目标管理培训方案.docx
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目标管理培训方案
目标管理基础培训教材
一、前言
目标管理决定企业的成败
1954年，管理大师彼得.德鲁克在他的代表作《管理实践》中提出了“目标管理”的概念，由此，这一新型管理方式像一阵旋风影响了整个世界，深深撼动了传统管理模式的地位，泰勒、法约尔成为真正的过去式。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此，不少企业把目标管理当做决定企业生死存亡的制胜之道，从某种意义上说，目标管理决定着企业的成败。
为了让全体员工员都能够支持与理解公司推行目标管理，管理部将整理目标管理相关内容以及其在公司推行两年来带来的变华并形成宣传手册，作为今后目标管理相关指导性基础材料，以此让公司的管理水平向更高层次迈进。
第一章什么是目标管理
1.员工为什么对企业的事不上心
关于有好报才会有好人这样一个理念，就是先要有好报还会有好人。
事实上目标管理就是基于这样一个理念提出的。
员工其实对自己的事最用心。
很多企业老板的理念天上飞，员工的行为在地下爬，老板说鸟话，员工干蠢事。
员工不愿意去跟进老板的想法，其实关键的问题就是员工跟老板不一心，说得简单一点，这个企业是老板的。
沃尔玛为什么这么强大，在于沃尔玛的利润分享计划，一个员工只要在沃尔玛做了一年，年终他就可以参与利润分红，中国最优秀的民营企业华为在人力资源管理上有两点支撑华为成为最优秀的民营企业，它的人力资源管理有两点：
第一点，全员持股，华为在起家的时候是全员持股；第二点，华为的任职资格体系的建立。
2、目标管理的含义
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，它先由一个组织中的上级管理人员、员工一起制定目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个成员的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每个部门和成员的考核。
3、目标管理的寓意
爱丽丝的故事
“请你告诉我，我该走哪条路？
”
“那要看你想去哪里？
”猫说。
“去哪儿无所谓。
”爱丽丝说。
“那么走哪条路也就无所谓了。
”猫说。
——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》
这个故事讲的是人要有明确的目标，当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！
天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，人说的再好也是别人的观点，不能转化自己的有效行动。
第二章目标与目标管理
（一）目标与目标管理
1、目标是公司进行计划和决策的基本依据
2、目标是高效率的前提，也是绩效考核的基本依据
3、目标是重要的激励手段
（二）设定目标的步骤
第一步，正确理解公司的目标。
第二步，制定符合Smart原则的目标。
Smart原则就是明确的、具体的、可以达成的、量化的、有时间限制的目标。
第三步，检验目标是否和公司和上司的一致。
第四步，列出可能遇到的问题，找出相应解决的办法。
第五步，列出实现目标所需要的技能和知识。
第六步，列出为目标所必须的合作对象和外部的资源。
第七步，确定完成的日期。
也就是说我们在具体的、进行目标管理的时候，我们首先要分析公司的目标，然后把公司的目标分解成部门的目标，然后把部门的目标分解成个人的目标。
（三）目标管理的特点
1、目标管理的特点
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。
所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为公司经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。
具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。
