7精细化管理.docx

1、7精细化管理精细化管理第一节学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解现代生产型企业先天不足的表现； 知道现代生产型企业的现场现状； 熟悉现代生产型企业的七大浪费。 现代生产型企业的现状与结症一、现代生产型企业的先天不足中国现代生产型企业的现状是：小企业的空间有限，发展起来束手束脚；大企业空间宽广，相应面对的风险也大；老企业有雄厚的基础，但是创新能力不强；好企业没有上述的困扰，但是又会出现别的问题。追根究底，造成这种现状的主要原因在于中国企业管理的先天不足。总的来说，中国企业的先天不足分为五部分：缺乏标准化、组织不良、员工素质低、缺乏计划性和控制工作不良。1.缺乏标准化缺乏标准化主要表现为：第一

2、，没有固定的工作程序；第二，没有明确可行的步骤；第三，缺乏行之有效的方法。中国企业普遍缺乏标准化的基础，被称为野蛮制造。美国和日本的企业在建厂之初的六个月内都不会做订单，而中国企业从建厂第一天就开始做订单，结果可想而知。就像刚走进部队的新兵，不经过专业化训练就上战场，势必会成为战争的炮灰。2.组织不良 组织不良的表现组织不良的主要表现为：第一，组织架构不合理；第二，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不明确，无法组织有效的工作。 组织不良的两种典型现象在企业中，组织不良最典型的两种现象，一是越级指挥，二是双头指挥。越级指挥。在中国企业中，越级指挥的现象很普遍，造成了资源的严重浪费。 【案例】

3、先修空调，还是先修发电机某天，企业生产部经理找到电工班长：“发电机坏了，你安排维修一下，今天晚上员工要加班，发电机一定要修好。”电工班长接到指令以后，找到电工小王：“小王，你把发电机修一下，晚上加班要用电。”小王接到指令，把发电机拆开，准备维修。突然，董事长打来电话：“小王，今天天气真热，我办公室的空调坏了，现在房间里七八个客人热得汗流浃背。你现在什么活不要干，抓紧时间来帮我修空调。”小王赶紧放下手中的工作，去帮董事长修空调。下午五点钟，发电机还没有修好，生产经理开始着急了，找到电工班长问原因。电工班长去找小王，但是没有找到。正在纳闷时，他发现小王从董事长办公室里走出来，满头大汗，双手油渍，赶

4、紧问道：“小王，你干什么去了？今天晚上不能加班的话，你要负全责。”小王气呼呼地说：“负全责？我才不负责呢。我给董事长修空调，至今饭都没吃呢，我吃饭去了。”电工班长不吭声了，心里想：是董事长让他去的，董事长如果让我去，我也会去。生产经理问电工班长时，电工班长说：“别提了，小王去给董事长修空调了，所以发电机没修。”听到这里，生产经理也不吭声了，只好取消了晚上的加班。 在案例中，小王的上级是电工班长，不是董事长，董事长直接给小王安排任务就属于越级指挥。很明显，一个越级指挥造成了企业资源无法衡量的严重浪费。避免越级指挥，有两条非常重要的原则：第一，上级对下级可以越级检查，但不能越级下命令，这是非常重要

5、的管理原则；第二，下级对上级可以越级申诉，但不能越级报告，这是非常重要的组织原则。 要点提示避免越级指挥的原则： 管理原则：上级对下级可以越级检查，但不能越级下命令； 组织原则：下级对上级可以越级申诉，但不能越级报告。 双头指挥。所谓双头指挥，就是两个上级管一个下级。这种现象在企业中也普遍存在，直接影响了企业的正常生产秩序。3.员工素质较低员工素质低表现在：做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想。没有思想的产品是不值钱的产品。中国员工质量意识淡薄，很多企业中的员工只能做产品，而不能保证产品质量。产品的质量是做出来的，质量意识是质量管理最重要的工作内容。如果员工没有质量意识，产品的质量就

