Motorola Final Pack Section 现场改善.docx
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MotorolaFinalPackSection现场改善
MotorolaFinalPackSection现场改善
-------------开展CIT（持续改善小组）活动的经验总结
目录：
1.现状介绍/存在问题及其产生的原因分析
2.改善思路介绍
3.改善方案
4.方案实施效果
5.CIT活动在FP开展成功经验总结和对其他企业的借鉴作用
6.CIT（持续改善小组）：
ContinuanceImprovementTeam
前言：
在2006年，杭州MOTO制定了一个发展战略-大力开展精益生产的要求。
经对FP部门一线员工的调查，我们发现员工对部门和工作存在着较大的抱怨。
集中在一是FP属于包装业务，对员工的技术性要求较低，员工抱怨技术含量低的工作不利于今后的发展。
二是FP的员工年龄结构较为年轻，对自身的成长需求要求高。
三是FP存在对生产浪费的不重视，无改善计划。
考虑到部门在05年开展QCC活动的各种不成功经验和教训，我们在此基础上，加以改进和发展，形成了具有本部门特色的活动——CIT。
在原有QCC的基础上，我们主要的特色是一把活动的考核纳入到员工的每月绩效考核中来，二是改变原来自主自发的开展模式，变为在生产主管牵头，层层负责的基础上，员工发挥自主性的开展方式。
三是活动开展的标准化流程。
考虑的员工的素质相对不高，我们制定了专门的开展流程和表格，以便员工开展。
四是建立学习型组织。
开展改善小组，对员工的素质要求比较高，我们通过主管带头当培训员，逐级培训相关知识，使得整个部门整体素质的提高。
五是加大活动的激励手段，不仅是物质上的激励，更是在成果交流等方面精神上的激励。
CIT活动从06年9月开展至今，已经取得了不错的成效。
共提交方案76起，为公司创造有形价值达116万元，更是培养了一批擅长改善的能手，从我部门推荐到其他部门当线长的有23人，组长的有34人。
目前的现状是从以前开展活动的技术含量来说，还有待提高，对IE等改善手段运用的还不够娴熟，对统计方法的运用上不够精确。
在这些方面，我们正在加强总结和学习。
一.MotorolaFinalPackSection现状介绍
MotorolaFinalPacksection主要业务是负责手机的程序灌装,材料的包装和库存管理以及发货。
包装线目前有6条生产线,每条线30名员工。
其中主要管理人员有1名生产主管,3名倒班生产线主管以及6名线长。
工序作业特点属于劳动密集型作业,在包装过程中,对机器的依赖程度较底。
人员结构上:
操作工年龄在18岁左右,学历程度为高中。
管理人员在25岁左右,学历程度为本科。
属于较为年轻的团队。
整体的团队特色是富有工作激情,容易接受新兴事物,有理想。
缺点是不够成熟,情绪起伏较大,激进。
做事常常欠缺考虑,容易意气用事。
管理水平:
由于上任生产主管的管理特色属于强势类型。
操作工以及管理人员能很好的执行标准作业,对产量意识较强。
员工下级服从上级领导的意识较为自觉,5S意识较强。
不足的地方是员工的自觉参与生产管理活动的积极性不高,对于工作的目的性较为盲目,对出现的质量问题刺激程度不高,存在产量第一的错误观点,成本意识不强，数据化管理程度较低，还属于粗放型管理层次。
工资情况:
由于操作工隶属于劳资公司,非Motorola正式员工,基本工资在下沙属于平均水平,不具竞争力。
公司每月另有部门奖金,人均200元左右,与部门的绩效考核挂钩。
但,目前部门对该笔奖金的分配上欠缺公平,无细致的考核制度。
员工对此抱怨较大。
另外,公司为鼓励精益生产,设有IR（我建议）奖项和TME（卓越团队）奖项。
目前来看,一线员工的参与程度不高,特别是TME（卓越团队）门槛较高,基本上无人参与。
IR（我建议）,由于员工的提议重复或内容简单,以及员工欠缺基本的改善知识,该奖的得奖率很低。
管理者管理能力:
生产线主管为本科毕业,有1-2年的工作经验。
专业为管理类,对管理知识有一定的认知程度,接受能力和学习能力强,有一定的领导才能,执行能力强,有改变现状的需求。
生产线线长为操作工提拔上来的,有4-5年以上的带线经验,工作能力强。
但缺乏宏观的管理能力和专业管理知识。
对新生产方式认知程度不强,有提高自身素质的强烈需求。
主要各项生产指标情况：
人均小时产能25/个*小时，停线时间：
45分/天，质量问题不良率：
0.21%，包装制造费用0.35美金/每个手机，IR：
12个/月，TME：
1个（由主管组成），安全事故：
2个/年。
二．MotorolaFinalPacksection存在的问题及其产生的原因分析
通过让生产线员工做一份问卷调查，以及与部分管理人员/一线员工的面谈，得出FP存在的一些问题。
FP生产线存在的主要几个问题
1．
员工参与生产管理活动的自主性差
2.
