最新智库EVA的国内应用案例.docx
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最新智库EVA的国内应用案例
国内应用案例：
EVA业绩考核如何驱动企业价值创造1
我国企业薪酬激励现状与EVA奖金计划6
我国企业EVA应用现状及存于的问题11
国内应用案例：
某高新技术企业EVA红利银行与虚拟股票期权相结合设计15
国内应用案例：
EVA于某钢绳企业部门考核中的应用18
国内应用案例：
某高新技术企业EVA业绩考核设计20
国内应用案例：
EVA业绩考核如何驱动企业价值创造
EVA（经济增加值），是由美国的约尔.思腾恩（JoelStern）与贝内特.思图尔特（BennettStewart）最先正式创立的。
经过多年的发展与完善，EVA已经扩展成为一个集业绩评价、资本预算、财务决策、奖金计划与价值评估等功能于一体的管理系统。
目前，EVA已于全球数百家企业中应用，许多跨国企业，如可口可乐、西门子、索尼、美国邮政总署、新加坡航空企业等纷纷将EVA引入企业的运营管理且取得了成功。
我国引入EVA只有短短数年的时间，目前已有部分企业采用和实施了EVA管理体系，且取得了一定成效。
本文拟通过案例的形式解析EVA的4M价值管理体系于企业中的具体应用。
EVA的4M价值管理体系
EVA价值管理包括利润表管理与资产负债表管理两个方面，同时揭示了企业的运营效率和资本的使用效率。
EVA应用于企业管理系统中，且非简单的财务指标，而是一套完整的价值管理体系。
该体系以“4M”理论为基础上，围绕企业的“价值链”和“制度链”，构建了EVA管理体系的模式。
该体系由业绩考核体系、管理决策模式、企业激励机制和企业运营理念四部分组成。
下文我们将通过案例来解读EVA4M价值管理体系于企业中的应用。
案例分析1：
EVA于企业业绩考核（Measurement）中的应用
企业背景：
大型多元化国有控股企业A，电气与电子行业
应用背景：
于20世纪90年代末，A已经是一个庞大的、多元化的集团企业。
企业一味追求大规模快速增长，旗下部分业绩表现不尽人意。
2002年，该企业决定将EVA指标引入原平衡计分卡（BSC）考核体系之中，根据集团下属子企业或事业部年度的EVA结果和BSC指标的达成情况，来确定子企业或事业部经理人薪酬的考核激励办法，以此作为催化剂来改革企业文化，提升业绩。
此外，企业也希望明确整体目标，建立一个能横跨其下属不同产业的共同目标。
方案实施：
1.培训和教育。
一开始，A企业就意识到对EVA认知会成为价值管理过程的一个巨大挑战。
因此，企业组织了一个专门的任务小组制作培训材料，包括关联的案例学习和EVA如何应用于管理者经常要面对的商业决策，且统一开展培训和教育。
2.建立内部绩效控制部门。
EVA价值管理中一个重要环节是由绩效控制部门来进行全程管控和支持。
作为一个“内部分析”的角色，该部门为A集团及其下属各企业追踪和方案价值创造；明确价值驱动因素和价值创造动机；于企业内部的各价值中心、营运部门落实价值创造责任与价值管理机制；关注关键的价值驱动要素及能够提升价值的战略举措；战略规划、计划预算、业绩考评与股东价值创造紧密衔接；对价值提升目标执行情况进行详细的动态对比分析。
3.建立战略牵引的考核模式，将EVA和平衡计分卡相结合。
以EVA为中心的平衡计分卡体系把EVA作为BSC财务维度的考核指标之一，有效平衡财务指标与非财务指标。
平衡计分卡能够向员工传递企业的远景目标，而EVA能有效地衡量员工是否取得成功以及是否应该获得奖励。
平衡计分卡拓宽了业绩考核的范围，把考核扩展为财务、客户、内部运营以及员工学习与成长四个方面；EVA却提供了决策、考核、激励、管理之间的联系，使经理人着重于价值创造。
4.