6、无法保证。 【案例】有思想的劳斯莱斯劳斯莱斯汽车不是有钱就能买到的。在购买之前要先申请，之后会有顾问来做调查，内容是“你是否爱汽车，你是否能把汽车当做自己的生命来看待”等问题。和别的汽车流水线生产不同，劳斯莱斯汽车都是员工用全部的情感和爱做出来的，每一辆劳斯莱斯都要经过两亿锤的手工打造。 有思想的员工才会敬业，劳斯莱斯的员工用职业化精神为企业生产出了高价值的产品，也为企业赢得了良好的品牌信誉。4.缺乏计划性缺乏计划性表现为：工作没有事先周密的计划，往往等出现问题时才发现工作没有准备好，于是终日忙于“救火”，总是事倍功半。没有计划或者计划不够完整，都是缺乏相应考核机制的表现。5.控制工作不良控制

7、工作不良分为控制过度与控制不力两种情况，主要表现为：不该花大力气抓的事情，控制得很严格，常常引起员工的不满；应该给予支持、协助、监督的事情，没有引起重视，于是导致员工更大的怨恨。 二、现代生产型企业的现场现状先天不足，但是还要发展，在这种矛盾的过程中，中国企业制造业的现场就出现了很多问题。1.怪圈现象中国企业存在一个怪圈现象。如图1所示，企业某天生产中原材料没有了，于是生产部经理就去找供应部，供应部经理让他去找财务部，因为供应部没钱；财务部经理让他找销售部，因为财务部的货款还没有收回来；销售部经理让他找品质部，因为上次出现质量问题，至今没有解决，客户就把货款压下来了；品质部经理让他找技术部，因

8、为工艺总是变更，产品质量不稳定；技术部经理说：“我正要找你呢，你的员工违规操作”这就形成了一个怪圈，最后问题得不到解决。出现怪圈现象的真正原因在于企业的管理缺陷，即缺乏真正的精细化管理、流程不完善、职责不清晰、组织不科学。2.典型问题通过对中国制造业多年的了解和走访，可以将最能代表中国制造业现场的问题编为一个顺口溜： 任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭

9、维修了。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。5S虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！ 这个顺口溜里包

10、括了中国制造业的很多问题，下面选择几个典型问题进行讲解。 物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少大仓库现象是中国企业的一大特点。我在走访一家企业时，在企业仓库最阴暗的角落发现了存放5年之久的物料。仓管员的素质低下也是一个问题。我在走访一家企业时，得知仓管员是通过关系进到企业的，当被问及每天的工作时，她把“领料单”工作说成“收票”。 九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧很多企业都推行过ISO 9000，并且拿过证书，但是意义都不大。ISO 9000是国际标准，意味着全世界的企业都可以参照执行。美国企业推行ISO9000用了5年时间，中国的军工企业用了4年半的时间，而中国的很多企

11、业却只用了3个月的时间，并没有领悟到ISO 9000的精髓，大多数都将标准束之高阁。 流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉产品从投入到产出要花费很长的时间，而21世纪是时间加速的时代，谁的速度快，谁就是赢家。从投入到产出越快越好，高速度的才是好制造企业。而中国企业在不断扩大规模的同时，很少关注改进流程和提升生产效率，造成生产周期长、产品成本高，极大降低了企业的竞争力。 5S虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高很多企业都做过5S，但失败的比较多。企业中的员工有三个不安全因素：罚款、工资不透明和裁员。在现场改善中，有人认为让员工遭遇罚款的元凶是5S，十分排斥5S。之所以出现这样的想

