一个面霸的自述我是如何获得五十万年薪的工作3.docx

一个面霸的自述我是如何获得五十万年薪的工作3.docx

《一个面霸的自述我是如何获得五十万年薪的工作3.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《一个面霸的自述我是如何获得五十万年薪的工作3.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

一个面霸的自述我是如何获得五十万年薪的工作3

一个面霸的自述：

我是如何获得五十万年薪的工作（3）

是的。

类似事情确实在我身边发生过。

我们公司的财务经理因为无法升到财务总监，整天觉得郁郁不得志。

后来他经过一家猎头的推荐，打算去另一家欧洲小公司做财务总监。

在此之前曾经向我咨询，我是赞同他离开的，因为我已经明显感觉到他的低迷状态影响到了他的所有属下。

后来经过我的推荐，他去了集团中另一家公司做财务总监，职业生涯有了连续性，他因此非常感谢我。

于是我对他们说了身边发生过的实例，副总同志听了，显然是若有所思，半晌没说话。

我也乘机喘口气，捧起大水杯，咕嘟咕嘟灌了几口，毫无风度可言。

怎么这么累啊，活象以前做咨询的时候，简直有了舌战群儒的感觉，呵呵。

那么这样的人离开后，对公司不是很有风险吗?

阴丝挂搭的声音再次响起。

我我简直想跳起来煽他两巴掌，还有完没完啊，就这么个破问题，搞了半天，真不亏是财务出身

各位做财务的看官可千万别送我炸弹、砖头什么的。

虽然本人读MBA的时候风险投资和财务报表分析是全班最高分，可我天生讨厌数字，对财务尤其感冒，基本属于相看两生厌的状态。

对于这个财务背景的副总，怎么看怎么不顺眼。

心里叨咕了N声国骂之后，我费力挤出个笑：

您的问题很专业，这样的人离开，公司确实存在很大风险。

您已经很自然地把话题引到了现代人力资源一个很热门的话题，如果您感兴趣，我们可以聊聊知识地图和与此相关的各种培训发展体系

此地就省略300字吧，太专业了，想了解的朋友自己到网上去查，都有。

反正我口若悬河地给两个老外扫了扫盲，把人力资源培训体系和知识管理的基本概念给他们灌输了一把。

嘿嘿，把那两个老外听得傻了。

切，别的说不过你们，和我聊HR?

搞清楚谁才是HR好吧，哼哼

最后我提到了公司的继任者计划（successionplan），就是每个经理都必须培养下属做自己的继任者。

副总同志此刻已是眼睛发直，面色凝重。

我就奇怪了，难道你们之前从来就不知道人力资源是这么做的吗?

我又没说错。

见鬼。

生产总监突然提问了：

如果经理把他的下属都培养得可以取代他的职位，那不是对他很有压力吗?

作为人力资源经理，你怎样实现这样的计划呢?

他说完后，斜眼看看副总，那位老兄一副愁眉不展的样子。

怎么回事啊?

我纳闷极了。

算了算了，豁出去了，该说啥就说啥，大不了不上你们家干活了，还不行吗?

反正我也不愁没饭吃。

继任者计划的体系是自上而下的，必须得到公司最高管理层的支持和参与，把培养下属作为所有经理年度目标的第一项，并设定相应考核标准，直接影响年终考评、奖金、工资调整

我说完了，副总好半天没声音，很郁闷地看着我。

生产总监看着我，没说话，不过一直在点头。

他还是一副强忍着笑的样子，搞得我莫名其妙。

终于，估计他实在忍不下去了，扭头对副总说了句：

看来你得开始培养一个继任者，然后离开他哈哈大笑起来，副总一副痛心疾首的样子，无奈地摇着头。

敢情，搞了半天他在说自己啊!

我我我想晕倒也不敢啊，前面说了这么多，结果炮弹都打在他身上了。

耶稣、佛祖、真主，随便哪个来，快救救我吧。

我真的不想玩了呀，快带我逃走吧!

!

!