它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
（1）员工参与管理：
目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。
（2）以自我管理为中心：
目标管理的基本精神是以自我管理为中心。
目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。
（3）强调自我评价：
目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。
（4）重视成果：
目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。
2、公司目标与个人目标
管理者要努力寻求公司目标和个人目标之间的结合点，并创造机会使每一个员工在完成公司目标的同时个人目标也能得以实现，从而为公司目标的实现提供保证。
公司目标
公司生产任务、利润等
↑↓
职位升迁、增加工资、实现抱负等
个人目标
（四）目标管理的程序
1、目标的制定和开展：
最高层预定目标——确定下级目标——上下级协商达成确定个人目标。
2、目标的实施：
强调自我管理，但是管理人员在实施过程中要加强对下属的指导和帮助。
3、总结和评价所取得的成果：
目标管理以制定目标为起点，以考核目标完成情况为终结。
考核以目标为依据，不能目标是一套，考核又是一套，考核的标准、过程、结果保证公开。
（六）目标管理的评价
1、目标管理的优点：
①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果。
②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。
由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。
由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
2、目标管理的不足
在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：
①目标难以制定。
组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。
这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。
②目标管理的哲学假设不一定都存在。
Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。
因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
③目标商定可能增加管理成本。
目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。
鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。
第三章目标管理与绩效考核
（一）目标管理与考核的关系
事实上，只要一谈到目标管理，它就会存在一个如何对目标进行验收的问题，也就是说只要谈目标管理，它离不开考核。
考核可以离开目标，而目标就离不开考核。
没有目标也可以考核，考核可以时时不在，什么时候我们都可以用考核，什么事都可以考，但是只要有目标，就离不开考核，离开了考核，这个目标管理就等于没意义。
也就是说对目标结果没有考核，就像三个和尚挑水喝一样，怎么挑都好，大家的规则制定得再好，最后只要没有考核，还是没有人挑。
其实很多时候，谈目标管理就已经把考核带出来了。
（二）目标管理要考核
另外目标管理要考核。
人们不会做你希望做的事，人们只会做你检查的事。
有人就会说，我不做目标管理行不行，我也不要这个利益，我也不执行这个目标，你就不要考核了吧。
所以这里边涉及到什么才是一个好的目标，为什么员工不在乎这个目标？
说明这个目标对他没有足够的吸引力。
人天生是有惰性的。
【案例1】
在美国曾经有这样一个案例，一个生产降落伞的军工厂，给部队供应降落伞，他们的降落伞的质量都做不到100%，现在只能做到千分之一，也就是说1000个里边，还有可能有一个有问题，而且质量再也不能提高了。
