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人才培养
施工企业如何培养人才
所谓人才培养，就是指企业组织领导要根据每个人的个性特点、基本素质，积极创造条件，采取有效措施，引导、教育、锻炼，以使其尽快成长、发展、成熟。
那么如何做好施工企业人才培养工作呢？
笔者认为，应注意以下几个问题：
健全管理机制，
“以人为本”留人才'
建筑施工企业因其施工环境和生活条件艰苦，普遍存在着人才流失的现象，特别是一部分具有中高级专业技术职称的技术人员，有的外出打工，有的跳槽转行。
而这些人员一般都具有良好的业务素质、丰富的实践经验和较高的专业技能，大都是企业发展需要的人才。
从表面看,人才流失的主要问题是待遇过低,但是我们也不难发现还有一个潜在原因就是企业人才管理的制度不健全，或者说制度执行不到位。
俗话说“留人先留心”。
企业要想留住人才，不仅需要对人才的培养、使用、流动等方面有一套切实可行的管理、激励和约束机制，做到人尽其才、才尽其用，此外，企业还需在内部营造一种以人为本、尊重知识、尊重人才的氛围。
合适的人放在合适的岗位。
把不同特点的人才安排在适宜其发挥作用的岗位，达到才尽其用的目的。
在市场条件下，必须量才用人，适才定岗，为人才的培养发展提供条件。
当然我们应该看到，由于受各种因素的影响，人们往往不能正确认识自己。
这就要求组织和领导对他们要作全面考核，有的可依靠其知识水平；有的可通过实践检验其技能；有的可经群众评议看其影响力；有的要经特定环境考验其是否具有坚毅的品格。
既要看其长处，又要看其短处；既要看其能力的大小、水平的高低，又要看其属于何种类型的人才。
这样，才能在全面了解人的基础上，对岗位做出适当安排，用其长，避其短，使各类人才充分发挥作用。
优秀人才及时使用。
这是加快人才培养的关键环节。
优秀人才长期不用，或不被重用，即便素质再高，最终也会落后于他人。
同样，优秀的人才，在工作中做出了出色的成绩，显示了耀眼的才华，但长期不能提升到高一层次岗位工作，得不到更深层次的锻炼，他的能力水平也很难得到进一步提高，很大程度上会停留在原有的水平上。
所以，各级组织和领导，必须全面地了解人，公正地评价人，大胆果敢地选用人，及时地把优秀的人才选用到关键的、一定层次的岗位上来，使他们更好地发挥作用。
另一方面，就是要准确地把握人才的成熟程度，不能拔苗助长，否则会伤害人才，给我们的事业带来损失。
打造优秀文化，
“提供平台”育人才
建筑施工企业应结合自身特点通过各种宣传方式，让企业人才对企业文化、价值观念产生认同，形成企业未来远景的共识，这是现代企业管理的核心。
因此，在使用人才时，应该最大限度地考虑个人目标和组织目标的一致性，要讲究人才配置的合理性，并为他们创造宽松的工作环境和良好的工作条件，让人才在最能发挥优势的地方实现其人生价值。
培育创新意识。
人才培养极其重要的一点，就是要培养人的创新意识。
培育人的创新意识的根本目的，在于提高人的创新能力。
企业的创新涉及到企业各个层次、各个部门，不仅是新材料、新设备的应用，而且有新知识、新技能、新组织设计的运用。
从这个意义上说，培养人才，最本质的是培养创新人才。
各级组织、各级领导必须时时刻刻清醒地认识这一点，牢牢地抓住这一点。
砥砺思想品行。
一个具有高度责任感的人，往往会以忘我的精神投入到学习和工作中去，坚韧不拔、矢志不移。
由此可见，人才培养的关键之举在于教育人形成崇高的理想、远大的抱负、高贵的品质。
良好的思想品行，是人才质量的主要标志，决定着人才的成长和成熟。
一个人有能力、有学识，倘若不能在政治上、品行上、操守上把握自己，是难成大器的，有的还会走向堕落。
因此，培养人才，重要的方面是要提高人的政治思想水平，树立远大的理想和抱负，培养高尚的道德情操。
实施极限锻炼，
“激发潜能”促人才
培养优秀人才不仅要有一整套切实可行的人才管理办法，还需要探索更为积极的无形督促机制，充分激发人才潜在的能力，使其把着眼点从眼前利益转移到企业的长远发展上来。
