ABC为企业进行战略分析提供了一个有力武器.docx
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ABC为企业进行战略分析提供了一个有力武器
ABC为企业进行战略分析提供了一个有力武器
价值链分析作为一种重要的战略分析工具，是波特在《竞争优势》一书中提出的，但论述得过于概括。
在实际的操作中，企业还不能正确地分解活动、分析其成本行为以及建立一套完整的战略成本系统。
而ABC不仅符合波特进行价值活动分析的需要，是价值链分析的基础，而且更加具体、具有可操作性，为企业进行战略成本分析提供了有力武器。
事实上，波特在论述价值链分析时就已言及:
"成本分析在很大程度上依赖于会计制度。
虽然现行的会计制度确实拥有对成本分析有用的数据，但它们常常妨碍战略性成本分析。
现行成本系统把成本按照职能项目分类，如直接人工、间接人工和制造费用等。
这样可能掩盖了企业进行的基本活动。
这样会把具有不同经济特性的活动的成本合计起来，而把与同一种活动有关的劳动、原材料和间接成本人为地割离开来。
""成本分析的起点是确定企业的价值链，并把经营成本和资产分配到各种价值活动中去'。
"（现行）会计记录常常必须重新整理，以便把成本与价值活动配合一致，而不是与会计分类一致"。
"随着分析的深入，合用活动的成本可以采用建立在活动的成本行为基础上的更有意义的分摊方法来确定。
""而ABC就是满足这种要求的成本核算方法。
另外，虽然价值链分析中的"成本驱动因素"与ABC所采用的"成本驱动因素"具体内容不同，但其本质相同，二者之间存在对应或包含关系。
2.3ABC是一种崭新的成本观，它支持、配合很多新的战略管理方法，如企业过程再造（BusinessProcessRe-engineering）、全面质量管理（TQM）、持续改良（kaizan）、及时供应（JIT）生产方式、精简生产（LeanProduction）等。
ABC和成本驱动因素分析的一个重要方面是可以确认和消除不增加价值的活动。
如前所述，成本驱动因素分析包括确定支持产品生产和销售发运的各种活动。
这种支持可以用是否增加最终产品的价值来评价。
如果企业中存在不增加最终产品价值的活动，那么它们只是对资源的干耗，因而应该消除。
这样，ABC印证和支持JIT生产方式减少各种形式的浪费的思想，并有助于企业实行过程再造（BPR）。
很容易就可以将ABC对活动的分析扩展到对于生产过程乃至整个企业流程的分析。
事实上，自80年代初ABC产生至今，它已经历了四个发展阶段:
第一代ABC注重产品成本计算f辨别内部成本动因。
了解产品的真正成本，使成本会计制度更臻完善;第二代ABC制度重视营运过程，而不仅仅是产品和活动，它把活动与过程联结起来，促进作业流程的改良;第三代ABC注重公司整体的价值链分析，并涵盖了辅助性活动，有助于公司获取竞争优势，第四代ABC是将企业内部各单位间的活动连接起来，再把公司整体与上、下游关联公司整合起来，同时考虑企业外界的因素，使ABC成为一个完整的信息系统。
企业绩效评价的三剑客--作业成本法,平衡记分卡,经济增加值
1.作业成本法--ACTIVITYBASEDCOSTING
作业成本法虽然只有不到20年的时间,但是已经在西方国家中广泛使用,其原因就是传统的成本计算方法无法显示企业真实的成本结构,特别是在间接成本（物流费，销售管理费等）日益增加,比例越来越大的企业环境下。
作业成本法是企业实现绩效评估的基础，不能掌握企业的真实成本构成，就不可能有正确的评估与决策。
比如，大客户与小客户的利润贡献率，如果依据传统的成本计算方法，大客户总是贡献大，小客户总是贡献小，但是依据作业成本法，按照客户进行成本收集后，经常会发现，大客户有的成本很低，有的却成本很高。
通过作业成本法企业可以知道哪些客户是黄金客户，哪些则是青铜黑铁。
所以，利用作业成本法建立成本核算体系是企业绩效评估的基础。
2平衡记分卡--BALANCEDSCORECARD
这也是作业成本法的创始人提出的概念，所以它本身就与作业成本法密不可分，所谓平衡就是说，企业在绩效评估时，不能只是以单一的财务指标为依据，而要把财务，客户满意，企业运作，员工学习成长四方面结合起来，只有四个方面的指标都实现了，企业整体的业绩才能提高。
所以平衡记分卡不单是一个企业整体的记分，它可以细化到每一个岗位，每一名员工，一个企业的平衡记分卡是每一个员工，每一个岗位的平衡记分卡的总和。
同时需要有合理的制定量化指标。
3经济附加值 ECONOMICVALUEADDED
经济附加值的概念是从经济学中发展而来的，将企业的税后所得扣除企业投入资本的成本后的价值，是企业评估绩效的有效工具。
这三者可以说是近10年来刚刚发展起来，是现代企业绩效评估的基础。
三者是相互促进，相互配合，共同实现企业绩效的真实评估。
ABC是将企业活动细分成活动单位,然后计算活动单位的成本.
