绿城集团架构研究之欧阳育创编.docx
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绿城集团架构研究之欧阳育创编
绿城集团研究
时间：
2021.02.04
创作：
欧阳育
1绿城概况3
1.1绿城简介3
1.2发展历程3
2企业运营与管理5
2.1企业组织架构5
2.2核心管理层5
2.3股权结构6
2.4经营模式——多元化经营模式7
2.5发展战略——“精品战略”多区域拓展8
2.6企业管理——在创新中不断强化优势10
3土地运营12
3.1土地储备量12
3.2拿地策略14
3.3合作开发16
4资本运营19
4.1绿城的扩张与资本运作19
4.2绿城融资手段21
4.3点评——绿城模式的风险25
5客户管理26
5.1绿城的客户服务体系26
5.2会员管理信息系统——绿城会29
5.3提升客户忠诚度的措施30
6产品线解读32
6.1绿城产品线划分32
6.2早期产品系列——城市别墅和公寓34
6.3公寓38
6.3.1绿城公寓代表作——多层系列38
6.3.2绿城公寓代表作——高层系列40
6.3.3绿城度假产品代表作43
6.4别墅44
6.5平层官邸系列52
6.6绿城大型社区53
6.7绿城商用物业系列57
6.8绿城公建物业系列59
1绿城概况
1.1绿城简介
绿城房地产集团有限公司（以下简称绿城）成立于1995年，是国内知名房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品，具有国家一级开发资质，公司总部设在浙江省杭州市。
2005年转制为外商独资企业，是香港上市公司——绿城中国控股有限公司（股票代码：
3900）的全资子公司。
绿城集团在以杭州为大本营的区域市场上具有领先优势，并进行了跨地域拓展，以高质量的产品和管理为依托进行扩张。
从最初的浙杭，2000年的扩张，2006年的上市，2007年的精品战略年，2008年的艰难挣扎，到2009年下半年的突起，使其在资金募集，楼盘品质，企业战略上都达到一种新的高度。
绿城现已辖有90多家成员企业，拥有员工2800余人，房产开发足迹遍及浙江省内的杭州、宁波、温州、湖州、绍兴、金华、舟山、台州、丽水、富阳、临安、桐庐、淳安、慈溪、象山、海宁、德清、长兴、诸暨、新昌以及国内北京、上海、天津、唐山、大连、南京、无锡、苏州、南通、合肥、济南、青岛、胶州、新泰、郑州、长沙、海南陵水、乌鲁木齐等38个城市。
至2009年12月底，公司土地储备总用地面积达2200多万平方米，规划总建筑面积达3200多万平方米。
绿城专注于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富和完善，已形成以杭州桂花城、合肥桂花园为代表的多层公寓系列，以杭州绿园、杭州春江花月、杭州西溪诚园、上海黄浦湾为代表的高层公寓系列，以杭州桃花源、上海玫瑰园、长沙青竹园为代表的别墅系列，以北京御园、杭州留庄为代表的平层官邸系列，以杭州翡翠城、济南全运村、青岛理想之城为代表的大型社区系列，以温州鹿城广场、杭州蓝色钱江为代表的城市综合体系列，同时涉及高星级酒店、写字楼、学校等公建项目的开发。
绿城目前已连续6年名列中国房地产公司品牌价值TOP10，连续5年名列中国房地产百强企业综合实力TOP10。
自1998年以来，历年都被金融机构评为AAA级信用单位。
“绿城中国”荣获2007中国内地在港上市房地产公司综合实力第七名、经济增加值第五名。
2009年，绿城实现年度合同销售额达513亿元，比2008年增加241%，位列全国第二。
绿城总品牌价值达58.36亿元，在混合所有制房地产企业中排名第二。
1.2发展历程
1994年宋卫平从珠海返回杭州时，15万元起家，于1995年1月，创立绿城公司，开始了绿城的创业之路。
Ø1995年1月6日浙江绿城房地产有限责任公司正式注册成立；
Ø1999年，绿城首次正式提出“真诚、善意、精致、完美”的质量方针，并成为浙江省首家通过ISO9002质量体系认证的房地产企业；
Ø2000年7月，建设部批准绿城开发资质升为一级；
Ø2002年更名为浙江绿城房地产集团有限公司；
Ø2003年更名为绿城房地产集团有限公司；
Ø2004年，绿城名列“中国十大城市运营商”之一，获“中国建筑艺术奖（集团贡献奖）”、浙江省“知名商号”，在中国质量协会、全国用户委员会组织开展的“2004年度全国住宅用户满意度指数”测评活动中用户满意度、用户忠诚度双双名列第一；
Ø2005年，绿城房地产集团在浙江省房地产开发企业30强中名列第一，获“2005中国10大最具价值房地产公司品牌”、“2005中国房地产百强开发企业综合实力TOP10”称号；