员工对绩效考核的满意度低
3.
管理人员对自己近期的管理目标不明确
4.
员工的团队合作意识较为薄弱，集体认同感不强
5.
员工的改善意识和知识不足，改善能力差
6.
员工对生产指标的敏感度低
7.
缺少必要的数据管理
8.
对质量管理，成本管理等开展的不够具体
FP生产线员工的几大特色
1.
员工都比较年轻，具有活力，开展新生产方式的阻力小
2.
员工希望从部门中获得的激励层次比较高，希望得到团队的认同，实现自己价值的意识很强烈
3.
管理人员的专业知识比较塌实，比较年轻，有在企业干实事的强烈愿望
4.
5S活动开展的较为深入
5.
一线员工有要求进步学习的想法，但只限于想法
公司内外部的环境
1．
公司把精益生产制造提高到核心层次上来，鼓励各部门大力开展精益生产
2.
公司设立了不少的奖金来推动精益生产
3.
随着手机利润的下降，要求进一步降低生产成本，减少浪费。
4.
通过推动全员参与改善，完善企业的体质，已是先进制造的发展方向
结合上述调查报告，我们得出FP存在的问题主要集中在：
1.如何提高员工的自主改善意识，让员工充分参与到生产管理活动中来
2.如何完善激励制度和，满足员工的成长需求
3.如何能形成自上而下的和自下而上的全员参与的团队合作意识
最后通过解决这三个问题，来进一步解决提高各项生产指标的目标。
三．改善思路介绍
从上述问题的总结中，我们不难看出，要想解决员工的自主改善意识，团队合作意识以及满足员工的成长需求。
我们需要建立起一个组织，类似与QCC。
我们的员工可以在这个组织中一起合作，一起相互学习相互提高，可以针对生产中存在的各种浪费进行改善,最终促进企业各项生产指标的改善。
公司在一年前也尝试过推行QCC活动,但成效一般,以至最后变成形式化,无法从根本上形成一个自主开展活动的团队。
研究其失败的原因，有以下几点
在过去，公司开展QCC失败的原因
1.
无长期持续有效的激励体制。
在开展初期由于高层的重视，设立了专门的QCC奖，并在每月评比一次，得奖率在30%左右。
在物质奖励上由于没有与员工日常绩效考核挂钩，无法长期刺激员工的积极性。
在精神奖励上，虽会评比，但无必要的成果展示和交流，员工的成就感不强。
2.
缺少全员，全部门推广的基础
开展内容上主要是品质方面，并且在开展主导部门是由品管部门负责推行，并且QCC的参与率不高，48%。
3.
技术要求高，并无专人长期的辅导
开展QCC的管理技术要求较高，公司虽在每个圈中设立一个顾问，但绝大部分顾问，无切实的起到指导作用
4.
开展方式采用的是自下而上的方式
采用这种方式，虽然员工的自主性较强，但由于员工的自律能力不强，经常出现一个活动开展的半途而废
5.
开展QCC好坏不计入现场管理人员年终绩效考核中
由于QCC开展采取自愿模式，开展的好坏对管理人员的考评没有计入年终考核，这样对活动的持续开展非常不利
6.