企业活动的范围可以是个人,组织,企业整体,甚至包括供应链的整体或者多个行业,也可以是其中的一部分.
ACTIVITY不一定是人的活动,也可以是设备或者计算机自动进行的一连串的作业活动.这是成本归结的最小单位.
以一个企业的会议为例,与会议相关的工作可以分为以下15项活动:
1）整理会议内容（秘书）
2）联系与会者通知及调整时间（秘书+会议参加者）
3）参加会议（秘书+会议参加者）
4）等候迟到者（先到的与会者）
5）确认会议内容（秘书+与会者）
6）说明会议讨论内容（秘书+与会者）
7）收集每人意见（秘书+与会者）
8）讨论,整理意见（秘书+与会者）
9）汇总下次会议前的实施内容（秘书+与会者）
10）分配任务（秘书+与会者）
11）确认修改下次会议的议程（秘书+与会者）
12）解散离开会议（秘书+与会者）
13）制作会议纪要（秘书）
14）修改会议纪要（秘书+与会者）
15）发布会议纪要（秘书）
在进行ABC成本分配时,也可以将上面15项活动归纳成以下3种活动:
（A）会议准备
（B）会议进行
（C）制作会议纪要
通过上面的分类,可以发现如何确定ACTIVITY是实施ABC的第一步任务.过细的分类将增加工作量和多余的统计数据,过粗的分类则不能准确的反映真实的成本.
ACTIVITY的分类粗细度划分依据
1.可以对活动次数进行测量的最小单位
2.实施活动分析的最小单位
可以根据人,活动目的,对象,使用介质,附加价值等划分
3.理论上相同的活动但是由于条件不同效率和所需时间显著不同的情况
一般,企业内部一个人的活动可以分成50-500种.某些职位的人比如物流,财会人员工作内容比较固定,可划分的活动也就相对较少;而经理企划人员由于工作内容变化较大,可划分的活动响应也较多.
通常的销售公司活动包括销售,物流,定货,发货,赊账,人事,财务,系统管理,计划等一系列活动,这些业务一般可以细分成5000-50000个活动.
如此看似庞大的活动分类,在计算机的帮助下,照样可以轻松统计.
--------------------ABC入门学习001
ABC（ACTIVITYBSAEDCOSTING）ABM（ACTIVITYBASEDMANAGEMENT）中文一般翻译都称为作业成本法或者作业成本管理,也就是将ACTIVITY直接翻译成"作业",是否合适,希望能与大家讨论.
ACTIVITY在英文里的主要意思是"活跃,活动性,行动,行为",而中文中的"作业"通常是指"工作,任务".虽然,两者意思很相近,但是我认为这却正好忽视了ABC的主要目的.传统的成本核算体系是以产品直接成本为主要考核对象,也就是以产品生产的作业时间为基础,来分配直接费和间接费.
ABC中所指的ACTIVITY不是传统意义上的"作业",而是任何的企业活动,包括"一个订货电话,一次客户访问,一次维修",这些活动并不需要以作业时间为基准进行成本分配.所以ACTIVITY与"作业"概念很容易产生歧意.