我泄气地坐着，脑子里有十秒钟的空白。

估计是没戏啦，很郁闷。

想想也算是过五关斩六将，没想到在这个小阴沟里翻船，哎。

不过，我之前说的关于培训体系的话题倒是让那个生产总监来了兴趣，他问我：

我们公司在中国已经成立四年了，在最初的阶段过去后，现在工厂的整体表现已经很稳定。

这使得很多人都觉得没什么可做了，工作因此缺乏动力。

作为人力资源专家，你能给我什么建议。

嘿嘿，他的问题让我从一只泄气的皮球快速充气成了一只弹性十足的皮球。

恩，一定是老天爷路过的时候顺便敲了一下他的光头，让他提了个我最擅长的问题。

在人力资源领域，我最擅长的，莫过于公司文化的建立和推动。

况且，我现在所在公司，曾经经历同样的困惑。

当工厂的合格率上升到稳定阶段的时候，最大的挑战是如何持续进步（continuousimprovement）。

作为人力资源总监，应该同生产总监一起，在工厂内部大力推行持续进步的理念，制定每一年提高的目标。

生产总监与工厂内每个部门经理一同制定达成这一共同目标的行动计划，并层层推进到一线工人，让所有的人都参与其中。

而人力资源部应适时调整薪资、奖金、业绩考评的政策，支持这些行动计划的实现。

当然，还有一些软性的东西，比如RecognitionSystem（抱歉，试了N次，都觉得中文翻译有些牵强，还是放英语了）的建立，虽然花钱不多，但能很大鼓舞士气，提高员工的归属感我觉得公司现在最需要的是管理层的全情投入和员工的激情参与，在这一点上，生产总监您是主导者，人力资源总监替您推波助澜。

让大家都知道，一切才刚开始，他们的未来和公司的未来是紧密联系的，公司的每一点进步都少不了他们

他的问题很宽泛，但我尽量说得言简意赅，针对他的提问，把思路说清楚。

其余的内容，他问我才说，不问就此打住。

这也是我多年自己面试他人的经验，应聘者不要在一个问题上纠缠不清，除非是面试你的人继续问下去。

因为面试时间有限，你要把时间留给那些面试者感兴趣的话题，对方不问，证明他不感兴趣，或者这个问题对是否录用你没什么影响。

副总同志在我回答上面这个问题的时候，终于慢慢醒了过来。

他很仔细地听完后，问我：

你是更愿意在一个什么都没有，需要你去建立一切的地方工作，还是一个系统完善，需要你去不折不扣完成的地方工作?

呵呵，我曾经是一个设计师。

作为一个设计师，模仿和重复已经存在的东西对我来说是一种耻辱。

可是，现在我已经是一个人力资源经理，我只能说，我更愿意在一张白纸上按照自己的思路去设计，然后，不折不扣地去完成。

两者并不矛盾，缺一不可。

我记得当时他们互看了一眼，对我的回答，应该是相当满意。

其实当时并没有感觉到他的问题有什么难回答的，但面试结束后，我曾经认真回忆了一下其中的每个问题，这不得不说是非常高段的一个提问，也不得不说，我的回答能令他们满意，纯粹是个意外事件。

5of6事实上，我自己在面试别人的时候，也会故意提一些类似是非题的问题，而我期待听到的，可能不一定是是或非。

因为世界上很多事情，都无法用绝对的是或非来定义。

我们只能说，在某种情况下，是这样的，在另一种情况下，是那样的，在第三种情况下，或许是和非的位置要换过来说了，工作和生活上都是如此。

提这样的问题，很大程度上是在测试应聘者个性是否成熟，思维是否严密，至于回答了什么，有时候并不重要。

就象上面这个问题，无论我回答喜欢从无到有去建立一些东西，还是不折不扣地去完成，都会被对方反驳。

因为事实上，这两者是缺一不可的。

可能在平时，你能很快想到这点，但在面试中，应聘者往往揣摩面试者想听什么，结果反而忽略了最基本的一些东西，那就是自己的真实想法。

如果那个时候我揣摩一下对方的心理，可能就不会那样回答了。

可我那个时候以一种相对放松的心理状态在面试，不想掩饰任何东西，反倒能令对方满意。

生产总监在我回答好这个问题的时候，和我开了句玩笑：

你到我们公司后，还可以把设计作为你的第二个工作，发挥你的创造和想象力，我很荣幸有你这样的设计师。

忘记说了，这家公司的产品是介于日用品和艺术品之间的，公司里有很多的专职设计师，都是向这个生产总监汇报的。

我当时还真是热血沸腾了一把，想想说不定英雄就此有用武之地，名家就此诞生啦，哈哈。

面试终于结束了，看看时间，足足两个小时。

我只觉得头昏闹胀，口干舌燥，狠不能立刻冲到大街上呼吸几口新鲜空气。

刚想离开，那个法国人猎头走过来说：

你这边请。

她指指走廊尽头的一个会议室，看我有点不明白，她又把我带到那个会议室，里面坐着另外两个老外。

各位看官，想象一下我当时的状态。

之前两个小时绞尽脑汁，唇枪舌剑，简直是大伤元气，还没吸上几口氧，居然又开战了，简直是没人性啊。

我我真想哭啊

进了会议室，坐下，估计那个时候我一定两眼无光，脸色惨淡。

其中一个老外很绅士地递给我一杯水，我一下子认出了他的英国口音。

搞了半天，他就是电话面试我的那个英国人，那么另一个呢?

