小学分利用外部资源降低企业成本资本经营.docx
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小学分利用外部资源降低企业成本资本经营
小学分-利用外部资源降低企业成本&资本经营
利用外部资源降低企业成本――以国美电器分析为例
第一单元 公司背景
某财经记者报道指出：
中国市场售出的每100台彩色电视机中，就有15台系出国美。
国美2001年的营业额约60亿元，盈利7000多万元；2002年实现销售额109亿元，盈利超过两亿元。
在国家经贸委市场贸易局排出的2002年我国连锁企业30强中，国美电器以109亿的年销售额位居第四，继续在家电零售行业遥遥领先，成为中国家电零售领域当之无愧的领头羊。
2005年3月14日国美电器公布会计期间为9个月的年度业绩：
营业额约91.66亿港元，纯利3.53亿港元；每股盈利0.22港元，每股派息0.025港元；毛利率为9.8％，纯利率为3.9％。
同时公布未经审核的2004年全年业绩（1至12月）营业额约119.31亿港元，纯利4.58亿港元，每股盈利0.28港元，市场占有率4％－5％。
第二单元 行业背景――流通是高价值的行业
在我国加入世贸组织后，国外投资者的热点不是制造业，也不是金融业，而是服务于消费者的流通业。
美国的沃尔玛宣布要在中国开一百家大型折价百货商店；法国的家乐福、德国麦德龙、荷兰万客隆、日本7-11便利在全国范围内大举扩张。
英国翠丰集团2004年11月宣布，集团旗下的百安居（中国）公司将以695万英镑（约合人民币1.05亿元）收购中国的5家普尔斯马特会员店。
06年5月，全球最大家电零售商——美国百思买集团宣布出资1.8亿美元控股江苏五星电器，正式进入中国市场，而五星是中国国内2005年销售额排名第四的家电连锁企业。
零售流通领域里大有当年美国西部淘金热的势头。
这般热闹原因为何？
我们的时代是一个供大于求的时代，顾客是一种特殊的稀有资源：
任何产品要转换为价值必须要有顾客购买才能实现。
争夺终端顾客，特别是回头的顾客，是商家的头等大事。
谁控制了终端顾客，谁就能号令江湖，控制产品的整个价值链。
零售业、消费品行业不会受到宏观调控的影响。
分享中国消费品市场的成长收益正是国际投资人的利益所在。
沃尔玛拥有超过4500家店铺，年销售额在2500亿美元以上，年回报率在40%以上。
这个转变标志着最优秀最能赚钱的企业由制造业转向作为供应链终端的零售业。
从这个意义上来说，中国最优秀的企业还没有出现呢！
在中国市场的零售商之间的战斗还刚刚开始。
目前，中国食品总的年零售额约为2500亿美元，但现在排名前十位的零售商的销售额也仅仅占到6％左右的水平，这是一个高度分散的市场。
另外，中国市场的地区性差异非常大。
在中国，现在大卖场有150多家，但在法国（相当于中国一个省份的面积）有1000多家。
中国零售业的增长空间显然非常大。
目前国内家电流通企业数量超过3.2万家，而美国的同类企业却不足1000家，但美国前三大电器零售商却控制高达80%的市场份额。
惨烈的价格战应该说在未来五年之内已经等待着本土连锁家电企业。
第三单元 价值链系统
从表面上看，低价销售是国美大幅度扩张的“杀手锏”，其实背后支撑它的是其独特的价值链体系。
价值链是指企业提供给顾客的一系列创造价值的作业集合。
从广义上看，可分为三个层次：
（1）在行业内与其上、下游企业之间的价值链联系；
（2）企业的内部价值链体系；
（3）企业集团在各行业之间价值链的关联，它们组成了完整的企业经营价值链系统。
企业价值链经营的核心在于不要过分关注某个具体环节盈利的大小，而是把握企业整体的创利能力。
第四单元 经营价值链的解析
（1）
（一）上游价值链经营的财务解析
作为零售终端的下游企业，国美一个主要的竞争优势体现在其强大的上游价值链经营能力上，具体表现为：
1、低价采购
