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浙江财经大学管理学复习资料
管理学
从管理发展过程和管理实践的要求来看，管理归纳起来应体现以下几点基本含义：
1、管理的目的性。
2、管理是一个过程，即计划、组织、控制、指挥和协调。
3、管理工作是在一定的环境条件下开展。
4、管理的工作内容是优化资源配置，实现组织的目标。
根据上述相关内容，管理定义可以概括为：
管理是通过有效地计划、组织、控制、指挥和协调等环节，创造性地运用组织所拥有的人力、物力和财力等各项资源、形成一种有效的组织行为，以期更好地达到组织既定目标的过程。
管理的人性假设：
经济人、社会人、自我实现人、复杂人——理性
管理的性质：
自然属性：
与生产力和社会化大生产相联系.社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的生产方式和特定的社会制度无关。
社会属性：
与生产关系和社会制度相联系.管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。
1、按管理者所负责的组织活动范围分类：
直线管理者：
负责部门的全部活动
•职能管理者：
负责某种职能的管理
2、按管理者在组织中所处的层次分类：
高层管理人员决策性工作
•中层管理人员执行性工作
•基层管理人员作业性工作
明茨伯格的管理者角色理论：
认为管理者在管理实践中根据要求扮演不同的角色3种类型10种角色
人际角色信息角色:
组织代表、领导者、联络者
信息方面的角色：
监督者、传播者、发言人
决策方面的角色：
企业家、调解人、资源分配者、谈判者
罗伯特•卡茨管理者要具备三类技能：
1、技术技能：
完成任务的能力
2、人际技能：
处理人际关系的能力
3、概念技能：
把握复杂环境的能力
亚当.斯密的分工理论及“经济人”观点，成为西方管理理论的重要依据之
1.认为劳动是国民财富的源泉，只有减少非生产性的劳动，增加生产性的劳动，同时提高劳动者的技能，才能增加国民财富。
2.强调劳动分工对劳动生产力提高的重要性
3.提出了经济人的观点，企业家的目的是获得最大限度的利润，工人的目的是获得最大限度的工资收入。
古典管理理论：
泰罗的“科学管理理论”科学管理之父
法约尔的“一般管理理论”现代经营之父
韦伯的“行政组织理论”组织理论之父
泰罗主要观点：
科学管理的中心问题是提高劳动生产力、合理的日工作量、工时和动作研究、工作定额原理。
为了劳动生产率，必须为工作挑选“第一流工人”（适合于其工作而又有进取心的人）
标准化原理（使工人掌握标准化的操作方法、使用标准化的工具、机器和材料、使作业环境标准化）
为了鼓励工人努力工作，提出了一种新的刺激性的付酬制度，
实行差别计件工资制
提出将管理职能与执行职能分开
为提高工效，主张实行职能管理
例外原理
“精神革命”，要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的变革，使管理人员和工人双方都把注意力从盈利的分配转到增加盈利的数量上来。
泰罗的管理思想主要包括四个方面：
1、对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法代替陈旧的操作方法。
2、科学地挑选工人，对工人进行培训教育以提高工人的技能，促进工人的进取心。
3、摒弃只顾自己的思想，促进工人之间的相互协作，根据科学的方法共同努力完成规定的工作任务。
4、管理人员和工人都必须对各自的工作负责。
法约尔提出：
管理的五大职能说：
即管理就是计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。
14项管理原则：
劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、创新和团队精神。
韦伯认为，社会上有三种权力：
传统权力，传统惯例或世袭而来；超凡权力，自然崇拜或追随；法定权力，法律或制度规定的权力。
对经济组织而言，应以合理合法权力为基础，才能保障组织连续和持久的经营目标。
而规章制度是组织得以良性运作的保证，是组织中合法权力的基础
