防毒面具，真正原因就在于制度。
员工最讨厌的就是制度中的罚款条例，因此非常排斥管理型企业，极大地影响了工作热情，导致工作效率低下。
【案例】
处罚不是目的
我在考察某企业时，在车间里发现一个写着处罚员工制度的牌子，上面张贴着处罚员工的告示。
这家企业使用的是流水线工作台，台面前有一个秤，秤下面放的是员工坐的板凳。
员工坐在板凳上时间久了脚会麻，就会不由自主地将脚抬起来担在秤上，这是违反工厂规定的举动，在那块牌子上清楚地写着“在推行5S活动当中，为了规范企业现场，严禁员工把脚放在秤上，发现一次者罚款10块”。
由于这种行为是生理因素决定的，即使工厂做了规定，犯错误的人一直屡禁不止。
4年后，我又去这家企业考察，发现写着处罚制度的牌子还在。
这家企业的经理说这个牌子已经是第8个了，那7个晚上都被员工偷偷摸摸扔了，所以就把牌子焊在了地上。
案例中的管理者没有思考员工屡次三番扔掉牌子的原因，只会用制度来限制员工的行为，根本没有不能从根源上解决问题。
员工把脚放在秤上，这种行为在行为学中被称做“无意识差错”，也就是员工不是故意这么做的，如果按照规定罚款10块，就会让员工感觉冤枉，从而对管理产生抵触心理。
在改善型的精益企业中没有不合理的罚款，罚款时必须找到原罪（制造罚款的真正元凶），然后设法消除它，不让员工蒙受不白之冤。
在这个案例中，导致员工罚款的元凶是秤，这时消除元凶的方案要准备两个（一个方案作为备选）：
第一方案，把秤拿开，从根源上解决员工犯错误的问题；第二方案，如果秤不能拿开，就在秤上增加一个提醒员工不犯错误的系统。
7是一个洗脑数字，员工被连续警告7次之后就会形成条件反射。
由此得出结论，改善型企业靠科学方法来纠正错误。
改善理念的核心思想在于：
一个管理者不以处罚员工为荣，而是与员工一起来研究不让员工犯错误的方法，同时不给员工提供犯错误的机会和条件。
这就是精益的理念。
3.精细化管理追求的境界
推行精细化管理要清楚七个“零”：
零转产
零转产工时浪费叫柔性生产。
零转产，就是指换模时间为零。
比如，工厂正在做A产品，客户说要切换为B产品，工厂就能在不停机器的情况下做到产品转换。
零库存
零库存，也就是削减库存。
零浪费
零浪费，即实现全面成本控制。
零不良
零不良，就是指高品质。
高品质就是让员工第一次时就做对，这需要员工具备三个条件：
首先，有正确的思想，敬岗爱业，忠于企业；第二，有熟练的技术；第三，有防错误的能力，这是“零不良”管理的核心思想，因为再好的员工也有犯错误的时候。
要点提示
想要实现“零不良”，需要员工：
①有正确的思想；
②有熟练的技术；
③有防错误的能力。
零故障
零故障源于平时的保养，保养比维修更重要。
零停滞
生产“一个流”，中间不能停顿。
零灾害
要做到零灾害，企业要有四个安全保障：
厂房安全保障、设备安全保障、环境安全保障、人身安全保障。
精细化管理追求的境界就是要实现零转产、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞和零灾害，这就需要对企业内部的人、机、料、法、环等所有要素进行精细化管理。
第三节
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
●熟知企业精细化管理的概念；
●掌握企业精细化管理的相关理念；
●了解精细化管理模式的构成；
●认识企业精细化管理的重要性。
何谓精细化管理
一、精细化管理的概念
1.精细化管理的含义
精细化管理是企业为适应集约化和规模化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分、实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。
要点提示
精细化管理模式是为了建立：
①目标细分；
②标准细分；
③任务细分；
④流程细分；
⑤实施精确计划；
⑥精确决策；
⑦精确控制；
⑧精确考核。
伴随着社会分工越来越细和专业化程度越来越高，实施精细化管理已经成为企业做大做强的根本途径，同时也是企业彻底实现“精益企业”的必由之路。
精细化管理必须要依托于规范化，在标准化的基础上精细，不能直接在野蛮制造的基础上进行，否则就会越精细越错。
也就是说，标准化的核心元素是精细。
2.精细化管理的工具
精细化管理不仅是一种模式，还有完善的理念和与之相应的文化。
更重要的是，通过各种形式的“抽丝剥茧”，找到每项工作与任务的KPI（关键工作绩效），真正实现“正确的人做正确的工作”。
在精细化管理过程中，要学会使用两个工具：
2/8原则和ABC分类。
2/8原则
2/8原则，即“次要的多数，关键的少数”原则。
2/8原则是意大利经济和社会学学家帕累托提出的。
他通过对经济社会中的穷人和富人的分析，发现20%的富人拥有着全世界80%的财富，80%的穷人却拥有着全世界20%的财富，世界财富的分配并不是均等的。
2/8原则揭示了自然界事物的本质，即任何事物都是由主要、次要和一般构成的。
有时，企业员工不能准确地把握工作的主次，甚至越做越错，就是因为没有进行专业的精细化管理。
也就是说，只要认清了工作中的主要、次要和一般元素，掌握了2/8原则，就可以抓住工作的本质。
ABC分类
当被问到“谁是富人中的富人，谁是穷人中的穷人”时，就需要在2/8原则的基础上进行ABC分类。
所谓的ABC，就是权重事情的轻重缓急，也叫KPI。
如果企业处于野蛮制造阶段，所有的过程、工作任务都是野蛮的。
精益制造与野蛮制造的不同之处在于：
精细分析是在标准化以后，在规范中找到A（精华部分）。
二、精细化管理的四大特征
精细化管理的特征是，在原有标准化的基础上，更精、更准、更细、更严。
1.更精
精，即做精，精益求精。
精是目标，追求最好。
2.更准
准，即准确、及时。
准是信息与决策，准确无误。
3.更细
细，即做细，把工作做细、把管理做细。
细是执行细化，一定要重视细节。
4.更严
严，就是严格控制偏差，一丝不苟。
在执行与控制上，企业应要求严格。
三、精细化管理模式的构成
精细化管理是一种模式，完善的模式是企业做大、做强、做精的基础。
具体来说，精细化管理模式由以下模块组成：
1.管理者管理能力职业化
在实行精细化的管理过程中，人是最主要的因素。
如果管理者的能力不足，管理水平不高，员工素质不高，就无法实现企业的精细化管理。
2.生产管理精细化
制造业赚钱的形式要通过生产来实现，但生产要有效率，否则就赚不到钱。
企业要提高效率，生产管理方式就要从传统的粗犷式转变集约式。
3.质量管理精细化
ISO9000只是质量管理的一个内容，质量管理精细化最重要的是提升员工的质量意识，如果员工的素质不高，观念没有提升，标准就无法执行。
4.设备管理精细化
有的企业缺乏设备精细化管理，设备需要经常维修，无形中浪费了很多人力和物力。
因此，要实现设备管理精细化，就要提高员工的思想意识。
5.物料管理精细化
物料到底如何精细，是物料管理精细化的体现。
6.成本管理精细化
细化成本管理，是成本管理细化的体现。
7.现场管理精细化
在精细化管理中，现场管理也是不容小觑的。
四、精细化管理的理念
精细化管理的理念包括四方面：
1.开源节流的意识
在推行精
升级会员 