沃尔玛战略管理分析.docx

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沃尔玛战略管理分析

沃

尔

玛

超

市

战

略

管

理

分

析

前言···············································1

第一节企业介绍······························2

第二节外部环境······························4

第三节SWOT分析··························8

第四节五力模型分析·······················14

第五节企业发展战略·······················20

第六节市场开发······························24

第七节战略选择······························27

第八节战略实施······························30

小结··············································34

参考文献···········································36

企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的，企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。

战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。

本文主要通过沃尔玛百货有限公司为例进行分析。

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

在经营道路上，沃尔玛始终贯彻三大信仰，十大经营法则即尊重个人、服务顾客、追求卓越的信仰；控制成本、利润分享计划、激励你的同事、可以向任何人学习、感激同事对公司的贡献、允许失败、聆听公司内每一个人的意见、超越顾客的期望，他们就会一再光临、控制成本低于竞争对手、逆流而上，走不同的路，放弃传统观念的法则，同时沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，向顾客提供超一流服务的新享受，一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。

于此沃尔玛还降低采购成本，缩短供应链，绕过批发商，直接找到供应商鉴于第三方物流送货的高昂成本和时间的不确定性，公司决定自己组建车队送货，并自己组建配送中心，让商店跟配送中心订货而不再是供应商。

正是由于沃尔玛存在众多的与众不同，才让沃尔玛取得如此的成功，现在我们就是根据沃尔玛独特的战略管理模式分析沃尔玛，找出沃尔玛成功的关键所在。

一．公司简介

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。

据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯，雄居全美零售业榜首。

1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。

事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。

至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。

它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。

再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。

顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。

有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。

最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。

沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十多年的发展，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场224家、山姆会员商店6家，社区店4家，惠选超市1家，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。

2008年，沃尔玛在中国实现销售额278亿元，比上一年增长30.6%，以销售额而言，位居中国百强连锁百货企业第11位。

　　与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。

始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。

沃尔玛在中国每开设一家商场，中国的沃尔玛，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。

在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。

　　沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。

目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。

沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。

2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。

此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。

二．外部环境分析

沃尔玛公司（Wal-MartStores）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。

总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。

沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。

1．宏观环境（PEST）

（1）政治—法律因素

随着我国社会主义市场经济制度的不断完善，沃尔玛的经营环境也在不断得到改善。

各种对企业营销影响较大的法律法规的出台和修正，将会为更多经营者和消费者提供更多的保证。

（2）经济因素

中国目前的经济正处在高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入工业化经济时期，国民收入普遍会有很大的提高，此外产业结构会进一步优化，居民的收入分配将会更加合理公平，除此之外，随着经济的发展，居民的储蓄和消费观念发生变化，储蓄减少，借贷增加，在这种条件下，居民的购买力就会有很大的提高，这对于沃尔玛对中国市场开拓无疑是利好的更有利于沃尔玛扩大对中国市场的占有率。

（3）社会-人文因素

从社会文化方面看，随着经济的发展，人们生活习惯、消费理念和价值观念也在逐渐发生变化，人们更倾向于进入产种齐全，方便快捷的大型连锁商场购物。

社会文化因素中，品牌的影响力也是非常巨大的。

在品牌消费时代，品牌可以赋予消费者某些心理暗示。

一个强势品牌会让消费者乐于接受，只有品牌变得更强大、更有亲和力，消费者使用起来才会更放心。

另一方面，在市场竞争趋于白热化的时代，品牌的建设和推广成败与否往往决定了一个企业的成败。

而沃尔玛就是这样一个做好自己的品牌，拥有了其强大的市场占有率，在消费者心目中形成良好的印象。

（4）技术因素

在商品经济社会里，市场是动态的，科学技术是不断发展的，不断创新，沃尔玛有着与时俱进的思想理念，产品更新换代快，让消费者永远能够到所需所想。

2．微观环境

（1）行业新加入者威胁

零售业是广大消费者进行面对面接触的行业，其利润也是相当可观的。

因此，许多的中国的比较有实力的企业都想从这个市场中分一份羹，譬如各类大型鞋业公司开设自己的专卖店，直接与超市形成竞争：

不仅是从事本行业产品的销售，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性大卖场，这些企业就是零售业，也就是沃尔玛的潜在竞争者。