梅奥的结论：
•1、人性的假设要从“经济人”转变为“社会人”。
•2、工作效率主要取决于职工的积极性，取决于人际关系。
•3、存在着非正式团体，对生产率的提高有举足轻重的影响。
•4、工人除需要金钱外，更需要感情上的慰藉、安全感、和谐
•、归属感。
•5．管理者应重视人际关系，上下沟通。
需要层次理论美国亚布拉罕.马斯洛
两个基本论点：
（1）人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，有尚未满足的需要能够影响行为。
（2）人的需要有轻重层次，某一层次需要得到满足后，另一个需要才出现。
人的五级需要：
生理需要：
人体生理上的主要需要，如衣、食、住、行、医药等生存的基本条件。
安全需要：
保护自己免受身体和情感伤害的需要。
社会需要：
包括友情、爱情、归属及接纳方面的需要。
尊重需要：
内部尊重（自尊、自主和成就感）外部尊重（地位、认可和关注）
自我实现需要：
成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要，它是一种追求个人能力极限的内驱力。
理论缺陷：
它的层次性排列是否客观实际存在争议；对人的动机没有完整的看法，未提出激励的办法；没有考虑到不同的人对相同的需要的反应方式往往是不相同的；没有注意到工作和工作环境的关系。
美国心理学家赫兹伯格（FHertzberg）的“双因素理论”
激励因素：
是以工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心的，是员工感到是否满意的因素。
保健因素：
与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件，是员工是否感到不满意的因素。
管理环境
组织外部环境：
它包括政治、经济、社会、文化、科技、需求、竞争等等因素。
组织外部环境根据影响因素对组织业绩影响程度不同，分为：
一般环境因素和特殊环境因素，主要取决于组织的目标定位。
1、一般环境因素：
又称宏观环境因素，是指对组织的活动产生影响关联性不强的、非直接相关的因素，一般包括经济、文化、政治、法律、科学技术、自然等因素。
2、特殊环境因素：
微观环境因素或任务环境因素，是指对某一具体组织的组织目标的实现有直接影响的那些外部因素，包括资源供应者、竞争者、服务对象（顾客）、政府管理部门及社会上的各种利益代表组织
组织内部环境：
它包括组织所拥有的各种资源、员工的价值观等等
组织内部环境：
1、组织文化：
是组织在一定经济社会文化背景下，经过长期发展逐步形成的独特的价值观，以及以此为核心形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。
2、组织经营条件（组织的实力）：
是指组织所拥有的各种资源的数量和质量情况，包括人员素质、资金实力、科研力量、信誉等。
社会责任是指一种组织追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。
前提假设：
组织遵守法律，并追求自身利益。
区分：
社会义务、社会响应、社会责任
社会响应是指一个组织适应变化的社会状况的能力。
社会义务是组织参与社会的基础。
三）企业如何对社会负责的行为？
一家企业对社会负责承诺的程度和采用的方法有很大的不同。
1、障碍法：
管理者不愿对社会负责，对其不道德甚至违法的行为采用隐瞒的方法，不让企业其他利益相关者和社会知道。
2、防御法：
管理者严格遵守法律，但也不会做出任何法律规定以外的对社会负责的行为，一旦需要在道德问题上做出选择时，以牺牲其他利益相关者为代价，把自己利益摆在首位。
3、调和法：
管理者竭力平衡不同利益相关者的要求，承认有必要对社会负责并使其行为合乎法律规定和道德规范。
4、积极法：
管理者就是积极主动地对社会负责的一批人，竭尽全力地了解不同利益相关集团的需要，并主动承担社会责任。
（二）预测的分类
1、按预测时间的长短：
长期预测（大于5年）；中期预测（1到5年）；短期
预测（1年内）
2、按预测对象：
经济预测（宏观经济预测和微观经济预测）；技术预测；
社会政治预测