完善与EVA考核关联的配套制度。
EVA考核激励体系的建设是一个系统工程，它需要其他关联制度的配合和支持，共同促进，形成良性互动。
为配合EVA考核激励体系的实施，A集团对关联的配套制度进行了完善，对列入EVA调整事项的研发费用、战略性市场投入和IT建设投入的支出项目进行规范。
其中，资本成本率的确定是EVA考核激励体系设计的关键点和难点。
EVA考核范围覆盖多个产业，每个产业的成熟程度、进入早晚、平均利润率，以及资本承担的风险度是不一样的，A集团通过资本成本率的设计，将各运营单位和各产业尽可能拉平到同一个竞争起点上去。
实施效果：
1.建立了股东和运营者风险共担、利润共享机制。
经理人开始关注企业长远利益、关注股东价值创造。
“强调责任”，经理人要对自己手中的资本的保值增值负责。
2.EVA创造了一种适用于高管和普通员工的共通语言。
使由于存于几种不同绩效衡量标准所引起的混乱消失了。
3.有利于集团各产业的横向比较。
经过计算EVA值，可以于一个平台上评价集团旗下各产业的运营效率和资本效率。
案例启示：
1.计算资本成本是手段而不是目的，资本成本率差异化体现公平。
资本成本的计算是为了扭转经理人“权益资本免费”的意识，引导经理人更有效地使用资金，行为牵引是根本，而不于于将资本成本计算得精确无误。
此外，可通过资本成本率的设计平衡多元化企业各产业成熟度和风险度差异。
2．关注员工的EVA培训工作。
从集团开始，要层层进行EVA培训，直至培训到每一个员工，使他们清楚哪些因素是要破坏企业价值，哪些因素有利于提升价值，从而推动管理水平提高。
3．循序渐进，先试点，后铺开。
该企业先选择了数家子企业和事业部试行EVA考核试点，取得了一定经验之后，对EVA考核方案进行了补充完善，再于集团范围内大面积铺开，对条件成熟的企业均引入了EVA绩效考核体系。
4．强调责任，平稳过渡。
EVA考核的目的，是通过对企业实现EVA的分享，建立经理人关注企业长远利益、关注股东价值创造的风险共担、利润共享机制。
“强调责任”是指经理人要对自己手中的资本使用权负责，要保证资本保值增值。
“平稳过渡”
指为了实现原考核方式向新方式顺利过渡，EVA考核激励实施的第一年要保证“EVA不减则薪酬不减”。
5．探索EVA与其他管理手段的结合。
企业要建立以追求股东价值最大化为目的，以基于EVA的价值管理系统为核心，以平衡计分卡为战略执行与提升EVA的手段，全面提升企业的核心竞争优势与持续发展能力。
案例分析2：
EVA于企业激励机制（Motivation）中的应用
企业背景：
业务多元化国有控股上市企业B，主要从事电子制造、地产发展等业务
项目背景：
为了更好地调动下属企业总经理的积极性和创造性，进一步完善激励和约束机制，促使下属企业总经理不但关注企业的当期效益，而且更加关注企业的长远发展，2004年，B集团新班子上任后，决定引入EVA年薪，作为下属企业总经理薪酬结构中的重要组成部分，经过5年的探索，初步摸索出一些EVA于运营管理中的作用，且逐步建立起以EVA为核心战略导向的绩效评价和激励机制。
方案实施：
步骤一：
高管薪酬现状诊断。
发现主要问题如下：
1．基本年薪占总薪酬的比例与外部市场相比过低
2．效益年薪随企业效益的好坏产生的波动较大，薪酬的整体连续性不够
3．总经理薪酬与其个人绩效及企业战略目标没有达成紧密关联
4．无法兼顾到不同企业、或同一企业不同发展阶段的薪酬激励性问题等
步骤二：
确定激励机制设计原则。
主要有以下几点：
外部竞争性：
考虑企业的行业特点及市场薪酬水平等因素，保证总经理薪酬水平有一定的市场竞争力
内部公平性：
考虑企业于不同发展阶段总经理所做贡献的差异性，尽可能保证内部公平与企业战略的关联性：
强调总经理薪酬与其个人绩效及企业战略目标有效达成紧密关联
步骤三：
调整高管年薪结构。
原高管年薪结构为基本年薪、效益年薪和奖励年薪。
调整后为基本年薪、绩效年薪和EVA年薪。
其中EVA年薪根据企业年度运营业绩完成情况，以经济增加值EVA为指标进行核算。
EVA年薪=EVAXM2（M2为调节系数，根据薪酬调研情况适时调整）；