（2）现在竞争者之间的竞争程度

显而易见，零售业的竞争十分激烈，国内本土零售企业在上世纪九十年代如雨后春笋般的出现，国外的零售巨头也纷纷进入中国，法国的家乐福，德国的麦德龙等世界零售巨人纷纷进入中国抢占市场。

而沃尔玛秉着时间就是金钱，顾客至上的原则一直领先于其他各大零售企业。

（3）替代产品的威胁

在现代社会中，随着信息产业的发展，这种传统的面对面提供销售服务的方式面对着网上销售、邮政销售等新兴的远程销售服务方式的挑战，尽管这种称之为虚拟销售的方式还远不如传统的零售企业成熟但却发展迅猛。

所以说这也可能成为零售卖场的替代品。

（4）购买上讨价还价的能力

购买者有可能要求降低购买价格，要求高质的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业竞争者们互相竞争，导致行业利润下降。

对于大型连锁卖场是统一产品价格的，会议打折、促销等方式给予顾客最大的优惠。

沃尔玛长期跟供应商研究，如何把供应链的成本降低，如何可以可持续发展。

沃尔玛是以“天天平价”为主的公司，在价格方面做到百分之百，但是要做到“天天平价”，就必须要做到天天低成本，不是要求供应商给你最低的价钱，而是跟他们长期的合作如何降低成本，如何提高可持续发展的要求，如何可以提高商品的性价比，如何可以让顾客买的更便宜，这是沃尔玛以顾客为主的理念。

（5）供应商讨价还价的能力

供应商是零售企业的产品来源。

一般零售企业很难利用最先进的管理软件对供应商及其产品进行监控和管理。

而沃尔玛总部可以对世界上每一个沃尔玛分店的供应商进行监控和管理。

沃尔玛还向供应商提供零售链管理信息系统。

供应商通过电脑进入沃尔玛零售链，就可以随时知道自己的商品在沃尔玛各个商场的销售、库存以及订货情况，从而能最大限度降低流通成本，更合理安排生产及对产品进行改进。

另一方面，目前，沃尔玛在全国有41个基地，所涉及到的农田有30多万亩，农民超过40万人，这个对接不单单是单纯的采购，是投入很多的资源，给沃尔玛很多农民合作伙伴提供更多技术，让他们感觉到、学习到在可持续发展的前提下，在公司的技术提供下可以让他们收入提高，从而提升他们的高品质产品，高品质产品顾客接受度是非常高的。

沃尔玛就是典型的能与供应商保持良好的合作关系。

三．沃尔玛swot分析

（S）内部优势

1、管理高度规范化，经营理念科学化。

沃尔玛所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按照计算机的指令工作，绝不会随意行事。

沃尔玛在价格上对国内企业的杀伤力远不及其先进的经营理念和科学化的管理；

2、信息技术高度发达。

沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，专门负责软件设计的工程师就有2000多名，中国与美国总部之间的联系都是通过卫星来传送，计算机技术的应用已经到了无孔不入的地步；

3、营运促销具有特色。

沃尔玛的卖场布置非常活性化，在商品促销方面也非常有特色。

沃尔玛并非完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销，而是非常讲究技巧，这种技巧在消费心理上下了很大的工夫。