国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触，直接向厂家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”可以让国美赢得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。
反映到市场上，就是国美家电产品的价格普遍比其他零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销成厚利。
2、年底返利
中小经销商从厂家拿货时的价格与大型连锁商并没有太大差别，至少“开票时价格肯定是一样的”，差别主要在其他地方，“厂家可以在别的地方补给走货量大的连锁商”。
“别的地方”主要是指年底“返利”，连锁巨头获得的年底返利一般在0.5％～1％之间。
但既使加上商场销售环节产生的0.5％左右微利，这显然也算不上什么“多利”。
对于大多数非高端家电产品如电视机、空调、冰箱等来说，国美的盈利完全不是挣差价，他们要求厂家提供当地最低的进货价格，然后以这个价格出售。
由于年终要按点数返利给国美，所以厂家不得不在进价上抬高一点，否则肯定是要赔钱的。
但是无论你怎么涨，国美一定是要拿到最低价的，如果他们看到区域内出现更低的价格，就会立刻把价格降到那个水平，再要求厂家以这个价格结算。
3、与供应商合作推出专供机
国美采购无一例外地向所有到场厂家提出了一个要求，其提供的产品必须包含“特价机”、“常规机”和“专供机”三种类型。
这里的“专供机”是指零售企业获的某个品牌或某个品牌的某些型号产品区域专卖权。
产品专卖权在国产家电中运用的较多，厂商往往以专卖权所带来的高额利润为诱，换取商家对其产品的主推。
专卖商品一般能保证15%的毛利，比一般商品高出2%至5%。
于是国美通常运作的方法就是拿出全部的人力、物力、财力主推某一品牌或某一品牌的某些型号，迅速提高其销售，短时间内增大厂家的回款额。
比如说北京国美主推康佳、厦华等家电产品。
苏宁主推格力、春兰等空调产品。
这样便形成了一个良性循环，销量越大，厂家给的政策和专卖权的程度越高。
商家有了利润有了厂家货源形成一定程度上的垄断后，销量自然越大。
国美的原始积累也大多在这一时期形成。
4、进场费
进场费是个“舶来品”，伴随着外资零售巨头的进入而蔓延，现已逐渐演变成“行规”。
进场费一般包括商品通道费、管理费、行为保证金、宣传费等。
进场费一般要占到供货厂商年销售额的5%-10%，这个比例非常高。
在中国，进场费是不可能取消的，没有进场费，零售商无利润可言。
一则是供应商愿意为通路支付费用，二则是取消进场费后，货品成本会被透明化，这是供应商所不愿意看到的。
国家税务总局2004-11-2发出通知，明确规定商场向供货商收取进场费要上缴营业税。
第五单元 经营价值链的解析
（2）
（二）内部价值链经营的财务解析
国美内部价值链经营的特色主要体现在其经营品种的扩展、连锁店的扩张和挤占货款获利方面。
1、电器配件和白家电销售
卖黑家电（尤其是彩电）不赚钱，但赚人气。
想赚钱，就得靠卖小配件，像电池，天线，耳机，磁带，机柜等。
因为顾客一般不太去比较这些产品的价格，又是急用，大多愿意一起买。
这些小电器的利润都比较高，销量一增大，利润也就很可观了。
白家电如冰箱、空调、微波炉的利润率也不低，小家电则更是高了，一台30多元进来的风扇可以卖90多元，利润率可达200%。
2、数码类产品的销售
国美以卖家电起家，从目前的发展趋势来看，以手机、电脑为首的数码类产品销售额已经大幅度上升，这部分产品利润率远大于传统家电产品，是国美今后寄予厚望的利润来源，因此国美的经营品种也在不断扩展，从家电产品延伸到PC、手机，数码相机等IT产品。
国美电器自2001年进军手机零售领域，每年以100％以上的速度递增，现在手机销售占据了国美总销售额的20％左右，2005年的目标是提高至35％以上。
3、开店本身也是一条增加盈利之路
根据惯例，家电连锁企业新开门店要向生产企业收取新店开业费。
每个品牌须缴纳的新店开业费平均为6000元左右。
按照现在的实际情况，一家大型连锁企业的门店至少有200个品牌，仅此一项新开一家门店就有120万进账。
