委托运营电厂安全管理的难点与对策新版.docx

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委托运营电厂安全管理的难点与对策新版

委托运营电厂安全管理的难点与对策（新版）

Safetymanagementisanimportantpartofproductionmanagement.Safetyandproductionareintheimplementationprocess

（安全管理）

单位：

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日期：

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委托运营电厂安全管理的难点与对策（新版）

备注说明：

安全管理是生产管理的重要组成部分，安全与生产在实施过程，两者存在着密切的联系，存在着进行共同管理的基础。

　　委托运营概述

　　委托运营，较多适用于新建和扩建发电项目，是指新项目公司（业主）将电站运行、维护工作委托给老电厂（承包方）来完成，并向其支付一定费用的电站运营方式。

这种方式对于新项目公司来说，精简了人员，节约了成本，有利于集中精力搞好新项目开发和资本运营；对于老电厂而言，增加了收入，消化了富余人员，拓展了外部发展空间。

委托运营模式是一种新、老电厂双方根据实际需要做出的战略联合，是发电企业在市场机制推动下，借鉴国际流行的“资源外包理论”而作出的重要管理创新。

　　近年来，按照“发展减人”的思路，华电集团大量新建或扩建项目采用了这种委托运营方式，仅笔者所在的宝珠寺电厂，就先后承担了四川紫兰坝电站等3个水电厂的运行维护任务，较好地消化了富余人员，增加了收入。

近期，中国华电集团发电运营公司已经成立，必将在规范委托运营市场的基础上，加速委托运营模式的推广。

可以预见，将来委托运营模式会成为华电集团新建或扩建发电项目的主流运营方式之一。

因此，研究委托运营模式下电厂安全管理问题，对于我们提高新建项目的安全管理水平，实现又好又快发展，具有迫切的现实意义。

　　安全管理的难点

　　委托运营电厂的安全管理，属于“新兴事物”，存在着不少以前从未遇到过的问题，其难点主要体现在以下几个方面：

　　思想观念方面：

心理失衡，主人翁意识缺位，合同思维等的影响

　　虽然同属一个行业，一个集团，都做着相似的工作，但老电厂和新项目公司职工收入差距比较大，常在一倍以上，老电厂职工对于这种现象感到不满，出现心理失衡，在工作配合中出现抵触情绪。

而且，这些职工虽然在业主的厂房里上班，但身份认同和心理归属都在老电厂，对于自己从事的工作，有一些“打工者”情结，主人翁意识不强，工作动力不足。

另外，双方部分人员对这种战略合作关系的认识不够深刻，比较纯粹地从合同、交易的角度来理解这种关系，没有清楚看到这种合作对双方长远发展的重要意义，造成在安全管理中出现不和谐现象。

　　人员技术方面：

作业人员素质要求高，现有人才储备不足

　　为完成电站的运行、维护任务，老电厂通常抽调一些运行维护技术人员和少量管理人员组成项目部，派驻到承包电站开展工作。

这些项目部和承包方其他生产部门有较大不同。

承包方其他生产部门人员充裕，分工细致，运行、检修工种各负其责，机械、电气专业相对分开。

而项目部则不然，总共十几、二十个人，工作范围涵盖了电厂运行、维护，甚至小型检修；专业范围上机械、电气交叉融合，常常要求人员具有“一专多能”的本领，能够完成跨专业、跨工种的作业。

目前来看，老电厂现有的人才储备并不能完全满足这样的要求；而且，随着近年电源建设的快速发展，电厂技术人才相对紧缺的状况短期难以改变，只有通过加强管理、开展培训的思路来逐步解决。

　　设备环境方面：

设备与环境的遗留缺陷和隐患比较多

　　从目前来看，采用委托运营模式的都是新投产机组。

这些机组还处在一个运行磨合期，运行稳定性差，设计、制造、安装等环节遗留的缺陷多，容易发生“非停”和其他安全事故。

另外，这些新建或扩建的项目，许多工地还在进行基建施工，有的虽然施工完毕但环境还需大力整治，各种安全护栏、标识等还很不完善和规范，事故隐患众多。

　　责任划分方面：

工作责任与安全责任难以划清和落实

　　委托运营关系，最突出的难题是工作责任与安全责任如何划分。

首先从合同角度来看，委托运营双方权利、义务应根据合同来确定，但电站安全生产工作十分复杂而且不断变化，合同中有些工作可能没有规定或者没有明确规定；加上安全事故发生原因非常复杂，有安全管理方面的、设计缺陷方面的、设备质量方面的、作业人员方面的、各方协调配合方面的等等，涉及的责任主体也比较多，因此实践中，根据合同确定工作责任与安全责任比较困难。

其次，集团公司及分公司对下属企业实行安全责任考核，委托运营电厂的安全责任究竟该考核承包方还是业主？

如果考核业主，业主面临的这种安全考核压力，能否有效传递到具体作业的承包方项目部人员，需要检验。

如果考核承包方，承包方则除了对业主承担合同上的安全经济责任以外，还要承担合同外的上级安全考核责任，是否责任过重？

加上承包方安全生产的考核利益归业主享有，而责任归承包方，是否有违公平合理原则，需要我们深入思考。

如果安全责任双方共同承担，则存在责任不明、相互推诿的问题。

　　管理关系方面：

多主体交叉作用，管理关系难以理顺

　　委托运营电厂安全生产涉及的主体比较多，各主体之间相互作用和影响，使管理关系比较复杂。

首先，实际完成电厂安全生产任务的是项目部，项目部属于承包方派出单元，要服从承包方的管理；但项目部的工作直接关系业主切身利益，业主需要对这个过程加强控制和管理。

这样难免出现令出多头，让人无所适从的问题。

其次，集团公司会对业主或承包方划定安全责任加以考核，而在实践中，安全责任与安全管理权力并未完全对应，存在着有责任，但权力并不充分或容易受对方干扰的问题，造成管理关系上的错综复杂，加之生产现场涉及多家施工单位的协调，更加剧了这种复杂性。