当年度经济增加值EVA≤0时，其企业总经理EVA年薪=0。
EVA的计算公式为：
EVA=NOPAT–TC×WACC。
具体调整事项如下所示。
步骤四：
实行“奖金池”计划。
EVA激励机制本身无上下限，即上不封顶，下不保底。
但为了鼓励管理层做出有利于企业长远发展的决策，避免短期行为，企业设置“奖金池”。
于奖金池中保存部分EVA超额奖金，只有当EVA于未来能够达到预置的增长水平时，这些奖金才会发给管理层，从而实现价值创造能力的持续提升。
实施效果：
1.建立和完善了集团下属企业总经理的激励和约束机制，薪酬具有合理的稳定性及保障性；
2.充分调动了各企业总经理的积极性和创造性，提高企业运营能力，同时防止了短期行为；
3.使管理层的利益与股东的利益一致，其收入直接与股东盈利挂钩，形成企业和员工同一阵线，确保集团及下属企业战略目标的实现；
4.使股东成本保持于一个合理的水平之下。
企业往往拥有巨大的隐藏价值和待开发的业绩。
处于成熟期的行业，可以从中挖掘大量的自由现金流。
EVA奖励是扣除股东成本后计算的。
案例启示：
1．简单易行，适度变通。
资本资产定价模型（CAPM）计算较为复杂烦琐，而且当前中国资本市场尚未成熟，缺少规范、透明的市场数据作为支撑。
该集团于实际操作中采用了变通方法，使过程简单化，力求资本成本率的确定能为被考核单位理解且接受。
2．使管理人和股东的利益一致起来。
让管理者成为企业的合伙人，按照股东价值最大化的原则选择战略和制定运营决策。
3．对管理层的奖励具有可控性。
以鼓励他们对工作投入更多的时间，影响自己所于的EVA核算中心的运营，从而持续地改善企业业绩。
案例分析3：
EVA于企业管理决策（MgmtSystem）中的应用
企业背景：
全球500强跨国企业C，快速消费品行业
项目背景：
C集团于20世纪80年代末，进行关联多元化的扩张进程中，由于资本成本一直上升，虽然财务业绩看起来不错，但EVA业绩的分析不容乐观，股东们因此对投资方向产生质疑，决定引入EVA管理体系作为企业投资管理决策的重要依据。
方案实施：
C企业于20世纪80年代末开始正式引入EVA指标。
实践中C企业通过两个渠道增加企业的EVA，以提高企业的运营效率和资本的使用效率：
步骤一：
EVA价值诊断。
通过价值诊断，该企业了解到：
一些业务单元如面食、茶叶部门等占用了企业的大量资本，资本占用和价值创造不匹配；而另外一些业务单元如餐具等正于损毁价值，成为EVA大漏洞。
这些信息成为企业战略业务调整的依据。
步骤二：
采取措施提高企业的运营效率和资本的使用效率。
战略业务重组：
逐步退出诸如面食、茶叶、餐具等回报低于资本成本的业务，将企业资本聚焦于投资回报率较高的饮料部门；优化资本结构：
通过适度增加负债规模以降低资本成本，成功地使平均资本成本由原来的16%下降为12%。
实施效果：
1.自从把EVA信条作为了企业运营的基本教义之后，该企业走进了历史上最为辉煌的一个扩张时期，企业总裁将这一阶段所取得的巨大成就归功于EVA指标的引入。
2.EVA保持持续增长：
企业EVA保持连续6年以平均每年27%的速度增长。
3.股票价格大幅上升：
企业的股票价格于同期上升了300%，远远高于同期标准普尔指数55%的涨幅。
案例启示：
1．EVA是一种有效的战略投资检验工具。
驱动EVA升降的最主要因素是管理。
决定一家企业命运的最根本因素不是它正巧所处的行业，而是它的战略正确与否，以及管理者是否出色地执行了这种战略，EVA作为价值创造指数，回答了资本主义经济最基本的问题：
对于投资者委托他们管理的资本，管理者增加（或减少了）多少价值？
2．EVA是企业配置资源的一个重要计量手段。
对于集团企业，EVA可以用来衡量全面的资本投入和产出效率；对于业务单元，利用EVA衡量运营效益和效率。
企业的投资、主营业务等只要是不产生正值EVA的，从理论上讲企业就应该进行调整或出售，对外投资也应否决。
案例分析4：
EVA于企业运营理念（Mindset）中的应用
企业背景：