12、法，是因为不了解5S的真正意义，推行方法的错误导致了结果的错误。 三、现代生产型企业的七大浪费中国企业生产制造现场存在很多问题，造成了工厂的巨大浪费，如不良改正的浪费、制造过多的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、在库量过多的浪费、等待的浪费、动作的浪费。1.不良改正的浪费“不良改正”是日文，翻译过来就是无效的返工。在制造业中，返工就是在浪费。2.制造过多的浪费制造过多的浪费，就是半成品仓库的浪费。工序不平衡，上道工序过快，下道工序过慢，形成产品短暂堆积，就会出现半成品仓库问题，这也是一种浪费。3.加工过剩的浪费客户需要三级品，我们就做三级品，这是正确的做法；客户需要三级品，而我们做的是一级品，

13、这就叫加工过剩。生产过剩会浪费大量的质量成本，增加企业风险。在质量管理中，很多原则是不能违背的。不同的企业规模，采用的原则也不同：加工制造业的质量原则是合适质量，不退货、不索赔、不投诉就是好的质量；做品牌的企业的质量原则是稳定，是指全年综合平均合格率；跨国企业的质量原则是超越客户的期望，引领世界消费。所以说，在加工制造业中，客户需要三级品，我们就做三级品，只要不退货、不索赔、不投诉，就是好质量。 要点提示现代生产型企业的七大浪费： 不良改正的浪费； 制造过多的浪费； 加工过剩的浪费； 搬运的浪费； 在库量过多的浪费； 等待的浪费； 动作的浪费。 4.搬运的浪费一个企业搬运工多，就是蚂蚁搬家企业

14、，将大量的时间用于运输，反而没有效率。因此，搬运工越多越浪费。 【案例】减少搬运降成本三元牛奶制造企业的搬运成本很低，主要表现在两个方面：首先，奶牛自动挤奶，省去了挤奶工的工作。这家企业运用了一个容器，里面没有牛奶时就会有音乐响起，挠痒器（吸奶器上的装置）就会自动运作，当容器的牛奶将要吸满时，音乐就会自动停止了。其次，进车间之前要过三个通道：吹风通道，上下左右的风将人身上的灰尘都吹干净；激光杀菌通道；穿上工作服。这三个通道和车间里都没有员工，所有的员工都在玻璃窗后面操作电脑。 之所以说这家企业的搬运成本低，是因为它减少了停滞的浪费，大大节省了生产成本。5.在库量过多的浪费工厂的仓库越大越浪费。

15、很多倒闭的工厂都有一个共同特征有一个大仓库，仓库里面的货物堆积如山，而且都是没用的货物，企业没有资金购买材料，车间里空空旷旷，设备都被变卖了。正确的物料管理方式应该是精细管理，不断料、不呆料、不囤料。6.等待的浪费在工厂运转中，正常的加工时间非常短，总是出现恶性加班的现象，这都是等待时间太长造成的。等待的浪费主要表现为：上道工序很忙，下道工序无事可做，造成停工待料；出现质量问题无人解决，相互推脱责任。7.动作的浪费员工在上班过程中将大量的时间用于串岗聊天，这些就属于动作的浪费。 第二节学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解世界制造业的发展趋势； 掌握标准化制造必做的四项工作； 正确进行精益制

16、造； 了解管理型和改善型企业的区别。 世界制造业发展的趋势一、野蛮制造如图1所示，世界制造业经历了三个发展阶段：野蛮制造、标准化制造、精益制造。每个阶段都不是孤立存在的，而是依托于一项管理方式。 图1 生产制造的三大趋势 从无到有是自然界发展的客观规律，世界制造都是从野蛮制造开始的。野蛮制造依托的管理方式是经验管理。经验管理如同师父带徒弟的方式，徒弟吸收知识多少完全依靠自身模仿能力的强弱，再加上师父在教徒弟时还喜欢留一手，让经验传承非常不完整。经验管理建立在人为基础上，是不科学的管理方式，如果任其发展，企业很难有大的作为。因此，要想提高企业的管理水平，就要将野蛮制造向标准化制造和精益制造的方向