另外在商品演示、限时促销、和商场的娱乐性促销活动等方面都非常有特色；

4、培训体系健全化。

沃尔玛的每个员工从入职前到入职后的培训都非常完善，培训时间相当长，对于中国员工入职前的培训量最短不少于3个月，培训后员工对于本岗位的知识掌握得很全面；

5、物流体系强大（主要指国外）。

目前沃尔玛还没有大规模在国内建立配送中心，仅在盐田港有一配送中心，对广东省所有的店铺进行配送。

而广东省外开店，通常要求采购本地化，部分当地不能采购的商品则要求深圳的供货商在当地设立办事处给予配送；

6、美国品牌商品价格优势明显。

这一点不表现在价格签上，而体现在其所取得的采购回扣上。

比如美国宝洁公司对中国国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁公司总部取得可观的采购佣金。

这点说明如果一味在一些大品牌商品上和沃尔玛进行价格战的话，损失会比较大；

7、品牌优势显著。

沃尔玛头上戴着世界第一的光环，这一品牌优势是绝对不可忽视的，比如说，许多零售行业的年轻人的理想就是希望能够进入沃尔玛工作，沃尔玛的品牌优势所带来的杀伤力和感召力是任何都不能替代的。

8、管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴，优秀的人才。

沃尔玛的内部劣势（W）

1、虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。

规模巨大，带来管理上的挑战，面临的问题也更多。

2、不公正的工资福利待遇，目前在国内很普遍了。

（在国外他们的政府工会的原因，所以国外员工待遇会比较好）。

还有大家都知道的，压迫供货商。

很多供货商都很怕和沃尔玛谈价。

还有这么大个集团，内含分歧肯定严重。

3、沃尔玛公司迄今为止，所有本土分店内，高级主管仍然是派驻，只有中层以下是本土员工，这与沃尔玛公司的未来本土化全员发展，相互矛盾。

造成未来发展中的高级本土管理人员紧缺，本土员工在个人未来职业生涯规划发展中的界限：

本土管理层员工容易流失，不利于公司未来以中国为全球采购中心的发展战略方向，培训方式以职业技能为主，忽视了对员工的职业道德及职业规范的教育培训。

缺少企业与员工情感的互动管理。

4、由于大陆国内生产额与相应配套基础设施不等，因此造成严重经济及社会问题。

如果政府没有及时采取相对行之有效的措施，生产规模与社会购买力不能形成良性循环的状态下，将可能加大目前国内的通货紧缩。

其公司规模巨大，带来管理上的挑战，面临的问题也更多，内部没有创新

5、沃尔玛最牛的东西是用卫星扶持的后台信息处理系统，这套系统将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。

尽管将物流业务外包，但仍可实现比如cross－docking（途中配货）、供应商管理库存以及自动补货系统等。

一件商品从出厂到摆上货架的平均时段控制在5至7天，而竞争对手往往要用30天。

这是沃尔玛领先于所有对手的核心竞争力，而这一点甚至无法模仿，但是在中国，这颗卫星毫无用处，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。

中国之沃尔玛欲成为美国之沃尔玛，必须要等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。

换言之，零售业的开放程度决定了沃尔玛的经营区域；进出口贸易权的开放程度决定其货品流通范围：

是全国小圈子还是全球大圈子，是单向流动还是进出自如。

2至4年后上述问题当然就不成为问题。

问题是全球50大零售跨国公司已经齐齐涌入中国，展开圈地运动，留给沃尔玛的时间并不多。

6、由于产品多样化相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有弹性。

涵盖了服装、食品等多个部门，竞争存在劣势

7、不够全球化，目前只开拓了少数几个国家的市场。

沃尔玛的外部威胁（T）

1、在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标，如市场庞大、实力雄厚的家乐福。

2、全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。

3、制造成本的降低，使多种消费品的成本趋向下降。

造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本区。

这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。

恶性价格竞争是一个威胁。

4、政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。

沃尔玛的外部机会（O）

1、拓展市场（如中国，印度）

2、与其他国际零售商合作

3、专注于欧洲或者大中华区等特定市场

4、现有大型超市战略的坚持

5、规模经营，低价战略所向披靡

6、可和其它的零售业者形成策略联盟

沃尔玛的整体分析及总结

通过运用SWOT分析法从四个方面对沃尔玛公司的整体分析，我们对沃尔玛公司的各方面有了进一步的认识，发挥优势：

以物流方面作为具体说明，沃尔玛从建立第一天起就将自己的目标定位为“顾客第一”，并且对这个目标锲而不舍，为了实现此目标它采用JIT进行管理，所谓JIT就是准时、及时，运用信息技术卫星地位系统在第一时间了解货物的剩余，准时进行提前的向订货商订货，以保证货物的充足，可以做到当顾客有需求时，可以及时提供货物。