大型集团企业D，快速消费品行业
项目背景：
该企业上世纪90年代以“高起点发展、低成本扩张”战略加快了扩张步伐，先后收购兼且了几十家生产企业，达到了前所未有的规模。
庞大的集团组织体系与利润趋薄的双重压力之下，整合现有资源，重组管理模式迫于眉睫。
面对企业增产不增收的困境，2001年底，D集团决定建立以EVA为中心的价值管理体系，深入贯彻全面价值创造的运营理念。
方案实施：
步骤一：
通过诊断发现EVA漏洞。
D集团2000年的会计利润虽然为正，但诊断发现经济意义上的财富EVA却减少了，一些附属企业未能获得超出资本成本的利润，资本效率低。
步骤二：
通过全员培训建立EVA三大信条。
建立（Build），新投资的回报必须高于资金成本；运营（Operate），于不增加关联业务资金占用的条件下，带来更多的现金利润；收获（Harvest），出售那些为收回资金成本，且且没有良好前景的业务。
企业对高管、中层干部和普通员工进行了系统培训，形成对EVA运营理念的认同。
使员工意识到，只有当EVA为正即资本回报率超过资本成本率时，才是真正创造了财富，应该从追求会计利润最大化转变为追求股东价值最大化。
步骤三：
建立以EVA为中心的考核激励体系。
D集团建立起了以提高EVA为目标的事前决策、事中监控和事后评价的管理体系，改变了企业财务指标多而混乱的局面，为各部门的员工提供了相互交流的统一标准，使得管理决策变得更为有效。
EVA计算了资本投入的成本，弥补了企业原有年薪制的漏洞，使经理层更加注重资本使用效率，投资更为谨慎。
而且避免了集团总部和业务单元之间目标不统一的现象。
这种激励机制不仅拉开了收入差距，且且使股东、管理者和员工的利益保持一致，形成了人人关心EVA的氛围。
步骤四：
精简机构，明确总部价值管理职能，强化事业部EVA创造。
将集团总部明确定位为企业的战略规划中心、投资决策中心和资源调配中心。
集团总部聚焦价值管理，整合营销、财务和人力资源等共享职能，各事业部将工作重心集中EVA的创造上。
使得总部—事业部—子企业三层管理架构更加清晰和条理化。
步骤五：
实施信息化战略，外包非核心业务。
通过信息化管理加快资本周转速度以及把资本效率低下的非核心业务外包出去，可以大大提高企业价值创造水平。
企业引入ERP系统实施企业信息化战略，信息系统的高效与透明能够有效实现高效运作与风险控制的平衡，优化资源配置。
实施效果：
投资者信心恢复。
企业于快速扩张的过程中一直毁损股东的财富，经过围绕EVA价值管理的大刀阔斧的管理改革后，于2002年之后EVA开始回升，市场对该集团前景持乐观态度。
说明投资者恢复了对企业未来发展的信心，对EVA改革给出了积极回应，增产增收不增资。
自2002年以后，该企业业绩大幅增长，且现金分红丰厚，稳定的现金流回报也大大提升了企业的资本价值。
2006年年报显示，当年实现总销售量同比增长11.5％，销售收入同比上升16.5％，净利润同比上升43.1％，每股盈利同比上升43.1％；主打品牌比重也持续提高。
增产增收不增资，这正是EVA价值管理所要达到的目标。
案例启示：
1．实施EVA为核心的价值管理系统，是企业管理文化的一种变革。
采用EVA业绩评价系统，使企业所有部门、人员均有一个共同的目标：
为提升EVA而努力，决策部门与运营部门建立联系，纵向、横向的不协调现象会减少，大家均会从股东的利益出发制定决策与执行决策。
2.通过实施EVA价值管理系统，有助于促进企业治理机制的完善。
以价值创造为使命，把EVA作为业绩考核指标，实施EVA激励机制，于股东、管理层与员工之间形成有效的价值创造机制，这正是企业治理的核心目的。
此外，制定、披露未来EVA的分析、改善方案，有助于沟通资本市场与管理投资者关系。
总的说来，EVA作为一个蕴含着先进价值理念的管理工具，是对现行会计实务利润概念的有益补充，也是对传统运营业绩评价结果的进一步修正，可于我国企业中应用推广，国务院国资委也将于2009年将EVA考核于所有央企中铺开，2010年EVA考核会正式纳入央企负责人运营业绩考核指标。