17、发展。 二、标准化制造1.标准化制造必做的四项工作标准化制造依托的管理方式是规范化管理（模式化管理），也被称为克隆机制，就是要建立一个相应的模式。在规范化管理模式中，制造业的规范管理有四项工作要做： 员工职业化中国企业员工的总体现状是素质偏低，喜欢我行我素。这样的员工是没有作为的，企业想要发展，必须打造职业化的员工。 工作标准化做同样工作的员工，做到最后所使用的时间、做出产品的质量都应该是一样的。 流程再造流程在企业中，再造流程需要精简部门和部门之间、人与人之间关系，因为流程太长会导致信息传达受阻。比如，正常流程下做一个产品需要4天，客户要求在1天之内完成，就需要企业再造流程来适应客户的需要，

18、如四个部门压缩成一个机构。 组织重组组织重组是规范化管理必须做的事情，也是提高中国制造业管理水平的必由之路。2.充分发挥模式的力量一家企业做到员工职业化、工作标准化、再造流程、组织重组以后，要想扩大规模，就需要收购其他企业，在这个过程中，标准化制造必不可少。在进行收购之前，企业要创立自己的特色和模式，在收购的同时做到统一。麦当劳和肯德基的总部都在美国，但能在全世界的连锁店保持着同样的品位和服务，依靠的就是模式的力量。 要点提示世界制造的发展趋势： 第一阶段：野蛮制造； 第二阶段：标准化制造； 第三阶段：精益制造。 三、精益制造标准化制造的企业只能保本经营，制造业的目标是赚钱，所以要进行精益制造

19、。找到标准之后，将工作流程中最重要的拿出来做就叫精益。1.精益制造的前提精益制造的前提是规范化管理。 升级有先后企业的升级过程有先后顺序，必须一步一个脚印。如果没有建立标准，运行中没有规范，企业在野蛮制造的基础上进行精细化管理，在没有章法的混乱中把错的东西做得精细，就会越做越错。 纠正观念错误企业在实现精益制造之前必须纠正观念上的错误。在中国企业设备管理中，有一个“我操作，你维修”的概念，就是指操作设备的员工不会维修，不清楚发生故障的原因。这是目前很多企业的现状，如果在这个基础上进行精细化管理，就会让人员更加冗杂。正确方法应该是建立标准，让员工学会修理设备，做到“我操作，我维修，我保养”，这样

20、的精细化管理才会越做越好。现在市面上有很多关于精细化管理的书籍，但并不是都适合企业的运作。因为大多数书籍的主题都是职责的精细，而非操作的精细，只可以借鉴，不可以照搬。管理者需要仔细辨别后，为企业量身定做。2.精益制造的核心思想精益制造依托的管理方式是精细化管理，精细化管理是企业最后的中介。精益制造的核心思想是持续改善，这点体现在管理型企业和改善型企业的区别中。在管理型企业，主要靠制度约束员工；在改善型企业，主要靠科学方法纠正错误。 要点提示管理型与改善型企业的区别： 管理型企业：靠制度约束员工； 改善型企业：靠科学方法纠正错误。 日本丰田公司实现了精益制造，一年的利润相当于三大汽车巨头两年的利

21、润总和，被称为当今世界唯一不倒闭的企业。中国的制造业和日本是一样的，但是很少有企业能复制成功，因为日本是改善型企业，中国是管理型企业。 【案例】制度不是最佳管理方法我考察过很多中国工厂，每次只要到现场参观一圈，就能对企业的工艺流程有基本了解，但是到某日本工厂考察时，却遇到了意料之外的情况。工厂的牌子被拿掉了，经过一上午的厂房参观，我们都没有搞清楚这个工厂生产的产品是什么。询问陪同的副理时，他也守口如瓶。最终，经过多方打听，才知道这家工厂是做油墨的。我们大吃一惊，因为上午在车间考察员工工作的时候，员工们穿的都是白色的工作服，这种情况在国内是难以想象的。我考察国内生产油墨的工厂时，一开始穿的西装革