采取JIT还可以实现零库存，消除库存成本，将节约的这部分成本带来的利润转移给顾客，让顾客可以低价买到有需求的产品，从而稳定顾客，给企业带来利润，才可以成为零售业的老大最基础。

消除劣势：

1）财务管理目标只有与经营或者经营战略融合起来，形成与企业经营一致的业绩驱动能力，才能使企业获得可持续成长的动力，并最终得以实现。

2）现金周转模式可用于日常现金持有量的控制，也可以换个角度进行战略应用，关键在于如何看待现金流，周转率这些财务要素中所体现的经营思想和经营战略。

沃尔玛通过最大限度提升存货周转和应收账款周转，并尽可能地延缓应付账款的周转，免费获得了大量的供应商的资金，为企业战略经营提供了财务资源。

3）提高长期资产的使用效率往往通过内部挖潜，通过重组，或通过出租来实现。

沃尔玛给了我们另一个示范，也可以通过与供应商共同使用长期资产，让供应商分担部分成本费用的方式，提高资产的使用效率。

4）品牌为企业经营提供了无形的资源，有了品牌可以增加对材料或商品采购要价的筹码，这样从源头上，在成本方面就可以获得一些竞争优势。

应对外部环境的威胁：

近些年来，与沃尔玛竞争的同类企业不断增加，家乐福是起最有力的竞争对手之一，家乐福在价格、地理位置、与企业协作等方面不断深入人心，分店也是距离顾客市场近、地段繁华的地方。

其次，华联、美廉美、小白羊等也在竞争范围内，沃尔玛要面临的各方挑战、威胁都是迫切需要解决的。

为了增加利润，降低成本是每个企业都共用的手段。

如此，便会造成价格的恶性竞争，有可能使销量增加，但是利润并不一定增加，反而会造成企业负担，不断赔钱。

因此，沃尔玛需要针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。

并且要加强专业化，增强竞争力，减少恶性的价格竞争。

把握外部机会：

沃尔玛首先给人的冲击是东西很多，又很便宜，特别是日用品。

他们的口号就是“天天平价”，以高质量、低价格把别的商店挤掉。

靠降低成本取胜，主要特点是大批量采购货物，而且是直接从厂商采购，避开批发商，机会是来自企业外部有利的条件，沃尔玛采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，向欧洲或者大中华区等特定市场进军。

沃尔玛只是在少数国家有，我们可以拓展市场，在其他国家开设沃尔玛，可给沃尔玛带来更大的机会。

沃尔玛还可以通过新的商场地点和和商场形式来获得市场开发的机会，给顾客带来更多便利。

发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。

四．五力模型分析

现在我们就结合我国零售业目前发展状况，用波特的五力模型来分析沃尔玛的产业竞争性，五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出，是将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势，对企业战略制定产生全球性的深远影响，其主要观点是一个行业的竞争，远不止在原有竞争的对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，分别是：

潜在进入者的威胁与进入障碍、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力和行业内竞争者的竞争能力，这五种力量的不同组合变化 ，最终会影响沃尔玛的整体利益变化，现在我们就根据这五种力量来分别分析沃尔玛的产业竞争性。