在同样使用汉字的日本,最先引入ABC概念时翻译成"活动基准原价计算",但是近期在各类书籍和杂志上一般都直接用ABC/ABM且不加日文翻译,这在很大原因上是日本的学者认为ABC中ACTIVITY无法用"活动"来准确表达.
同样使用汉字的日本在英文翻译上经常直接采用英文原文,且不加汉字翻译,这虽然让一些不了解某些概念名词的人阅读上产生困难,但是对于许多的专业学者而言,丝毫不会有任何的理解上的影响,相反,这样一来,更容易准确的理解原意.
主講人：
郭秀貴
國立交通大學運輸科技與管理學系講師
91.08.03
成本管理制度三大功能
計算存貨價值與售出貨物的成本，以備財務報告之需
估算產品、服務、顧客的成本
提供經理人與執行人員適時回饋，以了解流程的效率
傳統成本會計
管理會計理論
（一）作業基礎成本制Activity-BasedCosting,ABC
大綱
作業基礎成本制觀念架構
案例：
筆工廠、發動機維修業、空中廚房
ABC／ABM的實施效益
傳統成本制與ABC差異性比較
價值鏈
ABC二維模式
何謂ABC作業制成本
企業透過作業將資源轉換成可以銷售的產品或是服務（成本標的）
一種衡量企業的資源、作業、成本標的之績效與成本的方法
資源動因（ResourceDriver）
作業動因（ActivityDriver）
成本動因（CostDriver）
選擇動因的原則
可以立即擷取的現有資料
焦點在適當性與關聯性
避免過度強調精確性
運用80／20法則來控制誤差度
從成本會計連結到ABC
ABC重新分配成本
何謂ABM作業制管理
建立作業資訊來集中企業的資源，提升顧客感受到的價值及企業獲取的利潤
持續的進行管理與改善企業的作業
找出組織內部不必要及無效率的作業
作業基礎管理ABM
案例：
發動機維修業
發動機維修特性
價值鏈
主要作業流程
資源（功能別）
作業（部門別、作業流程別）
成本標的（產品別、顧客別）
資源指派到作業
作業指派到作業
作業指派到成本標的
ABC／ABM的實施效益
成本資訊面
成本資訊面
產能管理面
營運管理面
確認成本動因（CostDrivers）
標竿管理（Benchmarking）
進行作業的分析（ValueAdded／NonValueAdded）
持續不斷改善或流程再造
策略規劃面
產品組合與定價
建立顧客關係
選擇供應商
建立企業與供應商關係
產品設計與研發
策略規劃面—顧客
ABC適用性及採用時機
成功建置資訊系統關鍵要素
三個角色
設計規劃師
改革者
溝通者
三種能力
系統觀念
管理技術
人際協調溝通
傳統成本制與ABC差異性比較
發展環境背景
成本分攤方式
ABC資訊範疇
資訊內容
ABC強調成本、利潤及價值之關係，傳統制僅重成本及利潤因素，忽略價值因素
ABC強調作業消耗資源所產生之成本及其對利潤之影響，傳統制僅重成本及利潤數字
ABC重視產品品質、彈性及成本等競爭因素，而傳統制僅重產品成本之競爭
ABC強調長期策略性計劃資訊，傳統制則忽略
四階段成本系統設計
（二）平衡計分卡TheBalancedScorecard
大綱
績效評估制度之發展
平衡計分卡觀念架構
平衡計分卡的設計架構
財務構面
顧客構面
內部流程構面
學習與成長構面
指標連結至策略三原則
平衡計分卡作為策略管理體系的架構
整合性策略成本管理架構圖
績效評估制度之發展
財務性指標
ROI、EPS
短期性，歷史性的經營結果
反功能性
營運性指標
顧客滿意度、品質、創新、市場佔有率
指標非常多且複雜，欠缺整合
無法合理、明確連結獎酬制度
平衡計分卡
將零散的競爭要素，放在同一份管理報告裡
集中少量最重要指標
防止顧此失彼
含財務性與非財務性、落後與領先、外部與內部、短期與長期指標
平衡計分卡的觀念架構
案例：
大都會銀行的策略
案例：
大都會銀行的平衡計分卡
平衡計分卡的設計架構
財務構面：