没能形成长期学习型组织，缺少对改善的必要知识
由于组员基本上有一线员工组成，本身就缺乏必要的改善知识，加上成立QCC后，没能很好的组织员工在团队中一起学习进步，这也找造成QCC的选题以及成果都比较差，无法真正的对生产线起到帮助。
结合解决部门以前在推行QCC的失败经验，我们提出CIT（continuanceimprovementteam）活动，它在继承QCC活动的优秀经验上又有效的解决了QCC推广中存在的不足。
CIT（continuanceimprovementteam）活动的特点：
1.
全员全部门参与
要求FP的全体员工参与到整个CIT活动中去
2.
改善课题的全方位
CIT活动的改善课题无限定性，只要能对PQCDSM各项生产指标有改善要求的都可开展。
3.
绩效与员工的每月奖金挂钩
CIT活动占一线员工每月的绩效奖金的40%，本班的CIT开展好坏与主管的绩效考核挂钩。
4.
由主管领导推进，员工自主参与，上下结合的开展方式
生产主管对本部门的CIT开展负全责，每位倒班主管对本班的CIT小组负全责，CIT小组组长对本组负全责的责任体制。
在此基础上，员工可以自主组队，自主开展活动。
5.
自上而下的学习型组织
生产主管定期组织生产线主管和CIT组长进行改善知识的培训。
然后有生产线主管和CIT组长分别对各组组员进行培训。
在必要的情况下邀请其他部门主管过来培训员工。
从而促进整个部门围绕改善生产展开学习的氛围，满足员工自我成长的需要。
6.
由主管负责的全过程控制
每周生产主管会听取生产线主管对各班的活动开展进度报告，每周生产线主管对各CIT小组的活动开展进度报告。
对活动开展的过程进行控制，并进行打分。
改分值与每月的员工奖金挂钩。
相关进度报告会在专门的CIT墙上公布交流。
7.
每月关帐日，展开各CIT小组成果展示和交流
在进行成果展示或开展进度展示的同时，我们将组织专门的考评组对每组进行考评和交流，以便下个月的活动开展。
另外将评出每月之星（奖金500元）和每月优秀团队（奖金2000元）。
这两项是公司对每个部门都有的奖金，我们把它用到了CIT上。
另外由生产线主管对各组整理好的成果联系生产标准化部门，进行论证以便成果的推广。
另对各组IR建议进行整理，申请IR奖。
四．CIT（持续改善小组）具体活动开展步骤
CIT（持续改善小组）具体活动开展遵循了PDCA模式，同时也继承了QCC活动中很多好的方法的技巧。
CIT（持续改善小组）具体活动开展步骤
PDCA循环
活动步骤
PLAN（计划）
CIT活动的宣讲和动员，确定CIT的实施办法和绩效考核制度的建立
CIT小组的产生和登记
选定活动主题
发掘问题和浪费
调查现状，收集数据
设定改善目标
针对目标问题点，进行分析，找出原因，收集数据。
思考对策，选择最佳方案
DO（实施）
实施对策
CHECK（检查确认）
效果确认和总结
ACTION（处理）
成果总结，改善方案提交，标准化
成果展示与交流，成果考评和提交以及下一步打算
以下，我将用FP实际开展CIT活动的经历进行介绍。
1.CIT活动的宣讲和动员，确定CIT的实施办法和绩效考核制度的建立
CIT活动最大的特色就是把员工在CIT活动中的表现计入员工的每月绩效考核中，占整个奖金的40%。
并且由主管推进的自上而下的展开方式，并由线长/组长等基层管理人员来担任CIT小组组长。
采用这种半强制性的方法，主要是由于整个部门的人员的素质，知识结构，团队的凝聚力等方面决定的，也是总结了以前开展QCC活动中，部门只起到引导作用，造成开展不力的总结。
CIT绩效考核实行打分制，每月共5次打分。
其中每周进度评比各10分，月底的成果或进度评比占60分。
一个月的总得分*CIT组员人数=该CIT组总得分，根据组员的工作贡献程度分为A，B，C三等，A等占组员人数的20%，B等占60%，C等占20%，评比由各组自己来评比。