试想，空降兵跳降落伞的时候，会有千分之一的危险，多可怕。
后来军方在接受这批降落伞的时候，就想了一个办法，要求企业每次来送降落伞的时候，都要派四个管理人员一块压车过来，他们从中随机的抽几个降落伞，让这些这管理人员从飞机上跳一跳。
军方一改变验收的方式，那个企业就自然把质量提上去了，这就是检查的效果。
所以，质量不是检验出来的，但是没有检验这个环节质量就不会提高，所以考核这个环节不能少，要变检查为定期的检查和不定期的检查。
抓了贪污腐败，没有杜绝贪污腐败，但是如果没有抓贪污腐败这个制度，社会就乱套，至少有这个制度，他还不敢肆无忌惮的去贪污，他还得找点策略和方法，至少能把大部分人变好。
从这个意义上来说，假定员工没有是不愿意上班的，我们必须要有措施：
打卡；假定打卡都没有用，那就惩罚；假定惩罚都没有用，那就开除。
（三）什么样的目标是好目标
“民不畏死，奈何以死惧之。
”有员工说，我都不在乎开除，你开除我有什么用。
这就回到了开始讲的那个问题：
当员工对这个工作都不在乎的时候，当你企业的薪酬都不足以吸引员工的时候，考核是没有意义的。
那前提条件就是们在制定目标管理的时候，在进行考核的时候，首先要确保这个目标对员工有吸引力。
比如公司有一个技术难题，谁要是攻破了这个技术难题，可以把他提拔为高级工程师。
把这个难题解决了就是目标，把他提成工程师，这是效价，如果他已经是高级工程师了或者享受这个待遇了，对他就没有吸引力了；如果是一个技术员，对他才会有吸引力；如果是一个普通的员工，对他也没有吸引力。
再举个例子，完成这个任务，可以到海南去旅游。
员工说，这个海南旅游对我没意义，我家就是海南的。
再比如，这个任务根本就完不成，这是一个天大的目标，这根本就是忽悠人的，所以他也不努力。
因此，经过员工的努力，可以达成的目标才是好目标，也就是说蹦一蹦够得着的目标才是一个好的目标。
我们在设定目标的时候，一定要让员工努力的去实现这个目标，必须对他有吸引力。
要设计一个合理的、有吸引力的，还要有合理的难度系数的目标，这样的目标才能叫好目标。
（四）为什么要进行目标管理
一个企业一定要进行目标管理，其实不单单是企业，包括我们每个人，我们对我们的人生、对我们的家庭都要进行目标管理。
比如对我们个人来讲，现如今是一个房价飞涨的年代，想买个房，安个家，对一般工薪阶层来讲，至少要工作30年左右，才能挣到一个房子。
想一想，30年你能挣多少钱，你有没有给自己制定一个目标？
算算要挣多少钱，才能买个房子、买个车、养个孩子。
我粗算一笔账，在景德镇大概要挣到100万左右，才能过一个小康生活，现在买个好点的房子都要60来万，买个好点的车子20万左右。
你开个好车，你的心理状态都好，你没车，向人借钱，人家都不敢给你。
你要想挣钱，先把自己变成一个像有钱的人，你才能挣到钱，没钱的人怎么能挣到钱？
越没钱越没有钱，越有钱就越有钱。
所以买车的时候目标一定要定得高一点。
因为你买了一个车，你就想着有钱。
穷在闹市无人问，富在深山有远亲，你没有钱谁理你！
这个社会就是这么现实！
所以要先把自己变成像个有钱的人。
很多老板挖到第一桶金以后都先买个好车，就是这个道理。
我们有了目标以后，然后分解目标，算一天该挣多少钱，这样才有计划，才有紧迫感。
思维的高度决定人生的高度，挣钱其实有些时候很容易，钱跟蝴蝶一样多，所以我们不要去找钱，静下心来去种一片花草，蝴蝶自然会来。
那么，制定目标以后，你把它分解开，你的因素就会出来。
比如你是做白领还是做老板，如果打工和做老板你都达不到，那你每天买两块钱的彩票，每天定投两块钱，说不定哪一天，这100万就来了。
买彩票不一定能中奖，但是不买彩票一定不能中奖。
也就是说有了一个好的目标未必能实现，但是没有制定目标，可能不能实现。
所以我们要制定一个目标。
目标制定以后，它有聚焦的作用。
举个简单的例子，我们给自己制定三年以后买一个三房一厅的房子，可能你三年以后挣的钱不够买一个三房一厅的房子，但是你至少可以挣一个两房一厅的首付。
你没给自己定一个目标，可能你都把这钱挪作它用了。
买房子为什么要供？
因为还钱比较快，等到房子涨价后再去买房，很难。
所以，我们要为我们的个人生活制定目标。
企业也是这样，其实所有的管理都是朴素的，彼得·德鲁克在《卓有的成效管理者》中说过一句话：