22、履，进车间前公司的老总把我拉到一边，递给我一件皮大衣和一个圆乎乎的防毒面具，说这是必要的保护措施，工厂规定不穿皮大衣的员工还要罚款。 在这个案例中，同样是生产油墨的企业，日本员工穿着白色的工作服，中国员工却要穿皮大衣、戴防毒面具，真正原因就在于制度。员工最讨厌的就是制度中的罚款条例，因此非常排斥管理型企业，极大地影响了工作热情，导致工作效率低下。 【案例】处罚不是目的我在考察某企业时，在车间里发现一个写着处罚员工制度的牌子，上面张贴着处罚员工的告示。这家企业使用的是流水线工作台，台面前有一个秤，秤下面放的是员工坐的板凳。员工坐在板凳上时间久了脚会麻，就会不由自主地将脚抬起来担在秤上，这是违反工

23、厂规定的举动，在那块牌子上清楚地写着“在推行5S活动当中，为了规范企业现场，严禁员工把脚放在秤上，发现一次者罚款10块”。由于这种行为是生理因素决定的，即使工厂做了规定，犯错误的人一直屡禁不止。4年后，我又去这家企业考察，发现写着处罚制度的牌子还在。这家企业的经理说这个牌子已经是第8个了，那7个晚上都被员工偷偷摸摸扔了，所以就把牌子焊在了地上。 案例中的管理者没有思考员工屡次三番扔掉牌子的原因，只会用制度来限制员工的行为，根本没有不能从根源上解决问题。员工把脚放在秤上，这种行为在行为学中被称做“无意识差错”，也就是员工不是故意这么做的，如果按照规定罚款10块，就会让员工感觉冤枉，从而对管理产生

24、抵触心理。在改善型的精益企业中没有不合理的罚款，罚款时必须找到原罪（制造罚款的真正元凶），然后设法消除它，不让员工蒙受不白之冤。在这个案例中，导致员工罚款的元凶是秤，这时消除元凶的方案要准备两个（一个方案作为备选）：第一方案，把秤拿开，从根源上解决员工犯错误的问题；第二方案，如果秤不能拿开，就在秤上增加一个提醒员工不犯错误的系统。7是一个洗脑数字，员工被连续警告7次之后就会形成条件反射。由此得出结论，改善型企业靠科学方法来纠正错误。改善理念的核心思想在于：一个管理者不以处罚员工为荣，而是与员工一起来研究不让员工犯错误的方法，同时不给员工提供犯错误的机会和条件。这就是精益的理念。3.精细化管理追

25、求的境界推行精细化管理要清楚七个“零”： 零转产零转产工时浪费叫柔性生产。零转产，就是指换模时间为零。比如，工厂正在做A产品，客户说要切换为B产品，工厂就能在不停机器的情况下做到产品转换。 零库存零库存，也就是削减库存。 零浪费零浪费，即实现全面成本控制。 零不良零不良，就是指高品质。高品质就是让员工第一次时就做对，这需要员工具备三个条件：首先，有正确的思想，敬岗爱业，忠于企业；第二，有熟练的技术；第三，有防错误的能力，这是“零不良”管理的核心思想，因为再好的员工也有犯错误的时候。 要点提示想要实现“零不良”，需要员工： 有正确的思想； 有熟练的技术； 有防错误的能力。 零故障零故障源于平时的

26、保养，保养比维修更重要。 零停滞生产“一个流”，中间不能停顿。 零灾害要做到零灾害，企业要有四个安全保障：厂房安全保障、设备安全保障、环境安全保障、人身安全保障。精细化管理追求的境界就是要实现零转产、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞和零灾害，这就需要对企业内部的人、机、料、法、环等所有要素进行精细化管理。 第三节学习导航通过学习本课程，你将能够： 熟知企业精细化管理的概念； 掌握企业精细化管理的相关理念； 了解精细化管理模式的构成； 认识企业精细化管理的重要性。 何谓精细化管理一、精细化管理的概念1.精细化管理的含义精细化管理是企业为适应集约化和规模化的生产方式，建立目标细分、标准细分、