获得A等最后得分为月总得分的115%，B等最后得分为月总得分的100%，C等最后得分为月总得分的85%。
该得分最终计入员工的月绩效考核中。
CIT活动的宣讲和动员对于顺利的开展CIT活动起到决定性的作用。
首先要积极的和团队中的管理人员进行有效的沟通，必须取得他们的大力支持。
其次，在此基础上，准备培训资料进行一级一级的培训，制定操作指南，便于活动的开展。
最后，对部门的所有员工进行逐级的全方面培训。
FP在此环节的开展经验：
在此环节，我们投入了大量的精力，去做方案的实施细节和活动的宣传工作。
主要有以下几方面：
一是有生产主管牵头下，与生产线主管和线长进行全方位的沟通，取得他们的理解和大力支持。
这是部门活动顺利开展的必要条件。
事实证明在随后的活动开展过程中，管理人员的大力支持，对活动的最后成功起到了决定性作用。
二是对主管和线长集中进行CIT知识培训，为期2个星期。
通过培训，使得我们的管理人员初步知道了活动开展的步骤和方法。
在此基础上，我们在往后的活动开展过程中，都会每周举行一次管理人员和CIT组长的高层次培训，目的是把握活动开展的方向和有效性。
三是制定活动实施细节。
充分发挥管理人员的能动性和参与性，一同制定活动的开展的细节。
这些细节包括活动开展的步骤，主要方法的介绍，活动开展表格的制定，CIT培训知识的准备。
四是制定更加有效的绩效考核制度。
在这个制度中，我们把CIT活动开展作为员工绩效考核的重要指标，占40%。
这也是这项活动的最大特色。
在以前开展QCC活动时，我们并没有把它纳入到绩效考核制度中，导致活动开展不利，活动像搞运动一样，一阵风后，什么也没留下了。
为避免此类事情再次发生，我们加强了这方面的管理，结合员工每月的绩效考核制度（平均奖金200元）基础上，加强对活动的控制。
五是通过早晚会的形式，有生产线主管和线长对CIT活动进行必要的前期宣传。
六是把部门CIT活动上报给生产总监，并取得高层管理人员的大力支持。
2.CIT小组的产生和登记
通过第一阶段的宣讲，和制定具体的实施办法和步骤。
员工的积极性充分被调动起来的情况下，开始小组的登记。
在小组组长的确认情况下，我们采取有每条线的线长或组长来担任。
每组人员在6—8人之间。
等活动开展到成熟阶段，适当考虑由其他能力较强者担当。
FP共三个班，每班60人。
组织结构如下：
FP在此环节的开展经验：
一是原有基层管理人员（线长或组长）为组队核心，进行CIT活动的组织。
主要是考虑到，本部门目前员工的开展经验不同，水平不一。
为了能使活动顺利开展，在起步阶段，要求每位线长或组长组成一个CIT团队。
FP共6条线，6名线长，20名组长，180名员工。
在这样的基础上以6—8人为一个团队组成。
二是每班的生产线主管作为本班CIT活动开展的负责人，全权负责本班活动的开展进度。
活动开展采取的是管理人员负责制度，一级级的推进，这样的目的是为了提高推进的效果和力度。
当然了，如果活动开展到一定阶段，员工的自主意识提高了，这种作用可以适当的降低。
3.选定活动主题
CIT小组可以选择的活动主题基本上含概了生产中的各个方面,只要你觉得对整个部门的效率提高有帮助的,都是你的选题范围.主要包括以下几方面.
P（生产效率）
Q（质量）
C（成本）
D（及时发货）
S（安全）
M（管理素质和员工士气）
停线时间的改善
产品不良率降低
制造成本的降低
发货的准确性改善
作业人员的安全
作业环境的改善
开线时间的提前
来料质量的改进
多余库存的减少
发货流程的简化
产品的安全性
员工士气的提高
等待时间的减少
作业的标准化
人员的精减
发货时间的缩短
设备的安全
员工成长需求的满足
作业效率的提高
退货率的分析改进
设备使用率的提高
作业过程的安全
管理人员素质的提高
…….
……..
……..
……..
……..
……..
CIT小组通过讨论,选择主题,并安排分工和制定活动计划.