也就是说，在没有任何营业情况下，家电连锁企业开一家新店便可以直接获得这笔巨额营业外收入。
4、挤占货款获利
零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是靠赚负利率。
现在一些大卖场普遍以90天为结款期限，如果3个月的销售款不用还，1天销售额为10万的话，90天就有900万，大卖场手中就一直有大额的现金在流动，这部分钱存在银行，贷款利息1分钱都不用付，反而有源源不断的存款利息，从某种意义上说，开卖场就象开了一间自家银行。
国美电器在2005年上半年报披露：
上半年销售收入78.12亿，毛利6.75亿，其他收入3.15亿，其中向供应商收取促销费等合计2.01亿，净利润3.50亿，向供应商收取的费用占净利润57%。
05年6月底应付贷款余额48.61亿，04年年底应付货款余额30.12亿，05年上半年的平均贷款39.37亿，相当于同期销售收入的50%。
05年半年报：
国美总资产69.12亿，净资产15.22亿，负债53.90亿，应付贷款占总资产的70%，占负债的90%，应付贷款是净资产的3倍多。
第六单元 经营价值链的解析（3）
（三）公司集团在各行业之间价值链的关联解析——功夫在商外
黄光裕一直很佩服李嘉诚的“商者无域”境界。
这种境界其实也可看作是通过业务多元化的方式，来分散投资风险的手法。
国美电器只是黄光裕鹏润集团的一个主要标志公司，要更深刻理解国美经营的理念应从国美电器在整个集团中各行业之间价值链的关联中透视。
根据国美集团公开资料显示，集团旗下涵盖电器零售、房地产和金融证券等行业。
其中在房地产行业，主要有“鹏润房地产”和“国美置业”。
鹏润房地产是集团公司内最先涉足房地产业务的“开拓者”，已投资开发的项目有“鹏润家园”、“鹏润大厦”等和正在开发的“国美第一城”、“金尊大厦”等。
国美置业于2005年2月25日正式成立，是为“重新整合集团房地产架构”而成立的“无行政区划的全国性”房地产开发企业，以房地产投资和开发为主要业务。
国美置业“力争在3－5年内成为中国房地产15强”。
1、房地产开发
房地产业与家电零售业之间具有某种密不可分的联系：
零售业短期现金流量大而利润较薄，房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润，二者相互匹配。
从1996年开始，黄光裕利用国美带来强大的现金流，开始涉足房地产业，提高现金的获利能力和投资报酬率，实现最大的价值增值。
黄光裕在接受媒体采访时曾经表示过，对于整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提供一个足够大的现金流。
鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地产。
1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家园”——北京二环附近一处占地33万平方米的住宅小区，销售收入20余亿；之后是开发以出租业务为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼——国美总部“鹏润大厦”；22万平米的五星级的写字楼；据黄光裕估算，其市价在40亿元左右；他的办公室足足有200平方米，有4个巨大的套间，分别作为办公、会议、会客和休息之用。
2004年投资建造位于北京东四环以外（姚家园路与青年路一带）、面积达100万平方米的住宅加商业区项目“国美第一城”。
国美第一城多期工程同时开工，面积超过100万平方米。
在不到半年的时间里，连续开盘三期，成为2005年北京最引人注目的新盘之一，还在第一期项目里创造4天销售6亿元的佳绩。
国美第一城的特色：
第一个就是时间段好，再一个就是区位和地段好，第三个就是国美的品牌好，第四，业主买了国美第一城再买电器再打折。
2、资本运营