3、按预测的性质：
定性预测；定量预测；综合预测
定性预测：
直观预测法、判断式预测法，主要依据预测者的经验和综合分
析能力，根据事物的性质、特点、历史和现状，运用逻辑推理的方法，对
事物进行非数量化的分析、推测和判断事物的发展趋势。
定量预测：
靠统计资料数据，根据事物存在的数量关系，借助数学模型，
对事物的发展趋势做出预测。
二、预测的步骤
1、确定预测目标
2、收集和分析有关资料：
真实、可靠性
3、选择预测方法
4、评价预测结果
5、编写预测报告
决策的分类
1、按所解决问题在组织中的地位划分
战略决策：
确定组织远景规划的重大的方向性决策，重点是解决组织与外部环境的关系问题。
战术决策：
为实现战略决策而进行的短期具体决策，重点是解决如何组织、动员内部力量的问题。
2、按问题出现的重复程度划分
程序化决策：
对组织管理过程中经常重复出现的例行性问题所做的决策。
非程序化决策：
对组织管理过程中的例外情况或不经常出现的问题所进行的决策。
3、按决策者掌握信息的完备程度划分
确定型决策：
是指决策者对所需各种信息比较确定的情况下进行的决策。
风险型决策：
是指对未来的情况不太清楚和肯定，只能运用调查和统计分析手段，通过确定其发生概率的方法进行的决策。
不确定型决策：
是指决策者在决策过程中面临许多不确定因素，既不能确定各方案的后果，也不能确定其发生的概率的一种决策。
（四）决策的层次性
目标管理的含义：
是把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。
2、目标管理的特点：
明确的目标、参与决策、规定时限、评价绩效
目标管理优点：
有利于提高管理水平;有利于调动员工积极性、主动性、创造性、增强责任心;有利于进行更有效的控制;有利于暴露组织结构中存在的缺陷。
目标管理缺点：
恰当的目标不易准确确定;目标一般是短期的;缺乏灵活性。
公司制企业优缺点
优点：
I:
有限责任制度；
I|I:
具有很大的规模扩展空间；
III:
公司具有独立寿命；
IIII:
管理效率高；
缺点：
I:
创办公司的手续复杂,组建费用较高；
II:
政府对公司制企业有较多的限制；
III:
不能严格保密；
IIII:
双重交纳所得税；
有限责任公司与股份有限公司比较
有限责任公司：
⏹设立程序简便，门槛较低，不必发布公告，也不必公开帐目，内部机构设置灵活。
⏹不对外公开发行股票,股东的出资额由股东协商确定,股权转让须经其他股东同意，股东人数通常有最高和最低限额的规定（2—50人）。
股份有限公司：
⏹设立程序复杂，门槛较高，营业情况和财务状况必须向社会公开，内部机构须按公司法规定设立。
⏹可对外公开发行股票，特别是上市公司具有大规模的筹资能力，股票可以自由转让。
B、特点
•不公开发行股票，资本不划分为等额股份
•股金不能抽回，股权不能自由转让，须在其他股东同意的条件下才能转让，
而且公司原有股东在同等条件下对转让的股权有优先购买权。
•实行有限责任
C、优点
•股东投资风险明确，有利于吸引投资
•股东人数少、稳定，股东关心企业经营，容易协调
•设立程序简便，内部机构设置灵活，更适宜于中小规模企业的需要
D、缺点
•不能公开发行股票，筹资能力有限
•股权不能自由转让，资本流动性差，影响资源配置效率
企业生命周期曲线（爱迪斯）
将企业的生命周期划分为：
三个阶段九个时期：
成长阶段：
孕育期；婴儿期；学步期
再生和成熟阶段：
青春期；盛年期；稳定期
老化阶段：
贵族期；官僚化早期；官僚期（含死亡）
企业生命周期理论的启示：
一、企业有生有灭，这是个客观规律；
二、不同的企业具有不同的生命周期；
三、特定的企业处在生命周期特定的阶段；
四、企业生命周期的不同阶段，应当采取不同的管理方法；
五、通过企业文化的变革，可以让企业的盛年期驻留；
管理方法：
在分析企业生命周期所处的阶段的基础上，根据特定阶段的特点，通过企业家的管理创新活动来实现。
组织工作是指根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和合并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，分工授权并进行协调的过程。
