宁波万华学习体会 2.docx

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宁波万华学习体会2

关于赴宁波市万华化学（宁波）有限公司

参观学习报告

枣庄市安监局

（2014年4月24日）

为认真学习先进企业的安全管理经验，进一步提高危险化学品企业的安全生产管理水平，省局组织各市危化品监管部门负责人，重点县（市）监管部门负责人及部分化工企业的主要负责人，于4月22日至23日，到浙江省宁波市万华化学（宁波）有限公司参观学习。

现将参加学习情况总结报告如下：

一、万华化学集团股份有限公司基本情况

万华化学集团股份有限公司前身为烟台合成革总厂MDI分厂，1998年12月20日改制成立，2001年上市。

公司主要从事异氰酸酯、多元醇等聚氨酯系列产品、C3、C4下游产品、水性涂料等功能性材料，特种化学品的研发、生产和销售，主导产品MDI产能164万吨/年，是世界上最大的MDI制造商。

公司销售收入从1999年亿快速扩大到2013年的亿，进入快速发展期。

2006年公司获国家安全标准化一级企业称号，2007年获国家科技进步一等奖，2008年获国家环境友好工程奖，2009、2011、2013年连续三届获“翰威特中国最佳雇主”称号，2013年获国家安全标准化二级企业称号。

宁波市万华化学（宁波）有限公司位于宁波市大榭经济技术开发区，投资100亿元，占地2平方公里，拥有两套MDI生产装置，单套MDI生产装置产能世界最大。

主要产品MDI年产120万吨，HDI年产万吨，单体聚醚11万吨/年，组合料10万吨/年。

二、宁波市万华化学主要管理经验分享

（一）理念是先导

十大安全理念：

1、安全绝不妥协；

2、我的区域安全我负责；

3、每位员工都必须为自身和他人的安全负责；

4、所有的事故都是可以预防的；

5、安全是所有工作的前提；

6、隐患意味着事故；

7、隐患必须及时整改；

8、良好的安全创造良好的业绩；

9、安全是聘用的条件；

10、心之所至，安全等随。

（二）体系是基础

1、体系建设高标准：

以国家安全标准化体系为基础和平台，借鉴杜邦、GE、BP等公司HSE管理经验和责任关怀相关要求，形成公司管理体系。

2、体系架构合理：

主要架构为金字塔形，自顶而下，依次为：

（1）承诺

公司、管理层、经理、主管、员工实现安全全员承诺，承诺内容在岗位、班组、车间、内部网络系统体现；全员承诺每周对照自查，承诺缺项自我整改，公司检查督促整改，确保承诺履行到位。

（2）十大理念

主要是利用安全牌板、宣传栏、教育培训、制度完善和考核奖惩等手段，使安全理念内化于心、外化于形。

（3）要素管理

以行为管理、工艺管理为重点，以安全标准化要素为基础，提炼和修订了15个核心要素53个子要素，涵盖了安全、职业卫生、消防等管理，解决了安全管理中“做什么”的问题。

（4）程序管理

针对公司内各项工作，制定指导活动的纲领性文件，如：

工作许可程序、事故调查程序等，解决各项工作“如何做”的问题。

（5）标准和实践

各项作业皆制定工作完成标准，如：

LTT标准、脚手架标准、8个危险作业安全标准、道路安全标准等，解决了“什么才是安全”的问题。

3、体系运行有序

以领导承诺、人力资源配备和安全投入为动力，以安全文化为驱动，以全员承诺（说到做到，安全绝不妥协）、全员责任（区域责任划分不留死角，责任到人）、全员稽查（走动式安全检查，确保隐患无处可藏）、全员培训（持续提升员工的意识、知识和技能）、全员调查（挖掘根源，分享经验，变事故为资源）为传递，保障安全管理体系有序运行。