国美的繁殖、进化能在速度惊人的情况下保持平稳，更得益于背后资本平台的出色运作。
国美强大的终端销售能力以及帐期等家电零售行业的行规所带来的巨大的现金流，把房地产、家电零售和音像等表面差异甚大的行业联系到了一起。
在资本运营过程中，资产估价成为充满魅力的产业，原因追逐资本溢价要比经营利润容易得多，也快得多。
2002年2月，黄光裕斥资1.35亿港元买壳香港上市公司京华自动化，后将其更名为中国鹏润集团，主营业务为房地产。
让黄光裕在富豪榜上一举登顶的是他在2004年6月7日在香港做的一笔他一生中最赚钱的生意：
中国鹏润集团将斥资88亿元人民币，收购国美电器22个城市里94家国美门店资产的65%的股权，股权账面仅价值2.41亿元。
这次资本运作尽管在业内留下了“左手倒右手”的说法，但国美电器却成功借壳中国鹏润在香港曲线上市，鹏润的主要业务由房地产变为电器零售，并改名为国美电器控股。
94家国美门店的65%股权卖出83亿港元价格，这说明国美的门店是值大价钱的，平均1家门店的价值超过1亿。
这项财技运作完成之后，黄光裕同时解决了他的三个大问题：
（1）个人财富的迅速增加。
（2）财富的套现。
2004年9月，国美电器（0493.HK）完成第一次配售，以每股3.98港元的价格配售3亿股，黄光裕套现11.94亿港元。
2004年12月，国美第二次配售，以每股6.25港元的价格，配售2.2亿股，黄光裕再次大笔套现13.75亿港元。
短短几个月，黄光裕狂赚25.69亿港元，黄光裕本人在国美电器的持股量将由74.9％降至65.5％。
为什么要减持？
“每个生意人都要记住李嘉诚的一句话：
我是渔民出身，我只知道，涨潮出海，落潮修船。
”人人都说好的时候，股价是被高估的；人人都说臭的时候，股价是被低估的。
而黄光裕减持的结果是得到了25.69亿港元。
25.69亿港元真金白银靠光卖家电，要卖到猴年马月？
股价再高是市值，市值今天是‘生猛海鲜’，明天也许就是‘臭鱼烂虾’。
所以股票要趁高的时候抛。
这就是用资本溢价获取利润远远比用经营利润要来得痛快。
（3）解决了困扰国美电器多时的资金问题
虽然国美的运营资金不成问题，但是，大规模扩张的资金还是匮乏的，国美电器急需大笔资金进行大规模再投资。
上市后配售套现的资金将主要投向房地产和家电零售业。
目前他的“国美第一城”正是需要资金的时候，同时国美年底前的快速扩张需要资金支持。
国美如果将套现获利的一半投在家电零售市场，其开店和发动价格战就有近7亿元的资金“底气”。
进入2004年12月以来，国美在北京开店的速度明显加快。
第七单元 成功背后的反思——国美陷阱
对于国美的崛起，有人说它是商业资本的超常运作，有人说它是“专业化＋连锁经营”的典范，还有人说它的成功是流通企业对生产企业的胜利。
然而国美是否真的就如看上去的这么美呢？
（一）经营规模陷阱——1200亿这张大饼
买到便宜货，并且它在未来能够升值--这是投资准则。
国美电器真的是这样的便宜货吗？
“到2008年，国美的销售额要达到1200亿元左右。
”黄光裕对外界宣称这一数字时，亦是在第一次配售套现失败之后。
按照国美电器的设想，到2008年销售收入为1200亿港元，以其现在约3.9％的净利润率推算，净利润会在46亿港元左右。
如果按照现在30倍市盈率计算，总市值当在1380亿港元左右，相应的股价也应该达到每股85港元左右。
如此看来，现在国美电器的估值仍会有很大的升值空间。
（二）与供应商之间的紧张关系
商家与厂家在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛与一些大供货商建立良好关系的基础。
而国美的成长历史呢，简直就是一部厂家的“血泪史”。
沃尔玛的“长大”是因为它利用经营规模带来的大量物流、信息流、资金流，通过提高自身效率的前提下获取的，而国美目前还缺乏对物流、资金流等完整、系统的管理，其成功的核心无非是以最残酷的方式拼命挤压制造业的利润从而“让利”于消费者。
但是物极必反，对厂家的压榨如果超过某个限度，这根脆弱的神经就会绷断。