实施极限锻炼，工作要高标准。
工作标准的高低，影响人才的开发程度。
在一定限度内，标准越高，人才培养的程度就越深，成长就越快，质量就越好。
否则会浪费人才、贻误人才。
如果我们能较准确地判定一个人的能力，逐步给他设定经过最大努力可以达到的标准，给他布置经过最大努力可以完成的工作，就可以推动他达到意想不到的高度，就可以使他的潜能得到意想不到的发挥，这样就能培养出高质量的人才。
实施极限锻炼，安排更高难度的岗位。
真正的才干是在实践中锻炼出来的。
人们只有通过实践，接触事物的表象，才能进而掌握事物的本质。
一切正确的认识，归根结底来源于实践。
特殊环境能锻炼出特殊人才，风平浪静练不出好水手。
要善于把那些有潜力的人才放到艰难复杂的岗位上去，在实践中增长才干，这也是加快人才培养的重要途径。
一个人如果长期在不饱和的状态下工作，能力就会萎缩，思维就会迟滞。
我们培养人，就要注意付与其充足的工作以及阶段性的超负荷的工作，这样才能培养起快捷的工作作风，就能提高其快速反应能力和敏捷的分析判断能力。
要把大项目、重难点项目作为培训的主战场，以提高思想素质和管理能力为重点，有计划地培育和储备好后备队伍。
市场竞争说到底是人才竞争。
因此，施工企业必须牢固树立“人才兴企”的观念，将用人的标准、用人的机制调整到适应市场经济要求上来，使企业人才队伍的知识结构、年龄结构、专业结构等得到优化，努力适应建筑市场“大、高、新、特、尖”项目的需要，这样才能在市场竞争中立于不败之地。
班组怎样才能和谐
构建和谐社会与构建和谐企业是相互促进、共同发展的关系，而构建和谐班组则是构建和谐企业的基础。
因为班组是企业生产经营活动的最基层的组织，是企业一切工作的基础和落脚点，班组是企业的一个个有机的“细胞”，“细胞”和谐了则企业和谐，企业和谐则社会和谐。
班组长的优劣是构建和谐班组的关键
班组长是班组的核心，是现代经济竞争中企业内部最基层战斗集体的指挥员和管理者。
常言道：
兵熊熊一个，将熊熊一窝。
作为兵头将尾的班组长在班组中具有关键作用。
班组长一般要求头脑敏锐，思想解放，接受新事物新观念快捷，有独立工作的能力，有创造新意识并掌握了一定的现代企业管理知识，会做思想工作，在生产技术上也有一两手镇得住的“绝活”。
但是，在班组长队伍中也存在有一些不容忽视的问题，有的甚至成为难以克服的顽症。
如：
民主管理意识差，致使班组问题成堆，生产和工作任务完成不好，职工不愿学技术或学不到技术；办事欠公正，同志之间关系不和谐，造成职工利益被侵害，发生组员消极怠工，甚至酿成组员签名上访的事件。
所以，班组长要知人善任、谦虚豁达，要有当好大哥哥、大姐姐的气度。
要善于听取职工的各种意见，特别是那些与自己的想法有出入的意见，并能对正确的意见予以考虑和采纳。
班组长要有刻苦钻研技术、精益求精、诲人不倦的精神，在班组营造良好学技术、钻研业务光荣的氛围，并把自己技术绝对毫无保留的传给班组职工，形成强将手下无弱兵的战斗集体。
班组长要明辨是非，一视同仁，坚持“三公”原则。
作为班组长，自己首先应该坦坦荡荡做人，公公平平处事，对待职工应做到是非清楚、奖惩分明、一视同仁、不偏不倚。
班组长若对职工心存偏私，不能公平地对待每位职工的努力及成绩，甚至嫉贤妒能，就会导致班组内部拉帮结派，矛盾重重，一盘散沙。
班组长要爱职工，勇于承担责任。
个别职工有缺点、错误时，班组长应注意批评的时间、场合和形式，不讲形式的批评会严重损害彼此的关系。
车间对班组长的任用、撤换一定要慎之又慎，要权衡利弊而知人善任，往往是班组长选得好班组的安定和谐就有了保障。
完善的管理制度是构建和谐班组的保障
俗话讲：
国有国法，家有家规。
班组应有的较健全完善的各项管理制度，能使班组的各项工作有章可循。
由于一些主观原因，致使一些班组管理制度散乱丢失，经常出现“新官上任三把火”，班组长一上任就各定各的规矩，使组员频于适应班组长的管理要求。