衡量策略財務主題
顧客構面—核心量度
顧客構面—核心量度（續）
顧客構面—顧客價值主張
範例：
肯亞商店
內部流程構面—通則性價值鏈模式
範例：
肯亞商店
範例：
大都會銀行
學習與成長構面：
衡量架構
指標連結至策略三原則
因果關係
績效驅動因素
與財務連結
平衡計分卡作為策略管理體系的架構
整合性策略成本管理架構
參考書目
柯普朗，庫伯著，徐曉慧譯，成本與效應：
以整合性成本制度提升獲利與績效，臉譜，2000
柯普朗，諾頓著，朱道凱譯，平衡計分卡：
資訊時代的策略管理工具，臉譜，1999
強森，柯普朗著，杜瑞榮，華德，吳安妮譯，轉捩點上的成本管理，遠流，1998
杜拉克等著，高翠霜譯，哈佛企管評論：
績效評估，天下2000
簡報結束
Q&A
活动基准成本（ActivityBasedCost）=单位成本X时间X次数
将全部企业成本整理成这一公式，就是我们要构筑的ABC数据库。
在ABC数据库中，我们将活动依次划分成大中小细等各种类型，相同的活动（Activity）可能有不同的单位成本实施，也就是资源（Resource）不一样，所以数据库的行数等于活动种类乘以资源种类。
通过分析ABC成本数据库，识别区分增值活动和非增值活动。
构筑ABC成本数据库大致分两步：
第一步：
构筑活动模块
设定需要统计的活动种类，可以依据活动类别标准，活动单位，活动目的，活动类型，增值性。
第二步：
成本调查
测算单位成本，时间，次数
对于物流，零售这样的活动可以通过记录全天的活动情况获得，对于办公室的白领们的活动，可以用统计系统的形式获得数据，一般说来，物流中心一处的全部成本分类大约要一周时间调查获得，而办公室的白领职员大约一个人平均需要0.5到1天时间来调查获得。
另外，值得注意的是，通过问卷调查获得的数据资料往往欠缺正确性和客观性。
最好的方式是直接到现场了解，采访每一位职员，这样往往可以收集到最正确的数据。
如果要想提高100人的生产效率，最好是要建立起100人的数据，当然也可以通过对10－30人的抽样获得数据。
ABC数据库构筑后，全部的作业活动就可以一目了然。
不过通常数据库每年都需要更行，才然保证数据的长期有效和正确。
目前大多数ABC作业成本法的计算软件都是用CIM-I（CconsortiumforAdvancedManufacturing-International）的ABC计算模式，也就是成本归集型ABC计算法。
成本归集过程
1,从会计体系中收集成本信息
2，利用资源动因（Driver）分配成本（ResourceCostAssignmeng）
3,再使用活动动因，将活动成本分配给成本计算对象。
（ActivityCostAssignment）
比如：
从会计总帐中获得分公司两名会计人员的人工费是每年10万元.
资源动因:
两名会计的工作时间合计每年400天，其中为完成每个销售人员销售管理费的时间是合计每年20天，则根据这一资源动因，我们得到记录销售管理费这项活动的成本是每年5000元。
活动成本动因归集：
假设该分公司有10名销售人员，如果我们以每个销售人员为成本归集的对象，则可得每个销售人员在记录销售管理费这项公司活动的成本为每年500元。
再假设我们知道全年的销售管理费记帐次数是1000次，则通过成本动因（CostDriver）归集，每一件记帐活动的成本是5元。
动因，DRIVER，可以理解成因果关系。
资源动因，就是指该活动使用了什么样的资源成本。
ABC最简单的计算公式
ABC=单位成本X时间X次数
例如,一位年薪10万的市场销售经理每分钟的成本是1元;而一个普通销售员一分钟的成本可能只是0.1元.如果,这位每分钟1元成本的经理每次为顾客制定销售计划需要花费4个小时（240分钟）,则这一份计划书的成本为240元.假设一个客户每年要制定4次计划书,则一年的成本是960元.