于实施EVA管理过程中，虽然国内外企业有许多经验值得学习，但各企业的执行过程却各具特色。
我们认为中国企业要成为EVA的身体力行者，以下几点经验值得借鉴：
1.将EVA管理与其他管理手段相融合。
EVA是一个短期财务指标，是历史性的而不是前瞻性的，本身存于一定的局限性。
企业只有以EVA价值管理系统为核心，结合其他战略执行与管理提升手段，才能更有效地提升企业核心竞争优势与持续发展能力，达到股东价值最大化的目的。
2.循序渐进，先试点后铺开。
鉴于运营理念差距，资本市场不成熟，缺乏必要的中介机构等原因，不仅EVA于中国企业内部的推广运用需要循序渐进，选择管理较为成熟的业务单元先行；而且EVA于理念上的贯彻和技术上的落实也需要一个逐步渗透的过程，从目前的实践趋势看，EVA将首先应用于业绩考核和薪酬激励，待取得经验后逐步融入到企业的战略规划、年度预算、投资决策、奖惩制度、企业文化建设之中。
3.对EVA知识进行全员培训和宣传。
目前中国企业对EVA的实践多局限于对高管的考核和激励，尚未自上而下传导到企业运营管理的全员、全过程，也没有成为一个系统的管理方法。
深入贯彻EVA运营理念，甚至渗透到企业的文化变革中，将是中国企业要亟待解决的课题。
4.行为牵引是根本，对EVA计算可作简化处理。
计算EVA的会计调整项目超过200项，实际操作中需作简化处理。
从成本效益的角度考虑一般只需5～15项。
基于我国企业会计核算的完善度和资本市场的成熟度不足的现状，于测算股权资本成本率时，可作变通处理，不于于计算得精确无误。
例如选取企业对标行业的平均ROE代替股权资本成本率进行计算；又如考虑行业特征、盈利水平和投资风险等于同期债券利率水平基础上上浮一定的百分比等。
综上所述，我们认为每个企业应该根据自己的行业和企业特点来设计适合自己的EVA模式，切忌生搬硬套。
我们衷心地希望，为股东创造价值能成为中国企业的最高信念，EVA能成为衡量企业价值创造的标尺，驱动商业模式创新的引擎。
我国企业薪酬激励现状与EVA奖金计划
据一些统计资料表明，就我国目前企业情况而言，运营者的收入普遍偏低，而且他们的报酬与业绩之间的关联系数很低，有的甚至没有关联关系，即使少数企业采用奖金或期权奖励等方式，收入的可变部分比重仍十分低，起不到应有的激励作用。
面对薪酬不合理所带来的不利影响，我国企业开始采用不同的激励方式以改善所有者与运营者之间的矛盾。
目前我国企业多采用年度奖金激励、年薪制激励，部分企业采用一定的股票期权激励。
但是，他们对激励问题所起的作用且不是十分显著，有些还会产生新的不利影响。
下面我们对这三种薪酬制度现状来进行分析。
一、年度奖金激励现状及分析
于传统的奖金激励模式下，通常以一般财务指标作为业绩考核依据，于年初由董事会与运营者协商谈判确定一个业绩目标（如净利润要达到某一数量），年终采用诸如净利润、每股收益、净资产收益率等指标进行业绩评价，且根据业绩目标的实现程度来发放奖金。
如果年终时实现了业绩目标，则运营者可获得即定的奖金，即目标奖金；如果超过了业绩目标，运营者的奖金将随业绩的增加而增加，当业绩增加到一定水平时，奖金将不再增加，此时达到了奖金上限，即奖金封顶；如果未达到业绩目标，运营者的奖金将按比例减少，当业绩水平下降到一定程度时，不论业绩如何下降，奖金一律为零。
这种薪酬激励制度主要存于以下弊端：
（1）净利润、每股收益、净资产收益率等指标作为评价的依据，这些指标易被运营者人为操纵，如运营者通过盈余管理提高当年的净利润，粉饰业绩来获得目标奖金。
（2）传统业绩衡量指标于计算时没有扣除股权资本成本，导致成本的计算不完全，这就造成企业于追求业绩指标最大化的同时，可能会偏离“为股东创造最大价值”的目标。
以税后净利润指标为例，比较典型的一种情况就是企业通过配股筹集大量资金，然后将其投资于收益率小于股本资本成本的项目，结果是企业第二年的税后净利润上升，但为股东创造的价值却减少。
例如，假设某上市企业目前的税后净利润为7000万元，股本资本为5亿元，单位股本资成本为11%（假设单位股本资本成本保持不变），股本资本总成本为5500万元，企业每年可为股东创造1500万元（7000-5500）的价值。