制定万华10个不可违背条例和日常五个行为要求。

主要目的是通过日常行为培育员工安全意识，通过10项条例，确定安全高压线。

4、制度抓落实，确定安全高压线

制定万华十项不可违背条例：

（1）严禁在禁烟区吸烟、在岗饮酒；

（2）严禁谎报、瞒报事故；

（3）严禁违章指挥、强令他人违章作业；

（4）严禁高处作业不使用安全带；

（5）严禁未经许可进入受限空间和动火作业；

（以上五条，违反一条立即辞退）

（6）严禁无证进行电气、叉车、电气焊作业；

（7）严禁XX取消或绕过安全联锁；

（8）严禁未到现场确认就批准工作许可证；

（9）严禁违规排放“三废”和危险化学品；

（10）严禁未经许可停用环保设施。

（以上6-10条违反一条留用察看，造成事故立即辞退）

制定万华日常行为5要求，管理重细微

（1）上下楼梯扶扶手；

（2）乘车要系安全带；

（3）开车不接打电话；

（4）按要求佩戴劳动防护用品；

（5）看到不安全行为要制止。

（三）以安全领导为切入点，落实安全工作

1、领导承诺。

各级领导都要做出安全承诺，每个人的承诺都要在办公室、办公邮件上展示，每个人都要定期做安全承诺自省。

2、以身作则。

管理者要有责任心，对安全工作要有敬畏之前，对发生的事故要有负疚感，同情心，要以身作则，从我做起。

（1）安排专门机构和人员负责主动获取和识别最新法律、法规、标准、规范，并及时变更落实到各项制度中。

侧重制度和规程的落实，每一项规程都要经过规程制定，现场评估，评估分析，修改完善，现场再落实几个过程，尽力贴近实际，增强操作性。

（2）所有高管定期走动式安全检查，制定计划，结果通过OA系统公告。

（3）带头执行和落实各项安全制度，定期参加帮包单位班组活动会，参加事故案例分享会，所有会议均进行安全提示。

3、提升安全的影响力。

一是员工、部门的绩效考核和晋升与安全挂钩；二是只要影响到安全的情况下，普通员工可以停车；三是在季度、年度考核中，安全工作占15%比例，安全具有否决权；四是每季度总结会的第一项就讲安全；五是取消四级事故的处罚，三级事故50元连带处罚；六是未遂事故上报奖励；七是全员缴纳风险抵压金，公司设立总裁安全奖。

（四）具体做法

1、事故预警告知：

以岗位为单位，评价出主要风险300余项，针对评价的风险在明显处设立告知牌，并对进入区域内的人员告知。

2、实现区域管理

（1）区域划分。

按照物理区域、项目划定管理区域，做到每个区域间不留真空，任何区域都有人负责。

（2）明确区域安全职责。

区域安全责任就是区域主管的责任，区域主管负责制定区域管理规定，执行安全规章制度，负责与员工沟通制度和安全有关内容，识别现场的安全问题，动员全员参与安全管理；区域内员工执行区域的各项要求，负责隐患的上报、治理，事故上报，有责任制止区域内不安全的行为。

（3）狠抓区域责任落实。

员工对区域的安全责任进行承诺、签字并宣誓；层层签定安全责任状，明确个人年度目标与指标；根据岗位风险，交纳安全风险抵压金，安全风险抵压金考核与公司及部门安全绩效挂钩。

3、开展工艺安全分析（PHA）：

在方案工艺选择、基础设计、详细设计与设备采购、施工阶段、中交与投产准备、启动、运行、改造、折除与封存等各个阶段和环节都必须组织专业力量，各级领导参与，开展工艺安全分析。

工艺分析前，全员参与开展HAZOP培训，专门邀请3家咨询公司、专家开展培训，在培训基础上，学员现场实践，专家组织考核，通过培训、实践、考核重点培养出本公司48名工艺分析主持人。