27、任务细分、流程细分、实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。 要点提示精细化管理模式是为了建立： 目标细分； 标准细分； 任务细分； 流程细分； 实施精确计划； 精确决策； 精确控制； 精确考核。 伴随着社会分工越来越细和专业化程度越来越高，实施精细化管理已经成为企业做大做强的根本途径，同时也是企业彻底实现“精益企业”的必由之路。精细化管理必须要依托于规范化，在标准化的基础上精细，不能直接在野蛮制造的基础上进行，否则就会越精细越错。也就是说，标准化的核心元素是精细。2.精细化管理的工具精细化管理不仅是一种模式，还有完善的理念和与之相应的文化。更重要的是，通过各种形式的“抽

28、丝剥茧”，找到每项工作与任务的KPI（关键工作绩效），真正实现“正确的人做正确的工作”。在精细化管理过程中，要学会使用两个工具：2/8原则和ABC分类。 2/8原则2/8原则，即“次要的多数，关键的少数”原则。2/8原则是意大利经济和社会学学家帕累托提出的。他通过对经济社会中的穷人和富人的分析，发现20%的富人拥有着全世界80%的财富，80%的穷人却拥有着全世界20%的财富，世界财富的分配并不是均等的。2/8原则揭示了自然界事物的本质，即任何事物都是由主要、次要和一般构成的。有时，企业员工不能准确地把握工作的主次，甚至越做越错，就是因为没有进行专业的精细化管理。也就是说，只要认清了工作中的主要

29、、次要和一般元素，掌握了2/8原则，就可以抓住工作的本质。 ABC分类当被问到“谁是富人中的富人，谁是穷人中的穷人”时，就需要在2/8原则的基础上进行ABC分类。所谓的ABC，就是权重事情的轻重缓急，也叫KPI。如果企业处于野蛮制造阶段，所有的过程、工作任务都是野蛮的。精益制造与野蛮制造的不同之处在于：精细分析是在标准化以后，在规范中找到A（精华部分）。 二、精细化管理的四大特征精细化管理的特征是，在原有标准化的基础上，更精、更准、更细、更严。1.更精精，即做精，精益求精。精是目标，追求最好。2.更准准，即准确、及时。准是信息与决策，准确无误。3.更细细，即做细，把工作做细、把管理做细。细是执

30、行细化，一定要重视细节。4.更严严，就是严格控制偏差，一丝不苟。在执行与控制上，企业应要求严格。 三、精细化管理模式的构成精细化管理是一种模式，完善的模式是企业做大、做强、做精的基础。具体来说，精细化管理模式由以下模块组成：1.管理者管理能力职业化在实行精细化的管理过程中，人是最主要的因素。如果管理者的能力不足，管理水平不高，员工素质不高，就无法实现企业的精细化管理。2.生产管理精细化制造业赚钱的形式要通过生产来实现，但生产要有效率，否则就赚不到钱。企业要提高效率，生产管理方式就要从传统的粗犷式转变集约式。3.质量管理精细化ISO9000只是质量管理的一个内容，质量管理精细化最重要的是提升员工的质量意识，如果员工的素质不高，观念没有提升，标准就无法执行。4.设备管理精细化有的企业缺乏设备精细化管理，设备需要经常维修，无形中浪费了很多人力和物力。因此，要实现设备管理精细化，就要提高员工的思想意识。5.物料管理精细化物料到底如何精细，是物料管理精细化的体现。6.成本管理精细化细化成本管理，是成本管理细化的体现。7.现场管理精细化在精细化管理中，现场管理也是不容小觑的。 四、精细化管理的理念精细化管理的理念包括四方面：1.开源节流的意识在推行精