要构建和谐班组，就必须结合本车间、本班组的实际情况，建立完善的班组管理制度，并经班组全体职工同意生效，并报车间备案，一般不要轻易修改。
班组应建立《班组奖金分配制度》、《劳动纪律考核制度》、《岗位责任制》、《岗位突发事故紧急预案》、《生产任务情况考核制度》、《民主管理制度》等等，使班组的各项工作有章可循，改善基层班组素质，加强班组各项基础工作，使各项工作由人治到法治，形成用制度来约束人、考核人、奖励人，以便于班组职工进行民主监督，行使民主管理的权利，使班组的管理不至于因班组长更替而断挡，也不会因班组长的素质高低而使班组管理发生波动。
无论谁来当班组长都可以此为据，对事不对人，依法来搞好班组各项管理，从而形成班组管理的长效机制，使班组管理真正上台阶，为构建和谐班组提供制度保障。
建好职工小家是构建和谐班组的有效载体
职工小家这一新型的民主管理载体，把班组的生产、工作、生活、分配、管理都融为了一体，成为全体职工共同关心、共同建设的阵地。
班组职工学习、活动、娱乐在这“家”里，班组的生产任务、劳动纪律、奖金分配、好人好事在“家”公布，班组各种记录在这里列放，大家办事大家监督，具体地实现了全员性的民主管理。
所以班组职工亲切地把这个阵地称之为职工“第二家庭”。
所以构建和谐班组，就要发挥职工小家这个有效载体，发挥全班同志的主人翁精神，搞好本班组“三个文明”建设，把班组建设成为贯彻党的路线方针政策、推动企业生产建设和“四有”队伍建设发展的坚强阵地。
以生产为中心组织劳动竞赛，用班组的保产、保质、保安全来共保企业奋斗目标实现。
班组要开展多层次、多阵地、多方式的思想政治工作，围绕企业管理上水平的要求，抓好班组各项管理，全面提高班组管理水平。
大家齐心协力建设团结之家、民主之家、文明之家、学习之家、温馨之家，班组就有了凝聚力、号召力和战斗力。
舍“小我”，求“大我”是构建和谐班组的基础
在班组这个集体中人与人之间的关系应该是互相关怀、互相帮助、亲密合作、亲密无间的，只有这样的集体才能最大限度地发挥每一个职工的智慧和才能，把各项工作做得更好。
然而在现实的工作和生活中，人们往往会以自己的“小我”为中心，去办许多事情，若在某件事情上没有达到预期的目的或“小我”不满意，都会产生不满、怨恨、烦恼以至于冲突。
所以，在一些班组，就会出现师徒关系淡漠，班员之间搬弄是非、吵嘴、打架，女同志多的班组更是如此，有的班组因班员对班组长某件事不满，甚至集体怠工，联名上访，给班组长或班组造成不良的影响。
凡此种种都是班员为“小我”而成。
所以，要构建和谐班组，班员人人都要舍弃处处为自己打算的“小我”。
常言道：
要想公道，打个颠倒，每个人遇事都能换位，设身处地的替对方着想，那么许多事情都可以化干戈为玉帛了。
所以，若人人都能以友善、平等、真诚、谦虚之心待人，以脚踏实地、兢兢业业、精益求精的态度对待工作，以乐观、向上的精神对待生活，以班组“大我”的荣誉为重，处处替班组“大我”着想，这样就会形成团结、友爱、拼搏的团队精神，就能构建成和谐的班组集体。
善待“挑剔”
作者：
秋 月 文章来源：
本站原创 点击数：
699 更新时间：
2007-3-30
『无论干得多么出色，你都免不了遭遇挑剔，在挑剔面前，是退还是进？
』
春秋战国时期墨子的得意门生耕柱，因为聪慧好学成为大家公认的优秀生，但他却时常遭到老师批评与指责，有时甚至被弄得无地自容。
一日，耕柱窃问老师：
“难道这么多学生中我竟如此差劲，以至于令您老人家这样责骂我吗？
”墨子慢条斯理地回答道：
“假如我现在要上太行山，依你看，我是应该用良马来拉车呢，还是用老牛来拉车呢？
”“当然是用良马来拉车呀！
”耕柱不容置辩地答道。
“为什么不用老牛来拉呢？
”墨子反问道。
“理由非常简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。
”墨子笑了笑：
“你答得非常正确。
我之所以时常责骂你，也是因为你能够担负重任，值得我一再地教导你与匡正你！
”耕柱如释重负。