凡是那些干得好的公司，都是整天按部就班的默默无闻的、没有惊天动地的大事在发生，都是整天在做报表、在做数字。
一个管理好的企业每天都没有惊天动地的大事发生，每天在做的事都是按部就班，做报表和做数字，这些报表和数字是目标、是标准。
所以企业的管理最基础的就是要就做目标管理。
第四章目标管理制度需先行
1．有活力机制的核心在于对利益的调整
在企业当中用什么培养雷锋？
答案是制度。
企业无法用道德去培养雷锋。
血浓于水，但是水比血纯。
太平洋前总经理前董事长严介和曾经讲过一个故事，他说他有几个兄妹，大家都没有时间孝敬妈妈，结果他们给妈妈找了三个保姆，伺候老太太，结果老太太最后还是走了。
当老太太走的时候，他们兄妹几个也去哭，那三个保姆也在哭，但是他发现那三个保姆哭得比他兄妹几个还痛。
他说一方面确实是她们跟老太太建立了感情；另一方面是她们在思考这老太太走了，谁还去聘用她们？
一个月还可以得到3000块钱的工资。
这就叫血浓于水，但是水比血纯。
2．奉献者定当得到合理回报
世界上没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。
有活力的机制的核心在于对于利益的调整。
企业的目标管理就是解决了这个问题。
说白了，目标管理就是在于调整员工和企业的利益的分配问题，让员工把企业的目标转化成员工的目标。
华为有一句话：
我们鼓励人人做雷锋，但是绝不让雷锋吃亏。
奉献者应当得到合理的回报，绝不让投机者获利，偷懒者应该受到应有的惩罚。
3．用制度培育雷锋
也就是说，我们的企业当中，要建立一种机制，用制度去培养雷锋，而不是用道德去培养雷锋，不要希望每一个员工都像圣人一样，用管理圣人的方式去管理每一个员工。
应该用管理普通人的方式管理员工。
普通人在乎的是利益，天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。
即使不图利，他总图一门。
比如找枪手，不给钱行吗？
找枪手必须要给钱，但是找你做抢手的人出名了，你就有所异动了，光给钱也不行。
时间长了，你就会也想要面子、要荣誉。
薪酬、薪酬，薪是用货币形式支付给员工的，酬是以非货币形式支付给员工的。
如果企业光发薪，那叫分赃，光发酬，那叫忽悠。
既不要分赃也不要忽悠，那叫薪酬。
要有薪有酬，不管怎么样还是有利益。
第五章成功实施目标管理的必须条件
实施目标管理，必须要有三个条件：
1.业绩跟踪是目标管理成功的关键
我们把目标管理制定以后，能不能去跟踪员工，帮助员工去达成这个目标，很关键。
举个简单例子，年初就给员工制定了完成100万吨焦炭的生产任务，结果中间领导不管不问，到了年底。
说员工没完成任务，要扣奖金，这叫目标管理？
不叫。
这叫秋后算账。
他没有完成目标，你罚他钱有什么用，开除他都没用。
目标管理的前提条件是，管理者要帮助被管理者达成目标，这才叫目标管理。
目标管理不要光对前因管理，也不要光对后果管理，目标管理还要有过程管理。
业绩跟踪是目标管理成功的关键。
2.绩效考核是目标管理的必要环节
没有考核，就不要谈目标。
没有考核，你就分不清，好人就没有好报，坏人就没有惩罚。
只要一做目标管理，必须有考核。
3.能力评价是公司人力资源战略的重点
其实一个员工的绩效的产生是很复杂的，人力资源管理首先就是要把适合的人放到适合的位置上。
你把张飞放到绣花车间，还指望他干好绩效，不可能。
其次，要让合适的人与合适的人组成团队，人是讲缘分的，1加1不是简单的等于2，有时候等于负1、等于O。
有些人有缘无分，有些人有分无缘，有些人通常同床异梦，有些人异梦同床，没办法。
能力评价是人力资源管理的重点，我们不要光看他有没有达成目标，我们要看这个人适合不适合这个工作，我们有没有把他放到合适的位置上，在这个基础上我们再去管理目标，才能把企业的目标管理上升到一个新的高度。
离开了对人力资源的管理去管理目标，那就叫秋后算账。
把关注人的成长与发展去关注目标管理，才能促成企业和员工的共同成长、共同进步。
第六章绩效量化表示方法
绩效量化表示法
绩效
派生的含义
绩效量化
具体表现
应用环境
帮助达成需要结果或对结果优劣有影响作用的因素
个人优缺点
日常中表现优异的地方以及缺陷所在
促进达成同样结果的变化因素中，本因素的变化所投入的成本小于其他因素变化所投入的成本时，本因素即首先代表绩效