只要知道单位成本,时间,次数,我们就可以计算出ABC成本,并且进行分析.
例如,是否计划书必须要由经理来做呢?
通过标准化或者系统化能否减少时间呢?
还是每年4次太少了呢?
ABC分析的主要目的就是区分什么活动是增值的,什么活动是不增值的.VAorNVA?
（ValueAddedActivity?
orNonValueAddedActivity?
）
如何解决管理软件应用复杂度与快速实施的矛盾？
德勤企业风险管理咨询部经理薛梓源
企业是一个整体运作的过程，在运作的过程中，如何使我们业务在飞速发展过程中规避风险呢？
今天主要是谈的是业务流程的风险控制的问题。
可能有财务工作经验的人都会懂，通过职责的分工，通过一些权限的设定，来防范一些风险。
而我们现在讲的内控是指企业的一个整体的环节控制，怎样从销售计划传递到生产计划，又从生产计划传递到采购计划？
去年我做了一个中国最大的，IT企业的一个预算系统，这个企业当时上了一个比较大的ERP软件，当时在上这个软件的过程中出现了很多的问题，包括各个业务部门的业绩考核指标，怎么传递到财务部门？
当财务部门做预算的时候，管理部门也有一些考核指标，怎么执行？
在去年年底的时候，我在一家德国的电器公司，做了一个成本管理咨询案例。
这家公司也是用了世界上最好的ERP系统，但是我在这个过程中发现有很多的问题。
因为ERP系统是很多的模块在一起的，有生产、采购、销售等等，我想这个很复杂，就是各个板块都有，但是这个复杂的东西没有用起来。
在这家公司深入调查过程中发现，他的财务，他的运作过程有很多的部门。
我们加强控制要从哪些方面控制？
首先就是财务，另外就是制定运作规范，建立公司非常完善的制度，并且一定要执行。
回到我刚才提到的德国的电器公司，他们有很好的系统，有很好的业务流程的规范，为什么还是达不到管理层的要求呢？
那就是企业在不同的阶段会碰到不同的问题，因为企业在经营过程中，大家可以看到很多都是成长的企业，一个企业从创始期到成长期，从成熟期到转型期，在每一个阶段，大的业务流程都是不一样的。
那么如何抓住客户的最终需求，满足管理层的要求呢？
比如像金蝶的财务总监说的，如何把投资的需求，预算的需求控制好？
加强控制的同时，还要考核一些员工的业绩，员工的能力是不是可以发挥出来，不同的阶段考核的手段是不一样的。
ABC公司案例分析
ABC公司是一家成长性的企业，这家企业在成长过程中面临很多的问题，决策比较草率，另外就是部门之间的目标不明确，对下属的一些分公司、子公司的管理有一定的难度。
另外非常重要的一点就是员工的流失。
ABC公司的目标也是需要提升全面的制造能力，降低成本。
那么这家公司可以通过信息系统来加强管理，固化业务流程。
但是这个实施一定要建立在，一套比较规范的内部控制体系之上的。
那么这个内部控制体系规范，除了规范业务流程之外，要很明确的定义权责利。
在流程方面特别强调，流程都是衔接的，如果流程不衔接，采购部门做自己的事情，生产部门做自己的事情，销售部门做自己的事情，我们就不可能流程优化，提升效率。
加强系统流程的规划有三个方面，一个就是财务和ERP系统，这个系统里面有一个集成软件，通过这个软件可以消除负面的作用。
再有就是通过这个系统提出的数据做一些绩效管理。
比如刚才提到的德国的公司，他有很好的ERP软件，但是没有一个绩效管理系统，这个绩效管理系统可以把ERP系统的数据库进行汇总和分析。
另外企业管理，包括平衡记分卡，包括战略决策、战略分析都是非常重要的。
其实这里讲的是绩效管理，提到很多的管理软件，这些软件都是进行分析，那么怎么将我的ERP系统，与我的决策支持紧密结合在一起呢？
ERP数据怎么提出来，然后放到这个系统里面去，这个是很重要的方面，很多的企业做得不好。