严格要求，尽量挑出显露的或隐匿的毛病，以便完善完美，这无论是作为学生的还是下级的，不能说是坏事。
因为有了“挑剔”，你就会谨慎、认真，就不会居功自傲、“大意失荆州”。
因此，正确对待无论来自何方的挑剔，尤其是来自上司的挑剔，这作为一名管理者来说，是明智之举、自我完善之举。
但是，不得不注意的是，墨子的“挑剔”是育才，而其他师者、头儿们的“挑剔”也会如此心底无私、胸怀坦荡吗？
现实中的“挑剔”其表现形形色色：
表现之一：
时常提醒，警钟常鸣。
表现之二：
显示权力，好中挑刺。
表现之三：
生性多疑，无中生有。
表现之四：
关系紧张，故意叼难。
这些“挑剔”，有的是善意的，有的是随意的，有的是刻意的。
面对种种“挑剔”，当事者不可回避地必须作出回答，否则你将处于被动。
然而，怎样应对才好呢？
认真干好每件事
既然免不了来自上司的挑剔，我们为什么不把分内的事情干得好一点再好一点呢？
干好每一天、干好每件事，不留下任何把柄让人家有可乘之机，那么，挑剔就失去了进攻的通道。
这就需要我们的管理者，把“认真负责”扎扎实实地写进自己的大脑，既要认真做好每一件事，也要认真检查每一件事，不让每一件事留下疵点。
一旦发现问题，务必及时处理解决，不留下任何后患。
即使遇到自己把握不住的，宁肯多向上级请示汇报，也不要擅作主张，以求得上司的理解与支持，这样就可减少上司的挑剔。
但是，干好每件事并不能阻挡个别上司喜欢挑剔的步伐，面对这种情况，当下属的不要自生怨气，更不要手足无措，挑毛病本是上司的职责，更是上司高人一等的水平，如果不让上司挑出点问题来工作反而还难以推动。
面对这种情况，作下属的不免先来点“自我牺牲”，故意在不伤大雅的地方送上点“小毛病”给上司“挑”，当上司满足了挑剔的欲望后，作下级的充分理解、及时改正，事情就会顺水推舟，最后达到理想的目的。
认真干好每件事，尽可能少在事前夸“海口”。
一些管理者为了向上司表决心，爱在事前作承诺，而承诺一旦作出，其实也给自己埋下了给上司挑剔的可能，因为不可预测的事情过程以及结果，往往是不以自己的主观愿望为转移的，并且你也无法确切地知道上司到头来所希望的最终目标，一当结果与承诺出现差距，或者即使达到目标而非上司真正想要的目标时，就会弄得你窘相百出，最后落得声败名裂。
主动汇报少沉默
主动向上司汇报工作，让上司及时全面地了解和掌握基层情况，这本是下属的职责，也是减少上司挑剔的有效方法。
现实中，一些属下只管“埋头苦干”，不习惯汇报，美其名曰“少说多干”，这其实是一种错误的观点。
因为“不说”上司自然不会更多了解情况，也免不了增加挑剔的可能；还有一种情况是，因为一时与上司缺乏沟通，受到上司冷落，因而就惧怕与上司接触，不愿向上司汇报，正因为不汇报，上司更缺乏了解、更会挑剔，而下属就更不敢汇报，而上司就越更挑剔，由此形成恶性循环。
上述两种情况都是作为管理者的一个大忌。
主动汇报沟通首先要了解上司的性格、爱好、工作习惯，同时还要清楚自己的特点与弱点，如何将自己的特点与上司的习惯无缝结合，一定不要让自己的弱点成为与上司沟通的障碍。
另一方面，即使与上司产生了隔阂，或者让上司产生了猜疑，切忌不要保持沉默，应该主动打破沉默，积极与上司及时沟通、主动汇报情况，当上司充分了解了情况后，或许曾经有过的隔阂或者猜疑就会迎刃而解。
主动汇报沟通一定要及时，不要造成让人家“恶人先告状”的结局。
事前先汇报后行动，即使出了差错，也容易得到上司的理解与同情；一定不要动起来再汇报，更不要“先斩后奏”，如果让上司有“欺君”之感，即使你干得再好，也难免不会遭到无端挑剔，但如果干得糟糕，就有可能惹来“杀身之祸”。
后退一步自然宽
即使你百般认真工作，也难免不会出现问题或错误，也成为上司挑剔的把柄。
遇到这种情况时，作为属下的一定不要偏袒自己的过错，更不要埋怨上司挑剔的苛刻和责怪的不近人情，接受批评、主动认错、痛改前非，这是唯一正确的态度。
如果你竟持不服态度，甚至还据理力争，只会惹来上司的更大恼怒，那以后的日子就实在不好过了。