生产总监、副总、人力资源总监都面试过了，还有谁啊。

他给我介绍了：

这是我们亚太区的总裁，一个星期前刚到任

啊我的头简直有两个那么大。

职位那么高的人面试，那是需要真功夫了，不知道又要死掉多少个脑细胞，可我累得脑子都不清楚了，还怎么玩儿啊。

怎么还车轮战啊，你们又不招长跑运动员。

英国人倒是很和蔼可亲的样子，兴高采烈地说了一堆废话，说终于见面了，很高兴啊云云，除了没聊天气，就是很典型的英式聊天了。

最后到了正题，立刻显露本色，那些个问题真是刁钻啊。

我的头又疼了。

你在进入现在这家公司前是在一家咨询公司工作，能否告诉我你在做咨询的时候，面临的最大困难是什么?

同样类型的问题，副总也问过。

先得想想后面的问题怎么回答，再说前面的答案。

我面临的最大困难，是如何影响我的客户，去真正执行那些我给出的建议和计划。

恩英国人点了点头，他是做咨询出身的，对于这一点肯定是认同的。

和咨询公司接触的基本上是总经理或人力资源总监，但真正执行那些建议和计划的，还是各个部门的经理。

因为执行的人并不真正理解，而且人总是很自然地抵触各种改变，所以推进那些计划，经常是很困难的。

我通常把这些计划能如何提高部门业绩先告诉他们，相当于在做广告，让部门经理觉得有利益于部门，才有推行的可能。

然后再把一个大的目标分解成很多小的目标，这样让人觉得切实可行。

再往后，就是如何分阶段实现目标了

这样的问题，有点专业了，但并不难。

因为回答问题就是描述事实，只要曾经经历过，就不会有大问题。

你觉得在工作中你最擅长的是什么?

我觉得自己能够影响别人，说服别人改变自己的想法。

英国人看看我，绿色的眼睛眨了眨：

我注意到你两次使用了影响这个字，我还记得上次电话里聊的时候，你说自己在工作中不是个很强硬的人。

那么你是如何在不强硬的情况下，去影响或说服别人呢?

有时候这是很难做到的。

我，开始出汗了。

在听完他问题的时候，我的第一反应是哑口无言。

隔了差不多一个月，他居然还那么清楚地记得我上次在电话中的回答，并且结合今天我的回答，拿出来反问我。

我那个汗哦，现在想起来还往外冒。

捧起水杯又咕嘟咕嘟喝了几大口，拖延一下时间。

这个要命的英国老头，还真难对付。

怎么办呢?

哎，边说边想吧。

这个，呵呵，这是个很好的问题。

首先，我认为个性的强硬和影响力没有直接的关系，尤其对于一个女人。

老头开始微笑了。

这里，不得不说的是我耍了个小聪明。

在欧洲公司混了那么多年，很了解他们对于女人的态度。

欧洲人从本性来说并不欣赏那些作风强硬泼辣的女人，所以很多在美国公司工作多年的女性经理人到了欧洲公司会水土不服。

欧洲公司更加欣赏和接纳那些谦和、沉静、优雅、从容不迫的女人，尤其是英国和法国公司。

我这么说，从文化背景上得到了他们的认可。

我不强硬，因为自认不擅长于吵架。

在没有足够的事实可以证明自己的观点之前，我宁愿什么都不说。

说服别人，我更愿意用证据，哪怕有了强有力的证据，我也更愿意提醒别人，让他们自己发现和感受。

影响别人，我更愿意用行动和结果。

有时候，什么都不说，并不代表我不知道，沉默，并不代表我没有力量。

我希望自己的证据、行为和结果是强硬的，而非我自己。

说完后，我举了几个在工作中发生过的例子。

这是我回答得有点艰难的问题，边说边想，就怕自己有逻辑问题。

但答完后，有点暗自得意。

嘿嘿，真没瞧出来，原来我的口才偶尔也会这么好。

这个问题回答得不好就会自相矛盾，越涂越黑，结果变成在面试过程中编造事实，弄得很难堪。

现在想想，还真是捏了把汗。

亚太区总裁是个四十五岁上下的法国人，一直很有兴趣地打量着我没发声音。

如果我被录用，今后就是向他直接汇报。

接下去的时间，他问了我两个问题，人力资源总监问了一个。

虽然只有三个问题，却是整场面试的精华所在。

我之所以最后真的对这家公司开始感兴趣，也是因为这最后的三个问题。

因为，那些问题代表了面试者的高超技巧，而我的回答，后来想想，也真是出色（哈哈，看官们别笑，偶尔自恋一把也是需要的嘛）。

那是真正的高手过招了。

总裁先生是个法国人，很优雅地带着阿玛尼袖扣，蓝色的眼睛，微笑的时候很迷人的样子。

不过，他微笑着提出的问题，却是笑里藏刀。

如果你可以拥有自己的公司，你希望自己的公司是什么行业，你在公司中担任什么?

你希望公司的管理层拥有什么样的能力?

（Ifyoucanrunyourownbusiness,whatkindofindustryyouwishitcouldbe,whichroleyouwanttotakeinyourbusiness.Accordingly,whatcompetencyyouthinkthemanagementteamshouldhave?

）