这里面提到一个绩效管理的一个体系，包括战略决策的执行，业务计划的执行，包括怎么去考核我们的业绩，都是需要设计一些控制点，把我们的决策，我们的日常运行，包括运行以后的效果很好的结合在一起。
当然在企业管理模块也是包括很多方面，这里面也是配合金蝶所讲的议题，就是企业管理模块应该包含三个方面，这里面提到了最重要的一点，就是面对ABC公司的困境，管理层的决策怎样快速下达，怎样快速从业务部门提取数据，包括部门之间目标的明确，职责的名确，包括操作过程中不规范工作的防止，都是可以通过金蝶软件系统进行明细化的管理。
现在国内市场很多的企业，有的要做财务管理，要做业务流程重组；有的要做优化，有的要做ERP。
不管是做了优化也好，或做ERP也好，我们的控制是非常重要的。
虽然做了ERP和业务流程重组，他把繁琐的流程集成化了，在这个过程中的一些控制也是要加强。
比如说一些监控流程，在销售环节过程中，投入一些控制手段，来防范由于改善和业务流程减少，对业务部门造成的一些风险。
比如说授权的一些风险，比如说我怎么生产，包括销售，最终怎么制定销售额，我们会进行一些控制。
控制目标中ERP的实施是非常重要的。
当然加强控制另外一个方面的考虑就是控制和效率。
控制多了可能效率就低下了。
我们要加强控制，但这个很不好遵守。
企业每一个部门都有自己的手册，比如说财务部门，营业部门，都有自己的手册，但是这个手册没有很好的执行。
另一方面，如果这个企业有很多的系统，比如说财务系统，计费系统，但都是一个个孤岛，就是说这个部门做一件事，另一个部门做另一件事，没有通过一个很好的管理系统结合起来。
所以如何控制企业在变化过程中的一些风险，就可以应用金蝶的BPM系统进行固化。
业务流程到底怎么设计，能使决策更快的适应市场的变化?
另外在业务运作过程中有一些繁琐的流程，那么如何把业务流程固化以后，再进行业务流程重组呢？
德勤的建议就是把业务流程控制设置在每一个业务人员身上，通过业务人员的一些本职工作，包括业务人员本身的一些考核，看这个业务流程设计的是不是合理。
那么如何把我们内部流程简化；如何把灰色的流程变成明朗的流程；如何把模糊的流程，变成清晰的流程；所有这些都是要用信息技术手段达到的。
如何把每个流程紧密的结合在一起，最后通过信息技术来实现。
比如说在财务管理过程中，一般企业都有自己的采购系统、生产系统、销售系统、CRM系统，如何在我们财务管理过程中通过信息系统，把我们多业务的接口，变成单业务的接口？
另外如何把财务粗化的管理，变成细化的管理？
这些都可以通过金蝶ERP系统来实现，它可以把采购、生产、销售各环节紧密的结合在一起。
如何通过信息系统来防范风险，包括IT的策略适合公司的发展目标。
比如说天津有一家大企业，他希望他的系统实现实时控制，各模块紧密的结合在一起，当时这个企业就使用了金蝶的软件，我们看到这个企业的特点就是即时生产，有需要就生产，当时金蝶ERP软件很好满足这个企业的需求。
还有北京的一个房地产企业，它旗下有很多的房地产开发项目，当时这个企业比较困惑的地方就是资金的管理，这个企业有一个庞大的资金核算部门，每个项目有很多的资金帐号，那么这些资金帐号财务总监怎么监管？
这个企业当时上了金蝶软件一个CT管理模块，通过这个模块可以及时监控每一个企业资金运作的情况。
看见大家这么支持原创，我就再发一个绝对真实的原创项目简记。
这是一个办公自动化项目加企业物流规划。
这是我大二做的一个项目，还有很多幼稚的地方，请大家别笑哦！
02年找了一家国内某著名集团下属的公司实习，该公司地处湖北某城市，主要搞轴承制造和销售。
员工一百多人，管理人员十来人。
我去实习的主要任务是去建设企业的办公自动化（OA）系统，并进行企业管理诊断（着重企业物流方向）。
7月12号到的公司，先和人事行政
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