包含三项主要内容：
1、设计包括组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式。
2、通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性。
3、协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。
体制是机构和运行制度的总称，凡是正式组织都包括体和制两个方面的内容。
职权和职责
职权：
指的是管理职位所固定的发布命令和希望命令得以执行的一种权力；职
权与组织内的一定职位相关；职权和任职者的个人没有任何直接的关系；职权
可以向下委任；它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下属。
它是管理
职位所具有的某种特定的、内在的权力。
职责：
担当组织职位而必须履行的责任。
职权是履行职责的必要条件和手段；职责是行使权力所要达到的目的。
职责包括：
执行职责和最终职责；执行职责和职权可以下授，但最终职责不能
下授，即管理人员应对他授予了职权和执行职权的下属人员的行动负最终责任。
授权不授责必然导致职权的滥用。
一个人如何获得权力？
约翰.佛伦奇和伯特伦.雷文确认了权力有五种来源或基础：
强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的
强制权力：
一种依赖于惧怕的力量。
奖赏权力：
人们服从其他人的要求或者命令，因为它能带来正面的、有利
的结果，奖赏可以是其他人看重的任何东西，从组织的角度看，如：
金钱
、良好的工作评价、晋升、有趣的工作任务、友好的同僚、满意的工作轮
班或销售地域等。
合法权力：
代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。
职权包含了强制权力和奖赏权力，但职权包含了组织成员对某一职位权力
的接受这层意思。
专家权力：
来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。
感召权力：
产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这个人的心理，如：
领
袖魅力。
职权的划分：
直线权力、参谋权力和职能权力
直线权力：
组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令指挥关系；直线权力与组织内部的等级链相联系。
参谋权力：
组织成员所拥有的向管理者提供咨询和建议的权力。
职能权力：
某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力；职能权力是一种有约束的权力，只能在被授权的职能范围内有效。
直线权力与参谋权力的关系为：
参谋建议、直线指挥。
直线权力与职能权力的关系为：
直线有大权、职能有特权。
下级必须服从上级的直线管理人员的命令指挥，职能部门除了在特定范围内，不能直接对其他部门发号施令。
A、集权的优、缺点
优点：
（1）有助于加强组织的统一领导，防止部门利益与公司整体利益相冲突
（2）决策效率高
缺点：
（1）不利于调动基层的积极性、创造性和主观能动性
（2）使高层管理者整天忙于日常性事务，无暇考虑企业的长远发展及其它重大决策问题
（3）难以培养出熟悉全面业务的管理干部
分权：
优点：
（1）可减轻高层管理人员的负担
（2）有利于调动基层管理者的积极性
（3）有利于增强组织的应变能力
（4）有利于培养基层领导多面手
缺点：
（1）分权把握不好，可能会使上级失去对下级的有效控制
（2）容易出现部门利益与公司整体利益相违背的情况
（3）各部门各自为政，增加了各部门之间的协调难度
A、参谋职权的潜在问题
v由于削弱直线职权而引起的组织内部冲突
v参谋人员责任的缺乏
v参谋人员可能缺乏对计划执行的了解与经验，从而有可能会陷于“空想”
v给管理带来的问题
B、发挥参谋作用应注意的事项：
（1）参谋独立地提出建议。
参谋人员多是某一方面的专家，应让他根据客观情况，提出科学的建议，而不应左右他们的建议。