有时，上司的挑剔或许有些过分，责怪也有些过火，但是“人在屋檐下不得不低头”，忍一忍、退一步，也许就会“雨过放晴”。
须知，与上司“针尖对麦芒”，到头来吃亏的多半是下属。
另外，“退步”也要坦然。
下属在接受挑剔甚至批评时，一定要表现真诚和服气，不要怨声载道，更不要让上司感到你有“秋后算账”之意。
否则，上司对你以后的挑剔就有可能变得更过之而无不及。
即使你认为上司才能平平，或许还不如你自己，也不要处处显示你“高人一筹”的能干，因为这无形中会给上司带来难言的不安与压力，那样的话，嫉贤妒能的上司就会把更多的“小鞋”给你穿上，使你面临“四面楚歌”。
“木秀风必摧之”，下属必须善于伪装自己，即使有更大的才能也需厚积薄发，善于尊重上司，虚心听取意见，即使遇到不周的安排或不妥的意见，也不要轻意抵触，即使要提也要在不经意之间善意地提出，切莫让上司感到你的威胁，更不要让上司感到不安，那样的话，你工作越是出色，而所带来的麻烦就会越大。
如果真让上司产生了不安，属下应该大胆主动地与上司交心，表明你的心迹与忠心，消除上司的怀疑与不安。
只有这样，你才能安稳地在上司手下成为一名忠实的得力干将，也才不会招来更多无端的挑剔。
多些赞美少指责
每一个上司都希望自己的属下忠心耿耿，都希望每一个属下紧紧围着自己的指挥棒转，最忌讳属下在背地里议论上司的长长短短，更反感属下甚至与上司唱反调。
顺从与赞美，是每一个上司都十分愿意接受的，即使有时上司有意安排属下畅所欲言，而内心深处所希望听到的仍然是“颂歌”，而非“厥词”。
对于这样的上司，属下就应该明白自己的地位与背景，而不要一参加“民主生活会”就不分上下地称兄道弟、忘乎所有；一听到“请大家提意见”就意见一大堆地摆到桌面上，那样的表现，其实就给自己埋下了“挑剔”的隐患。
多赞美，少指责，诚心的恭维会增加上司对你的亲近感与信任感，消除上司对你的戒心，相应地，上司对你的挑剔也会随之减少。
自古以来，何以善于恭维的人总能够受到别人喜欢、总能够得到上司提拔；而远离上司、不亲近上司的人常常会“劳苦功高”却“锁在深闺无人问”？
因为人性的核心是情，激活人性的也是情，一旦情相通，性就相近，“赏识”就会从上司那儿逐渐传递给属下，届时，属下得到的就会是“糖”而非“苦”。
而自持“清高”、吝啬赞美上司之辞的人，你不赞美上司，难道还希望上司主动来赞美你、赏识你、重用你吗？
国外家族企业靠什么成功
作者：
佚名 文章来源：
环球时报 点击数：
351 更新时间：
2007-4-26
首先看“使命感”关键是“接班人”
曾经一度被认为形式保守、体制落后、难以适应全球化趋势的家族企业，近些年来忽然引起了经济学界的浓厚兴趣，很多知名大学先后设立专门的工作室，对其方方面面进行解构和研究。
让人吃惊的是，种种研究表明，大型家族企业近年来在出乎意料地发展、壮大。
从综合数据来看，在各个主要股市中，家族企业的表现要明显好于那些没有血脉传递关系的企业。
在全球化过程中，家族企业正在经历一场“温和的变革”，呈现给世人一副“新面孔”。
表现往往优于对手
从全球来看，虽然政治上早已不盛行“家天下”，但经济上“家天下”的情况仍比比皆是。
在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。
据美国季刊《家族企业》杂志的统计，美国家族企业的比例达到54.5%，英国为76%，澳大利亚是75%，西班牙是71%，意大利和瑞典甚至超过了90％。
在亚洲许多经济体中，家族企业更是成为了企业的主要形式。
不仅在数量上占据优势，家族企业的影响力同样不容小觑。
据美国《商业周刊》一次调查显示，在标准普尔500指数的成分股公司当中，有177家属于家族企业，而《财富》杂志500强中37%的企业是家族企业。
沃尔玛、福特、洛克菲勒、宝马、索尼、丰田、三星、现代等，每一个名字都举足轻重。
经过多年风风雨雨，大部分大型的家族企业都显示出了顽强的生命力。