FP在此环节的开展经验：
一是通过CIT小组的成立和活动主题的讨论，大家在这个时候的兴趣已经提高到了一个非常高的程度，每个组选择的主题非常的丰富，有选择改善包装速度的，有防止材料料号出错的，有为提高员工士气，开展系列篮球赛的，有提高团队管理能力，做培训工作的。
26个小组的主题基本上含概了不同的领域。
二是我们的工作重点是确保员工的兴趣能一直保持下去，谨防活动变成运动，一阵子后，活动开展不了了之了。
这个时候，采取鼓励为主导，只要是小组提出的主题，能在第一次活动开展过程中，能把我们的活动步骤和方法操作一遍，我们的任务就算完成了。
特别是主管和线长，千万要注意，不要打击员工的积极性，不要提过高的要求。
只有整个团队，对CIT活动开展的知识有了全方位的认识和操作的基础，我们才可能谈到提高企业的效益和改善体质。
4.发掘问题和浪费
在实际工作中,特别是和一线员工的交流中,我们了解到以下信息.80%以上的员工希望能工作中获得发挥构想,发挥自身才能的机会,而不仅仅是以为工作只是养家而已.而年龄在25岁以下的,基本上98%的人认为自己需要从工作中获得提高和展现自身才能大于赚钱.
FP一直存在着一个问题,优秀员工的流动率非常高30%,特别是线长基本上留任2年以上的为零.这就造成部门流动率太高，不利于形成系统的部门文化。
而他们离职的最大原因是对单调的工作感到没有发展前途和包装工作技术要求低，不利于今后的发展。
充分考虑到这个因素，我们在前面的宣讲中做了大量的工作。
围绕着1CIT可以给大家提供一个发挥自身创造力的活动2.能帮助大家取得进步的活动3.能帮助大家提高自身素质和竞争力的活动。
在活动中，我们对所有的开展步骤和进程进行开放，并且对CIT特别感兴趣的员工进行讲解，以便他们能宏观掌握CIT开展的内容。
在发掘问题环节中，我们主要结合了头脑风暴法和鱼骨图的方法。
充分发挥组员们的想象力和对事物的洞察力。
这两个方法我们会在培训中，详细介绍。
FP在此环节的开展经验：
一是这一环节中，我们的工作重心是结合小组活动开展情况，加大培训力量。
特别是对头脑风暴法和鱼骨图的方法的培训。
特别是活动开展的初期阶段，我们的所有工作重点都要放在活动的引导和培训上，培养员工的独立思考能力和按流程化操作活动。
二是充分发挥生产线主管的作用，加大对活动的指导力度。
由于我们的组长对如何发掘问题和使用方法上知识准备的不足，开展这项活动之初问题较多，对问题的掌握上不够深入，停留在表面上。
在这种情况下，我们要求主管必须深入到小组活动开展中去。
5.调查现状，收集数据
在上一环节中，我们对小组选定的课题有了定性的了解，大致知道了问题出在什么地方。
但光知道这些还是非常不够的，我们还需要定量的准确了解一个问题。
CIT成功的关键是建立在定性和定量的结合，运用统计的方法，更深层次的发掘事物的本质。
收集数据的几个步骤：
1
明确收集数据的目的
2.
决定“何时，谁，何处，何种数据”
3.
考虑能以最少的数据参数，正确判断的抽样方法
4.
为收集数据设立专门的表格
5.
决定检查方法
6.