格力、伊莱克斯等厂家的退出就是先兆。
在这里价值并没有增值，只不过是转移。
（三）融资陷阱
国美能否通过上市公司源源不断融得资金呢？
局势仍不乐观。
80多亿溢价按20年摊销每年要冲掉4亿利润，而上市公司从国美电器赢利中的65%仅能分享到1.69亿。
在竞争激烈、利润微薄的趋势下，国美电器对上市公司的利润贡献还有多大增长潜力？
黄光裕一股独大，其握有的10倍于已发行股票的代价股和可换股票据犹如笼中猛虎。
稍有减持的传闻，股价马上报以大跌，这种情况下套现融资谈何容易。
黄光裕如果急于取得现金只有靠股权质押了，这样做的风险是股价跌到一定幅度质押的股票会被斩仓，从而引发连锁反应。
（四）关联交易陷阱
国美电器通过18家子公司拥有国美旗下总共131家门店中的94家店，但黄光裕起家的“黄埔军校”--“北京国美”并没有进入香港上市公司国美电器之中，目前，北京国美有数额高达10.7亿元人民币的债务。
从何而来，又到了何处？
这是最大的财务疑团。
除了这10亿多的债务谜团，过去在财务管理上比较初级，烂账太多也是黄没有把北京国美置入上市公司的原因。
（五）公司治理结构陷阱
一个最好的公司也是治理最佳的公司，好公司衡量的指标就是好的治理结构。
如果治理结构出了问题，所有的指标诸如每股赢利、市盈率等都将成为空中楼阁。
民营机制和管理层持股能够起到很好的激励作用，但同时，也应当注意到公司可能存在的治理结构、透明度方面的风险。
实际上，其家族众多成员都曾每日进进出出鹏润大厦。
国美二号人物、黄光裕的妹夫张志铭掌控鹏泰投资和鹏润的房地产业务。
其妻黄燕虹曾任国美检察部总监，平时则多住在香港，负责上市公司日常运作。
（六）管理：
炼武不炼功，到老一场空
商业领域的管理主要在制度的完善、执行和监督以及人员素质的不断提高。
而这些问题恰恰都是国美面临的致命问题。
练武不练功，到老一场空。
没有做好企业内部管理工作，最终是自己打败自己。
对于急速扩张、行业领先的国美来说，市场环境的恶劣在所难免，但是在巨大的竞争压力下，内功的修炼可能是保证国美稳定发展的唯一途径。
（七）市场的回答
从资本市场表现来看，05年4月1日，香港上市公司国美电器（0493）流通市值为138亿港元，而到7月11日时，流通市值已降至87亿港元，比4月1日蒸发了51亿港元，这一现象充分反映出国美电器战略并未为股东创造财富的现实以及资本市场对于国美电器盈利能力下降的顾虑。
同时，外资投行接连下调对国美电器的投资评级，例如瑞士一波的评级报告认为“由于中国内地电器零售商竞争激烈及边际利润开始下滑，2006年到2007年国美电器的销售增幅将会放缓”，并给予国美电器“跑输大势”的投资评级。
资本经营的理论与案例解析
第八单元 资本经营概述
（一）概念
1、资产与资本
资产，是指过去交易、事项形成并由企业拥有或者控制的资源，该资源预期会给企业带来经济利益。
（《企业财务会计报告条例》2000年）
资本是能够带来剩余价值的价值。
资本是可以表现为各种形式的价值。
可以是物，可以是货币，可以是有形的，也可以是无形的，但必须有价值。
资产是躯体，资本是灵魂。
2、资产经营与资本经营
资产经营是企业通过有效配置其所拥有的资金、设备、原燃材料、人力、技术、市场、品牌等资源，经过供、产、销的周转循环，以提供产品或劳务为手段，以实现资产收益为目的生产经营过程。
资本经营，又称资本运作、资本运营，是以资产经营为基础，通过资本的流动、重组、兼并与收购等一系列的运作，实现资本的扩张和增值。
资产经营是表象，资本运作是本质。
3、财务管理与资本运作
财务管理就是对企业资金筹集、运用和分配的决策、计划和控制的过程。
财务管理是以企业为中心一般的投资、融资过程，而资本运作是以集团为中心的比财务管理更高层次、更全面的投资、融资与再融资的过程。
（二）资本运作目的
1、资本的低成本扩张。
2、募集企业发展所需资金。
3、调整业务方向与整合资产结构。
4、开拓新的市场，扩大市场份额。
5、获取企业经营所需资产或资源。
6、获得企业发展所需要的技术或品牌。
7、扩大生产规模，降低成本费用。