个人能力
爱动脑筋、人际关系、工作能力
工作职责
各项生产指标
安全
安全三无、考勤、公司规章制度等
执行力
服从领导安排
6S
区域卫生以及物品定制化
个人的优缺点、个人能力、生产任务、执行力、安全、工作职责等，这些都是员工产生绩效的因素，而在具体的表现上更多，包括积极性、价值观、主动性、爱动脑筋、人际关系、按规则去办事、激励互助，让工作者的心情舒畅，工作的效率、按时完成等等，还有“6S”，这些都是具体的表现。
在这些众多的绩效的元素当中，我们到底应该关注哪些绩效呢？
也就说我们考核员工的时候，我们到底去关注哪些绩效呢？
它的应用环境就是促进达成同样结果的变化因素中，本因素的变化所投入的成本小于其他因素变化所投入的成本时，本因素即首先代表绩效。
因为对一个员工的考核，我们不能面面俱到，到处是重点就等于没有重点，世界的第一高峰谁到知道，第二高峰、第三高峰知道的人又少了一些，下面的人们记住的更少。
人们最多只能记住三个，所以只搞三个代表，不搞那么多，多了记不住。
支撑绩效的因素有很多，而我们所能关注的，我们用于考核的，建议不要超过六条。
超过了六条员工都不知道干什么了，也就是说在众多的因素当中，我们只要找六个因素就可以了。
这六个因素当中，第一点是支撑绩效的充分必要因素；第二点再找充分因素，就从这两个去找。
举个简单的例子，比如做一个基层员工，他产生的绩效很多，我们就用两个指标来讲，一个是焦炭的生产工作，一个是安全。
这两个因素，是他支撑绩效的主要。
现在我们用六个因素去考核他，我们把生产指标当成了一个考核因素，安全这个因素没有纳入考核，因为前提条件是现在这个员工把安全这件事做得非常好，所以我们就不需要考核。
考核是补短，哪个指标没有做好，我们这个时候就去考核。
也有可能会出现这样的情况：
由于这段时间我们考核这个指标，我们没有考核那个指标，我们没有考核他安全。
过了一段，他把生产指标这个指标做得很好，结果把安全这个指标做得不好，我们把它置换一下，就这么简单换一下就可以了。
这就是考核的动态性。
第七章不同类型员工目标量化不同
1.高层
对于高管的目标量化就是结果，要结果就可以了。
没必要考核他的品质、行为，不要搞得那么复杂。
2.中层管理干部
对于中层的管理干部，因为中层的管理干部的绩效很难去量化，所以他的目标量化就是KPI各项指标。
3.基层操作员工
对于基层操作的员工，事实上他既有结果又有各项指标，但是在这一点上，我们建议以结果为主，以能够量化的结果为主，少考虑指标。
4.行政、文职人员
对于行政文职人员，他的工作是很难量化的，只能找几个指标来对他的工作进行量化，所以更多的可能就是品质指标和行为指标。
5.技术人员
技术人员，我们考核他的结果，能不能把这个项目完成，以结果为导向。
有一些技术人员，他也是日常的，考核他的日常行为。
总之，企业中的考核，应该每一类人员有不同的指标应该针对每一类人员找到每一类人员的指标，而不要把所有的指标都是千篇一律的，目标量化的指标要体现个性化，要针对企业不同层次的员工设计不同类型的指标类型。
第八章公司实施目标管理的前后变化
1、公开量化考核这一新的模式使管理方式更加简洁，管理职能发生变化，机关作风服务意识得到改善；
2、团队精神得到发挥，因为共同的目标任务、明确的责任主体、加上公开的考核方式，促进了上下工序、职能部门及生产人员之间相互协作；
3、有利于帮助生产人员充分了解指标间的相互影响；
4、班组考评会开展取得进步，员工参与度逐步提高，自身任务更加清晰，有效地激活了员工的自律意识，推动车间向自主管理提升，促进了各单位工作质量的进一步提高。
5、公司大的指标（如：
6S、安全三无等）工作进度与成果得到了更多的关注，有利于指标的最终完成。
一些重要指标得到明显提高（如，净载重、收率大修技改管理等）同时任务的量化激发了全员最大潜能（如，规定隐患条数、帮扶条数等）。
6、有利于对干的好与干的差进行区别对待，帮助领导判断骨干及员工的工作绩效，尤其是基层员工提供了一个展现自我的平台。
7、破除因岗位特殊性，轻而易举得奖的现象，使公司奖金分配总体平衡。
尤其是基层员工得到了实惠，增加收入。
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