1．潜在进入者的威胁与进入障碍。

潜在进入者的威胁主要是指新的加入者进入同类零售业企业，在给零售业带来新生产能力、新资源的同时，将渴望在现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，从而与现有企业之间的竞争，导致同类产品价格的下降，此外，这就有可能会与现有零售业发生原产品与市场份额的竞争，与现有的零售企业争夺有限的资源，导致行业成本的上升，形成零售业整体获利能力的下降，严重的话还有可能危及这些企业的生存。

进入障碍主要包括规模经济、差异化程度、转换成本、技术障碍、对营销渠道的控制、政府行为与政策等等。

（1）像沃尔玛这类的连锁超市的规模经济是非常显著地，随着各地沃尔玛超市的纷纷出现，超市的整个平均成本逐步的递减，一般潜在的新进入者很难一时之间有如此经济实力，达到沃尔玛这样规模的连锁超市，这样相比于沃尔玛而言，潜在进入者的平均成本高于这样一个进货最多的连锁超市，在未来的竞争之中就将处于被动地位，规模经济我们就能很容易的看到沃尔玛对供应商的优势，没有哪一个供应商愿意的罪它。

（2）从超市内产品的差异化程度而言，由于超市这一行业的限定，内部产品的差异化程度是比较小的，以一些人们日常需要的生活必需品为主，差异化的影响较小，超市内产品的质量相当，此时产品的竞争就转化为品牌之间的竞争，能被广大消费者熟知的品牌是有限的，而大型的连锁超市这个行业领域存在较高的进入壁垒，任何一个大型的连锁超市要想在一个新市场中取得成功，规模，即店面的数量是一个必要的条件，另外，沃尔玛从很早开始就自己建厂生产一些日用品，就这个方面而言沃尔玛这个连锁超市还是存在微弱的优势。

（3）就沃尔玛大型连锁超市转换成本而言，由于超市本生的规模就大，要求初期的投资比较雄厚，选址、进货、各类资产、人员等等支出的费用都是非常多，即使在超市的营业期间，维持整个超市的日常费用如租金、管理费用、人员薪资等等多方面的支出非常的大，从而导致行业的转换成本较大，一些流动资产、固定资产产值就大，不易处理。

（4）像沃尔玛这样大型的连锁超市对技术上、管理上存在较强的要求，超市内部的管理事项较繁杂，人员的关系复杂，随时都可能存在一些突发状况，就要求管理者有大型连锁超市的管理经验，对些潜在进入者而言，没有自身发展的员工，对于员工和管理阶层人员的培养都并非是一时半会能完成的，对于一些潜在的进入者而言，沃尔玛存在的只是优势。

2．替代品的替代能力及威胁，是指两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响零售业中现有企业的竞争战略，如现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。

总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况表示出来，沃尔玛这样的大型超市同样会受到其他行业产品的替代，形成威胁。

（1）餐饮业的飞速发展，随着经济水平的飞速发展，人们生活节奏的提高，购买能力的加快，越来越多的消费者特别是上班族，更热衷与消费于餐饮行业，这几年餐饮行业得到了飞速的发展，如大娘水饺、江南餐饮等等，对零售业特别是大型超市形成的冲击，沃尔玛虽然天天平价，但消费者的购物环境较拥挤，超市内部分成结构明晰，对于一些并不需要日常生活用品的消费者，并不愿意在超市内购买食物解决自己的食品消费，相比之下更愿意选择便利而快捷的餐饮业消费，沃尔玛难免会受到周围环境的大变化。

（2）网络的发展，网上购物的兴起。

随着计算机网络的普及，电子商务的出现及日趋的成熟，伴随着生活节奏的加快，越来越多的人群，特别是一些喜欢购物的女性消费者，更乐于在网上消费，把时间花费在网络上，足不出户就能“逛街”，欣赏丰富多彩的各类商品，只需要一台笔记本就能在网上淘到物美价廉的各类商品，不用行走，不用去管外面的天气是否易于出现，不用在拥挤的购物环境中挑选商品，不用因为无法在实体店中无法挑选自己满意的商品而烦恼，种种之多的