第九单元 资本运营模式
（一）海尔模式
其突出的特点是运营主体拥有强大的产业基础，并围绕自己的产业扩展进行资本运营。
吃“休克鱼”，以文化整合为手段，形成海尔产业的“联合舰队”是主要特点。
这就是我们常说的低成本扩张。
海尔已先后控股青岛商业银行、鞍山信托、长江证券。
如此，海尔在金融领域已经涵盖了银行、保险、证券、信托、财务公司等业务。
主要手段是：
整体兼并，品牌运作。
（二）德隆宣传的模式
首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营，可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。
（三）德隆的实际模式
这是中国典型股市炒家的方式，目的是从股市圈钱，其主要手法是，通过受让或二级市场收购等手段掌握一个上市公司的大量股权，然后进行所谓的资产重组，进行项目包装，形成一个成长型或绩优型公众公司的形象，通过各种手段把股价拉高后迅速出手，在股价高位上把大批股民套牢，将股权变现，获取暴利。
对于他们来说，股市是一个大赌场，是将众多散户的钱迅速集中在少数庄家手中的聚财器。
（一）扩张型资本运营模式
1、横向型资本扩张
同一产业或部门，比如青啤集团兼并收购了省内外14家啤酒企业。
2、纵向型资本扩张
格林柯尔集团是全球第三大无氟制冷剂供应商，处于制冷行业的上游，收购下游的冰箱企业。
3、混合型资本扩张
从相对单一的专业化经营转向相关多元化发展的战略决策。
（二）收缩型资本运营模式
1、资产剥离
2、公司分立
3、分拆上市
2000年，联想集团实施了有史以来最大规模的战略调整，对其核心业务进行拆分，分别成立新的“联想集团”和“神州数码”。
同仁堂分拆同仁堂科技赴港上市，TCL集团分拆TCL移动上市。
4、股份回购
第十单元 资本经营方式
（1）
（一）融资
1、存量融资——生存
（1）销售收入
（2）资产变现
2、增量融资——发展
（1）负债融资：
银行信用、商业信用、租赁、售后回租与分期付款、企业债券与公司债券和资产证券化。
（2）所有者权益融资：
IPO、配股、增发。
（二）投资
1、短期投资：
国债现券与国债回购、公司债券与企业债券、基金、信托产品、可转换公司债券、股票、期货。
2、长期投资：
长期债券投资、长期股权投资、固定资产投资。
案例：
周正毅的投资之道
1961年，周出生于上海杨浦区，家境贫困，只有小学文化。
1978年，他开设小馄饨店，成为个体户小老板。
80年代，周和太太毛玉萍经营小百货。
1994年，夫妇合力开设“阿毛炖品”之后，才赚到真正意义上的“第一桶金”。
这家有名的饭店位于上海黄河路上，据说，当时每年可以带来1000万元的利润。
有记者这样写道：
“从上世纪八十年代开始，标志性的历史事件中都能够找到他的身影。
下海经商的第一桶金、收购职工持股并在上市时获得翻数十倍的暴利、在香港股市低位建仓敛得巨资、收购上海烂尾楼加工后抬价出售……中国改革开放的20多年成就了他发迹的历史，这些贯穿中国经济发展历史的里程碑里都刻着他的名字，在这一座座里程碑的根基中，他都敏锐地嗅出了暴利的味道。
”
（三）重组
1、资产重组：
为了整合经营业务、优化资产结构、改善财务状况，通过对企业的资产进行剥离、置换、出售、转让等方式，实现资本结构或债务结构的改善，为实现资本运作的目标奠定基础。
资产重组的方式包括资产剥离、资产置换、资产转让、资产划拨。
重点是要处理好资产与业务、人员的关系。
案例：
诚成文化的资产置换
2000年3月，在上海证券交易所上市的诚成文化（股票代码：
60068）发布了两份不同的1999年年报。
这在中国的证券市场史上也是头一次出现两份正式年报，使我们关注的并不是首次出现两次年报这件事，而是这两份年报给诚成文化带来的结果。
诚成文化发布的这两份年报的最大差异就是第一份年报多出了五千多万元的投资收益，那
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