收集时间从项目开始到结束
FP在此环节的开展经验：
一是我们制定了专门的数据收集检查表，方便小组数据的记录。
二是对数据的主要参数有生产线主管进行把关，加大数据采集的科学性。
三是在数据收集过程中，加大管控，及时更正错误数据。
四是对组员进行该项知识的培训，特别是在数据收集的方法和真实性上
五是适当的加大统计方法的培训，使组员养成对待问题用数据来说话，用统计来分析的素质。
6．设定改善目标
通过CIT的开展，能够提高大家的问题意识和改善意识。
做现场的重复性劳动太强，特别是FP，几乎每一天，工作的内容都是近似的，很容易产生工作疲劳感。
长期这样下去，不光是一线员工包括管理人员，形成的非常不利的文化，懒得改变现状，难以接受新技术新措施。
这样的文化，对于开展精益生产非常不利。
在上一环节中，我们已经初步的收集了不少目标问题的数据，这一环节就是要把这些数据给它统计出来，然后找出问题的本质原因，从而设立改善目标。
主要方法有以下几种：
1.Pareto图法，这个方法只要适用与问题的发生因素较多，小组难以选择工作重点。
通过对数据的统计和画图，可以得出关键问题因素。
由于这个方法相对比较简单，在FP常用这个方法来确定目标。
2.直方图法。
这个方法比较适用与对同一问题因素的分析上，一般用于如质量尺寸数据的统计，从而找出问题的发生点。
3.分层法。
分层法主要适用与问题的发生不是普遍性，而是出在某个人或机器上。
通过分层法，可以找出这个问题点来。
在选择改善目标的数量上，原则上要求只选择影响目标排在前三位的问题。
并且这些问题是在我部门或比较容易协同其他部门解决的问题。
对于上述方法，会在CIT方法培训中详细讲解。
在这一环节，生产主管和组辅导员要起到引导作用，防止组的目标设偏。
FP在此环节的开展经验：
加大这一环节方法的培训力度。
由于在活动开展初期，绝大部分小组对开展的方法和技巧只有感性上认识，没有实际操作经验，所以我们根据每个小组活动开展情况相结合，有针对性的进行培训，帮助他们养成科学的方法解决问题。
实践证明，这样的培训效果也是非常的理想的，经常是小组碰到了瓶径，主动的要求我们主管或者相关工程师来指导和培训，针对问题点的培训，员工听的仔细，学以致用，进步非常快。
7.思考对策，选择最佳方案。
针对目标问题点，进行分析，找出原因，收集数据。
在对目标问题分析上，我们主要用了1是通过一线员工展开头脑风暴的方法，集思广益。
2.在公司IE工程师的指导下运用IE的方法，找到解决方法。
IE的方法主要是工序分析/时间分析/动作分析/现场布置和搬运。
FP在此环节的开展经验：
一是这一环节是整个活动的核心内容，也是难度最大的一块。
在开始阶段，我们由生产线主管对改善进行辅导，后来发现效果不佳。
主要是主管的知识层面还不够广，很难针对所有问题，给组员提供好的建议和方法。
针对这个原因，我们主要工作是一是主动联系公司其他部门的工程师，充当我们的组辅导员。
针对，各组实际活动的开展内容，进行分配。
这项活动主要由生产主管负责实施。
最后，我们发现，通过这一举措，我们充分调动了组员的积极性，他们也从中学到了不少好的知识和经验。
甚至连辅导的工程师也受到了极大的鼓舞，感觉自己学有所用，非常喜欢参与到我们的小组活动中来，甚至有把自身的项目带到小组中来。
从最开始的3位工程师到目前的13位工程师辅导员，而且含概了IE，工艺工程师，采购，MQE，质量工程师，计划工程师等各部门。
二是充分利用公司的资源优势。
当活动开展了3个多月时，已经引起了公司高层的足够重视，他们也非常希望FP的成功经验，也带动这个公司精益生产的深入人心。
现在想起来，正是有了公司高层的支持，使我们活动开展的阻力非常小，甚至到后来得到了众多部门的支持，是分不开。
8.实施对策
CIT小组通过在前几个环节中，活动的开展，已经初步找到的改善问题点的解决方法。
这里要注意的是，在开展实施活动前，必须由CIT小组提交一份方案实施申请。
由生产主管/IE工程师/工艺工程师/质量工程师审核后，在生产线主管的监督下，指定一条生产线或某个工艺流程试运行。
这里主要考虑到这几个原因1.使生产线员工养成对标准化作业的意识2.任何流程的改善，必须事先取得相关部门的认可后，方能开展，特别是对产量的改善中，有时会减少人员或工序的合并，这很有可能造成质量把关不严等。
在活动开展过程中，要加强目标数据的采集，并对活动开展进行监控。
最好有生产主管/IE工程师/工艺工程师/质量工程师等，在现场指导。
FP在此环节的开展经验：
一是在实施对策前，必须十分的谨慎，严格遵守现有流程和标准。
有组长提交实施申请，生产线主管根据申请内容，联系相关责任工程师进行审核。
二是在审核通过后，
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