　　其他影响因素：

地理因素、企业文化因素的影响

　　在地理位置上，委托运营电厂与承包方本部可能相距较远，常会在两三百公里以上，这时承包方难以对其派出的作业人员开展有效监督。

再从企业文化上看，由于历史传统、社会环境、组织结构和职工素质等多方面的不同，承包方与业主在企业文化上存在差异，企业文化的冲突也会影响安全管理工作的顺利开展。

　　安全管理的对策

　　转变观念，建立战略合作关系。

目前，委托运营电厂安全管理出现诸多不和谐因素，很大一部分原因是承包方和业主思想认识和观念有问题，不能从战略合作层面来认识双方关系。

而将双方定位为合同关系，用交易眼光来审视对方，防备对方。

笔者认为，合同关系与合作关系是有一定区别的，体现在下表中。

　　委托运营双方要在深刻认识这种区别的基础上，转变观念，把对方看成合作伙伴，寻求长期战略合作，实现和谐、共赢。

双方人员尤其是管理人员在合作过程中，要加强沟通，增进理解，提高信任，协商解决工作争议，共同推进安全管理水平的提升。

　　全面分析，选择合适的安全管理模式。

目前实际运作中，根据责任划分，委托运营电厂安全管理有业主主导、承包方主导两种模式，各有适用条件和缺陷。

业主主导型是指业主承担电厂安全考核责任，业主对电厂安全生产进行全过程管理，承包方在业主的管理和指挥下做具体工作。

主要适用条件：

电站项目离承包方本部太远，承包方安全监督成本太高；而且业主拥有相应人员和技术能力。

缺陷是：

安全管理和具体作业由两个主体承担，而管理权受合同限制，控制力有限，管理的意志和力度难以很好地传导到具体工作，有“隔靴搔痒”的问题。

承包方主导型是指承包方承担电厂安全考核责任，对电厂安全生产进行全面管理，业主仅从旁监督。

适用条件：

电站项目离承包方本部较近，承包方管理比较容易，管理能力值得业主信任；而业主的安全监管能力相对不足或是成本太高。

缺陷在于：

承包方因此可更多地利用合同漏洞和自身技术信息优势，来规避责任。

　　从宝珠寺电厂承担委托运营的经验来看，不论采取那种模式，安全管理应坚持“一条线”原则，即谁负责，谁管理，安全考核责任与安全管理权力要对应、统一。

如果业主承担安全责任，则承包方须充分理解、支持业主的安全管理行为，不宜过多干涉；如果安全责任由承包方负责，业主就不应对项目部直接发号施令，有问题应通过承包方安全管理部门协调解决。

　　明确权责界限，划清合同责任。

合同责任划分至关重要，如果划得含混不清，必然会产生履行争议，影响合作质量。

合同的制定要多听取技术人员意见，尽量深入到技术细节。

根据宝珠寺电厂的经验，应特别对设计、制造、安装遗留缺陷进行清晰界定，规定确认和处理的程序。

同时，合同的制定还要多听取法律专家的意见，明确各自职责范围，设定合理的违约补偿和惩罚机制。

此外，考虑到电站安全生产情况的多变性和思维的局限性，必须在合同中设置持续改善机制，增加合同的柔性，提高合同的实用度。

　　加强培训，提高作业人员素质。

作业人员技术素质很大程度上决定了企业安全生产水平的高低，要搞好安全管理，必须高度重视人员培训。

承包方培训项目部人员要注意以下方面：

一是在培训时间上要有超前性，早作安排，在进驻工地以前，做好充分准备。

二是培训专业要有交叉性，机械、电气结合，运行、维护结合。

三是培训内容要有针对性，要针对新建电厂的机型原理和技术特点开展学习。

四是培训考核机制要有激励性，能有效激发职工学习热情，保证培训实效。

另外，项目部人员到业主处工作后，业主也需要根据实际开展一些培训工作。

　　加强治理，不断改善设备与环境。

新机组运行不稳定，缺陷较多，承包方要切实履行职责。

对于设计、制造、安装遗留问题，双方加强协调，做好问题统计和分析，在明确责任的基础上，积极做好消缺工作。

另外，生产现场要按照安全文明生产“双达标”的要求，加强环境整治；对于生产现场多单位人员交叉作业问题，业主需加强管理和协调，统筹好各方工作，确保作业安全。

　　促进企业文化融合。

为减少文化冲突对安全管理的影响，双方要努力寻求企业文化融合。

在认识彼此文化差异基础上，合作开展跨文化管理培训，尽可能增加项目部人员与业主人员的非正式交流，提高行为和决策的透明度，消除彼此隔阂，促进文化交融渗透，逐渐整合价值观念、工作风格、管理方式，促进合作关系深层次发展。

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