按10年平均值计算，美国家族企业的股票投资回报率为15.6%，而非家族企业的股票投资回报率则只有11.2%；在资产回报率、年度收入增幅两项重要指标当中，家族企业分别达到了5.4%和23.4%，非家族企业则为4.1%和10.8%。
欧洲的情况也类似，家族企业的发展指数要远高于非家族企业。
以德国企业为例，家族企业在过去10年里增长了206%，而非家族企业只上升了47%。
“我爱我家”是成功的首要因素
是什么原因使家族企业出乎意料地发展与壮大呢？
世界著名的汤普森金融咨询公司经过调查分析认为，“我爱我家”的信念是家族企业成功的最主要因素，也是使家族企业表现好于非家族企业的关键原因，这种信念体现在家族企业发展的方方面面。
维护家族团结和财富的共同愿望是家族企业能“同仇敌忾”、齐心协力的推动力。
这种共同愿望是一般企业没有的东西。
事实证明，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧也能迅速达成共识。
沃尔玛董事会成员约翰·沃顿说过，“沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产”。
这种使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。
因为多数家族企业领导人都是企业名副其实的“主人”，且希望将企业交给子女继承，因此他们会集中精力推动长期战略，而不是像职业经理人那样更关注下一个季度的业绩。
有人曾描述家族企业是“小气鬼”，因为在短期内他们很少会向股民派发红利，也很少向其他产业扩张。
但事实是，家族企业把资金的大部分都投入到企业主流业务的发展，这方面的数字往往比那些非家族企业高出很多。
例如控制德国宝马汽车公司的匡特家族，在上世纪90年代，始终坚持在企业行业的主流方向发展，而与此同时，另一家公司戴姆勒克莱斯勒则进入了国防和航空领域。
最后的结果就是宝马公司十几年来依然是高档轿车的龙头企业，而戴姆勒克莱斯勒却几次陷入了被收购的命运。
富不过三代？
家族企业也有自己的独特难题，就像葡萄牙谚语“富裕农民、贵族儿子、穷孙子”说的那样，全球家族企业普遍面临的最严重的问题就是——“富不过三代”。
《胡润百富》杂志去年曾发布一个“胡润全球最古老的家族企业榜”，全球100家家族企业荣登榜单，第一名是著名的日本大阪寺庙建筑企业金刚组，传到第40代，已有1400多年的历史。
100家长寿企业主要集中在欧洲、美国和日本，最后一名也有超过225年的历史。
但是在全球数以万计的家族企业中，这种能传承百年的只是凤毛麟角。
尤其对那些在家族企业中占绝大部分的中小企业来说，在这一问题上比大型家族企业面临着更大的危机。
据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及之后还在经营。
麦肯锡咨询公司研究结论是：
家族企业中只有15%能延续三代以上，很多小企业都只如昙花一现。
一般情况下，在选“接班人”问题上，家族企业总是把有希望的“苗子”先送到最好的经济管理学院进修，再“发配”到基层去锤炼几年，这样经过长期的优中选优，很多家族继承人的经营头脑就相当精明。
但是，一旦接班人条件不理想，欧美国家和亚洲国家在传承问题上拥有的截然不同的理念和解决方法就会显现出来。
欧美家族企业决不会因为自己是企业的“主人”而过于强调对企业的日常管理权。
如果“接班人”不适合接管企业，他们也会选择那些职业经理人来进行企业管理，或者采取“托孤”的办法，建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的团队协助继承人管理企业。
然而在亚洲，很多国家深受儒家文化影响，更注重血缘和亲缘的联系，董事会的主要交椅被家族内部的成员占领着，从父亲传位给儿子或女儿，而不是家族之外的职业经理人。
企业所得利润也会被用来设立兄弟姊妹公司，以分配家族产业给
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