（2）直线不为参谋所左右。
参谋应“多谋”，而直线应“善断”。
直线可以广泛听取参谋意见，但永远要记住，直线是决策的主人。
直线人员应像古人所云“周咨博询，不耻下问，运用之妙，存乎一心”。
组织结构的要素
劳动分工：
工作的水平化分工与垂直化分工、部门化
决策权限：
决策权限的分配、决策权限的集中与分散程度、“在理想的情况下，决策权应给予那些掌握相关信息最多的人”
协调机制：
正式机制、非正式机制
组织边界
非正式结构：
非正式组织、政治联盟：
权力与利益的分配和均衡
组织战略：
组织设计是实现组织战略目标的手段，因此组织结构的设计和调整必须服从于组织战略。
美国的迈尔斯和斯诺在《组织战略、结构和程序》一书中，将组织分为四种类型
1）防守型战略——例如：
麦当劳和肯德基
2）进攻型战略——例如：
科技类公司
3）分析型战略——试图取防守型和进攻型战略两者的优点，寻求最小的风险和最大的利益机会。
例如：
娃哈哈和步步高
4）反应型战略（被动型战略）——万不得已的战略。
组织设计的原则和一般
1、目标原则：
要明确组织的发展战略及目标是什么，并以此为依据，设计
组织的总体框架。
2、分工与协作原则例如：
美国人解析日本车
3、统一指挥原则：
形成一条自上而下逐渐指挥和自下而上逐渐负责的等级
链，以防止多头领导、相互推诿，保证政令统一、目标实现。
越权和越级
每个下属应当而且只能向一个直接上级复责，
应当避免“多头领导”，使下属无所适从。
4、权责对等原则：
要求职责和职权保持一致；一个人在得到某种职权的同
时，就应该承担一种相应的责任。
因事设职、因人设职？
两者相结合的原则，应当以“事事有人做”为主导而非“人人有事做”。
5、合理幅度原则：
在确定的环境下，管理幅度增大可使管理层次减少，加快信息传递速度，从而使高层领导尽快发现问题，及时采取措施加以解决，同时管理层次减少，还会降低管理费用的支出，因此，在保证管理的有效性的前提下应尽量扩大管理的幅度。
6、信息沟通原则：
组织有效运作必须以畅通的信息沟通为保障。
7、稳定性和适应性相结合的原则：
应保持组织结构一定稳定性的基础上，提高其适应性。
8、有利于人才成长的原则：
有利于组织成员在工作中得到培养、提高和成长，有利于吸引人才，发挥员工的积极性和创造性。
组织结构有两类基本模式：
一类是机械结构（官僚行政组织）：
高复杂化、高正规化、集权化，另一类是有机结构（适应性组织）：
低复杂低、正规化、分权。
1、直线制（属于有机式结构）只有垂直管理系统，不设专门的职能管理部门
优点：
快讯、灵活、经济
适用于：
产品单一，工艺技术简单，业务规模小的企业；发展的初期；简单动态的环境。
2、职能制（属于机械式结构）
设置职能部门行使专门的职能管理
各职能部门一方面服从上级行政领导的指挥，同时有权直接向下级垂直系统发号施令。
优点：
专业化的经济性
缺点：
多头领导，政出多门
使用时间和地点：
单一产品或服务的组织
3、直线职能制（有机式和机械式的结合）
•既设置直线主管领导，又设置职能部门从事专业管理
•职能部门只是上级直线管理人员的参谋，对下级机构可以进行业务指导，无权指挥
•是一种集权式的管理
优点：
既保证了集中统一的领导，又发挥了职能专家的作用
适用于：
产品和技术较为简单的中小企业
4、事业部制（机械式组织结构）
•以分权式管理为特点
•实行集中政策、分散管理，集中决策、分散经营
•事业部是一个独立的利润中心，自主经营、自负盈亏，独立核算
•一般，按产品和地区划分事业部
优点：
能够实现集权与分权的有效结合
缺点：
（1）容易产生本位主义
（2）管理部门重叠设置，管理费用增加
适用于：
经营多样化，规模大，市场覆盖广的企业
5、模拟分权制
•是介于直线职能制和事业部制之间的一种组织形式
•按生产阶段或生产区域把企业分成若干“组织单元”
•组织单元之间按“内部转移价格”进行产品交换，相对性地独立经营、独立核算
优点：
解决了企业规模过大而不易管理的问题
适用于：
大型化工企业、原材料工业企业、银行、医药等服务行业
6、矩阵制结构（属于有机式结构）
矩阵制是围绕特定项目建立的
按管理职能设置的纵向组织系统和按产品、项目、任务等划分的横向组织系统结合起来，形成矩阵结构