企业通过配股筹集了3亿元资金，投资于一个收益率为5%的项目。
结果是，企业的税后净利润提高到8500万元（7000+30000*5%），股本资本总额提高到8亿元，股本资成本提高到8800万元，企业每年为股东创造的价值下降为-300万元（8500-8800）。
可见，上述配股及投资行为违背了股东投资价值最大化的目标。
追求其他业绩指标最大化时也可能出现类似情况。
总之，由于没有考虑股本资本的成本，传统业绩衡量指标最大化且不意味着股东投资价值最大化，这是传统指标的最大缺陷。
（3）传统的奖金薪酬激励制度中，往往是固定部分占全部报酬的比例较高，而变动收入较少，不利于创新和承担风险。
据《经理人》杂志2000年底对京、沪、穗、深四地企业职业经理人的薪酬情况调杏显示：
于所有有浮动薪酬的经理人中，浮动薪酬占其年收入50％之上仅有7.3％；占年收人40—50％之间的有5.2％；占年收人30—40％之间的有12.2％；占年收人30％以下的有75.3％。
其中多数于20%以下。
于传统的奖金激励制度中，奖金目标的谈判是一件成本较高，延续时间过长的制度博弈。
每年就业绩指标进行谈判的做法削弱了财富杠杆的作用，也破坏了运营者与股东利益的一致性，对运营者而言，最好的计划是最容易实现的计划。
这样，运营者就会和股东进行制度博弈，于确定目标时讨价还价。
于这个过程中，运营者可能要把主要精力用于影响股东的预期上，而不是用于业务，结果浪费了宝贵的时间和精力，进一步加大了股东的成本。
由此可见，传统的奖金激励制度不能实现激励相容的目标。
二、年薪制激励现状及分析
年薪制又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位，根据运营者的业绩好坏而计发工资的一种薪酬制度。
主要用于于企业中有实际运营权且对企业经济效益负有职责的企业经理、董事长、企业高级职员的收入发放，也称为运营者年薪。
它一般由基薪和风险收入两部分组成。
基薪主要根据企业经济效益水平和生产规模，且考虑本地区和本企业职工平均收入水平来确定，用来保障运营者的基本生活需要；风险收入以基薪为基础，是对运营者实际运营效益的报酬。
运营风险收入与运营效益成正比，是运营者创造的总体运营效果刚好达到所有者要求指标时所能得到的风险报酬，可看做是利润的分享。
风险收入根据企业经济效益的情况、生产运营责任的轻重、风险程度等因素确定，企业经济效益考核的主要指标为资金利润率、销售利润率、国有资产增值率、劳动生产率等指标。
考核企业运营管理者的年风险收入以经过审计的财务报表为准。
风险收入用于激励运营者提高企业的经济效益。
年薪制存于的主要问题有：
（1）由于年薪制的考核指标仍然是资金利润率、销售利润率、国有资产增值率等指标，因而仍存于上述年度奖金制所述的那些缺陷。
既然没有一个既公正，又客观、有效的考核业绩体系，就不能体现年薪制的激励效力。
（2）缺乏长期激励。
年薪制实质上是根据运营者于过去一年的运营业绩而确定运营者收入的报酬形式，即收入与上年利润水平或上年度的财务情况有关，所以，运营者更多的是着眼于当前，倾向于一些短平快的短期项目。
而有些涉及企业战略发展问题，诸如企业购且、重组以及重大长期投资、技术研究和开发等，则是着眼于长期发展，经济效益往往要于若干年以后才会体现出来，而于收益显露出来之前，更多的是费用支出，这种支出和收益的时间差造成的是企业当前利润的下降。
因此，运营者往往放弃长期利益，只着眼于当前利益、追求短期的高收入后一走了之。
（3）于职消费缺乏有效的制约。
实现年薪制后，部分单位于职应酬、车辆、电话费等方面缺乏有效制度，于职消费数额大，个别运营者灰色收入多这于一定程度上降低了年薪制的激励作用。
三、股票期权激励现状及分析
传统的股票期权激励计划是指计划给予员工于未来确定的年份按照固定的价格购买一定数量企业股票的权利。
这种权利使得
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