通过工艺安全分析，确定工艺存在的问题，提出安全对策措施，并按照五落实要求，进行整改。

4、中间移交。

根据工艺安全分析整改情况，分为A、B、C、D四项要素，确定是否具备中间移交条件，A项不整改完成，不能完成中交：

A项：

影响安全开车的；对人或设施有重大隐患的；一旦开车后，该尾项将无法实施的；无法判定是否属于B或C项的。

B项：

可以在开车期限内完成的项目；不影响试车安全的。

C项：

不影响安全开车；只需要持续改进的项目。

D项：

设计变更部分；设计外的缺失项目。

5、开车前安全检查（PSSR）。

（1）开车前检查的范围包括：

新改扩工程项目；重大变更；大修后；设备闲置封存后启用。

（2）制定检查表，包括：

工艺、设备、管线、仪表、电气、原材料、安全环保、消防、管理制度等。

（3）程序：

由区域内人员担任安全检查小组长，邀请各专业人员参与，对查出问题进行评审，确定A/B/C项，限期整改并及时关闭。

6、开展安全检查

（1）工作循环检查（JCC）。

是通过现场评估的方式对已制定的操作规程和员工实际操作行为进行分析和评估的一种方法，以发现员工操作中的风险和操作规程本身的缺陷。

其方法主要是使用现场评估表法。

（2）走动式安全检查。

主要方法是，确定管理层、主管、员工检查的频次；明确检查范围：

所有与生产经营相关环境、场所、人员、设备设施和活动；明确检查责任：

各类检查数据必须录入管理系统，需要整改的隐患通过系统自动通知到责任人，责任人将整改情况记录在系统中，相关部门再对照整改情况现场复查。

系统中通过大量数据采集后，形成安全气象图，根据风险动态变化，及时提醒管理层采取措施降低风险。

7、加强承包商管理

（1）建立一套完善的承包商安全管理规章制度，共49个文件，其中管理程序21个，管理规定28个。

（2）对承包商从资格预审、招投标、开工、过程监管、完工等实现全过程安全管理。

（3）落实现场施工十个必须：

进入施工现场，必须戴安全帽、穿防砸鞋；

施工电气设备必须经检查合格并贴标签；

气瓶必须有固定支架、防护罩、防护圈；

非承重脚手架、防护栏必须刷警示色；

施工材料必须分类标识、规范摆放；

临边洞口必须规范设置安全网及硬防护；

交叉作业必须采取有效隔离措施；

施工现场必须围挡封闭；

施工现场必须设置垃圾箱、废料箱；

施工现场及周围道路必须保持整洁。

8、加强班组管理

（1）日常巡查。

制定班组日常安全巡查线路图，明确巡查地点，每个巡查点贴有巡查内容确认表和打点处（进公司自动化系统），巡查做到定时、定点、定线。

（2）安全培训。

公司分四级培训体系，强化全员培训。

第一级是经理培养体系，课程设置主要是部长晋级课程、个性化培养课程；第二级是主管培养体系，课程设置主要是MDP课程、主管训练营、新任经理课程、主管晋升课程；第三级是班组长培训体系，主要对象是班组长/综管序列员工、主操/综管序列员工，主要内容是班组长训练营、班组长培训课程；第四级是岗位操作培训，从学徒工至高级工岗位技能矩阵培训，采用公司级通用课程。

对新员工又增加了入职培训、业务培训和指派职业导师帮带培训。

（3）隐患排查。

员工每周一次的日常稽核，部门分委会每月一次专项稽核，公司分委会每季一次专项稽核，对发现的隐患录入公司隐患排查系统，跟踪落实，公司每月按区域、班组分类进行统计汇总，全公司进行通报。

（4）检修安全管理

分析评估。

针对现场非常规作业，在作业前由区域主管识别工作任务，将工作任务分解成几个关键步骤，组织相关人员开展作业前的JSA分析，识别作业中的主要危害，评估每一危害的风险，研究消除或降低风险的措施，并形成JSA风险分析报告。

作业许可。

对于需进行作业许可的作业，启动工作许可程序：

由申请单位相关人员在交接班室领取需要的工作申请单和许可证，区域工艺人员确认工具及安全措施并告知施工存在的风险，批准人进行许可证审批，符合条件的交施工人员确认后签字，不符合的退回整改，现场施工时由区域工艺人员进行监护。

能量隔离。

对有能量供给和切断的装置采取上锁制，钥匙由区域内相关人员进行保管，同时在区域附近设置安全锁站，配临时锁箱。

在设备维修施工前，区域人员在确保能量已经隔断的情况下，将隔断锁置于安全锁站的临时锁箱类，并用特制的区域锁（1个锁头，6个锁眼）锁上锁箱，区域内维修人员应持上锁标签和个人锁，选6个锁眼中的一个进行上锁。

维修工作每完成一项，由上锁人员解除个人锁，直至所有人员解除个人锁后，由区域负责人现场确认，维修工作彻底结束后，方可打开区域锁，恢复能量供给。

三、几点体会

一是领导重视，以身作则，亲力亲为；

二是制度具体，标准明确，程序清晰，管理精细，操作性强；

三是实现区域化管理，职责明确，奖惩分明；

四是我的区域安全我负责深入人心，隐患无处可藏；

五是大力实施人才战略，坚持以人为本，人人皆有发展空间和机遇，增强企业凝聚力。