项目执行期间，来自各职能部门的人员共同组成项目小组。
项目一旦完成，职能人员便返回原职能部门，具有“临时性”特征
事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责，员工将同时接受两者的双重领导。
缺点：
存在多头领导，项目组负责人对小组成员无法有效控制
协调成本将可能会大幅度上升
权责关系的界定常常不易于明确
适用于：
创新性任务较多的组织
v外界环境具有较大的复杂性和不确定性
v公司在职能与产品两个方向都面临着较大的协调压力
v公司内部各职能部门和产品分部之间存在着高度的依赖性
v合作精神和文化氛围
领导和管理的区别：
管理的对象包括人、财、物、时间、信息等，而领导的对象只有人；
从本质上看，管理是建立在合法的职务权力基础上对下属的行为进行指挥的过程，下属必须服从管理者的命令，但下属在工作过程中可能尽自己的最大努力，也可能“出工不出力”。
领导则可能更多地通过其个人魅力与专长来影响追随者的行为，这种影响力可以使下属自觉地为实现组织或群体的目标而努力；领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。
领导者权力的构成也就是领导者影响力的来源。
领导者影响
力的来源主要来自两个方面：
1、职位权力，即领导者所处职位所赋予其的法定权力。
（1）合法权：
组织中等级制度所规定的正式权力，被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可，它通常与合法的职位联系在一起。
（2）奖赏权：
决定提供或取消奖励、报酬的权力，这种权力来源于下属追求满足的欲望。
（3）奖罚权：
通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力，这种权力来源于下属的恐惧感，在使用时往往会引起愤恨、不满，甚至报复行动，因此必须谨慎对待。
2、非职位权力，也可以说是个人权力，这种权力与领导者
所处的职位无关，它是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。
它对人的影响是发自内心的、长远的，下属会因此而心甘情愿地追随、服从领导者。
（1）模范权：
来自下级对上级的信任。
（2）专长权：
来自下级对上级的尊敬甚至崇拜，即下级感到领导者具有某种专门的知识、技能和专长，能帮助他明确方向、排除障碍，达到组织目标和个人目标。
（3）魅力权：
是一种无形的、很难用语言来描述或概括的权力，它是建立在超然感人的个人素质之上的。
如：
体育明星、文艺明星，传奇的政治领袖等。
（4）感情权：
指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力。
领导的构成要素
任何一个几乎全力以赴地工作的人们所组成的群体，都有某个善于领导艺术的人作为首领。
这种本领可以说至少由四个主要部分组成的综合才能，即：
1指挥：
指挥的基础是职位权力，这是一种靠行政权力施加影
响的活动。
2激励：
领导者既要懂得激励理论、各类激励因素，又要有能
力把这方面的知识根据具体人、具体情况来加以利用。
3感召：
激发和鼓舞追随者全力以赴地进行工作的能力，下属
接受领导者的鼓舞并不是为了满足自己的需要，而是对自己所中意
的领导者所表现出来的一种无私的支持。
4造势：
营造一种积极向上、团结进取的工作氛围，培养优良
的组织文化。
四、领导者的任务
1实现组织或群体目标，即完成上级和组织交给的任务；
2尽可能满足组织或群体成员的需要，这种需要既有物质的，也有精神的。
主要研究何种领导行为（风格）最佳？
1．勒温（Lewin）的三种极端的领导作风
2．利克特（R·Likert）四种领导方式
3、领导行为连续统一体
3．领导行为四分图
4．管理方格图
缺陷：
在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功。
事实上，不同的环境导致了不同的结果
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