Ø2006年，集团获“2006中国房地产百强开发企业综合实力TOP10”第八、“2006中国地产品牌价值TOP10”排名第四、“2006中国房地产典范企业”、“浙江房地产开发企业50强”排名第一；
Ø2006年7月13日，绿城房地产集团有限公司母公司——绿城中国控股有限公司在香港联交所主板上市（股票代码：
3900HK）；
Ø2007年，集团获“2007中国房地产百强开发企业综合实力TOP10”排名第八和“2007中国房地产百强开发企业盈利性TOP10”排名第三；
Ø2008年，集团获“2008中国房地产百强企业综合实力TOP10”、“2004－2008中国房地产连续五年百强企业”、“2008中国房地产公司品牌价值TOP10”；
Ø2009年，集团获2009年度中国房地产企业综合实力TOP10（排名第八）、中国房地产企业成长性TOP10（排名第四）、“2009中国房地产公司品牌价值TOP10”、“混合所有制房地产企业TOP10”排名第二；
Ø2010年，集团获“2010年中国房地产百强企业综合实力TOP10”（排名第五）、“中国房地产百强企业成长性TOP10”榜首、“中国房地产百强企业规模性TOP10“（排名第五）。
图1.1：
绿城发展历程关键点
2企业运营与管理
2.1企业组织架构
绿城集团组织架构包括“集团公司——项目公司”两个层级，采用内部实施集中控制的管理体制，投资决策及开发运营快速高效，为企业进取性的扩张策略提供组织架构支持。
2007年集团提出了执行总经理项目负责制，有利于企业形成快速高效的投资及开发运营决策。
图2.1：
绿城集团组织架构图
2.2核心管理层
I.企业创始人宋卫平
出生于1958年6月，为绿城董事会主席。
他主要负责制定公司的发展策略以及监督项目规划、设计和市场营销的工作。
同时，宋卫平也是浙江省房地产协会的副主席。
宋卫平是一个充满人文主义理想的文人，这对企业文化、产品开发等方面都产生了重要影响。
宋卫平的做事风格——亲力亲为，关注甚至直接参与项目及产品品质的管理。
另外，宋卫平高调行事，对品牌建设、企业影响力产生了诸多积极作用，并形成了以教育、文体、医疗为主的多产业结构。
II.寿柏年
寿柏年出生于1954年3月，为绿城董事会常务副主席及行政总裁。
他主要负责公司的整体业务运作及财务管理。
同时，他也是杭州市房地产协会的副主席。
寿柏年是宋卫平的同学，也是1982年毕业于杭州大学历史系。
曾于1982年至1998年间在浙江省鄞县县政府、宁波市政府办公厅及中国华能集团浙江公司工作。
寿柏年于1998年4月加入绿城。
III.罗钊明
罗钊明出生于1966年，为绿城执行董事及副主席。
主要负责公司在环渤海区域、东三省区域及江苏、安徽、新疆等地的项目拓展及开发运营，以及本公司客户关系管理和园区服务体系建设。
罗钊明于2009年春节后加盟绿城。
罗钊明于2005年毕业于同济大学，获管理学博士学位。
1993年5月，罗钊明出任北京亚运花园房地产开发有限公司总经理一职。
1995年5月，罗钊明出任香江国际发展有限公司董事兼总裁职位至2006年1月。
2006年10月罗钊明成立北京莱福建设有限公司，并获委任为董事兼总裁。
现时，罗钊明亦出任其拥有权益的四家项目公司的副主席，这四家项目公司为于香港联合交易所上市的远洋地产控股有限公司的间接非全资附属公司。
IV.陈顺华
陈顺华出生于1962年6月，为绿城董事会的执行董事及营运总裁。
他主要负责管理公司的日常运作，包括人力资源、销售及客户关系，以及公司在北京、杭州、济南、青岛、宁波等20余个项目的房地产开发。
V.郭佳峰
郭佳峰出生于1965年2月，为绿城董事会的执行董事及执行总经理之一。
他主要负责绿城于长沙、浙江舟山、安徽合肥等地10余个项目的房地产开发。
2.3股权结构
从股权结构上来看，宋卫平家族、寿柏年等大股东掌握绝对控股权，企业改组上市前后，宋卫平及夫人夏一波始终处于大股东地位。
企业经营权与所有权高度统一，利于高效率的决策机制。
图2.2：
公司改组未上市前股权结构图
图2.3：
公司重组上市后股权结构图
2.4经营模式——多元化经营模式
纵向发展——以房地产作为核心业务，形成了将为完整的房地产一体化经营链条，涵盖了物管、建筑设计、景观园林、装饰装潢、房地产投资、酒店会所。
横向发展——以房地产核心业务为导向，由房地产业衍生而向相关产业延伸，形成了教育、足球、文化传媒、医疗健康多产业协调发展的格局。
绿城多产业化经营战略，对其产品和服务形成支撑。
从战略考虑，投资包括五星级的酒店、商业物业、办公楼在内的一些长期出租物业，也对现金流形成补充。
围绕公益事业展开的产业，有利于品牌建设、企业影响力的提升。
图2.4：
绿城多元化经营模式
表2.1：
绿城集团各产业子公司
产业类型
成立时间
代表企业
备注
物业管理
1995年3月
浙江绿城物业管理有限公司
国家一级资质：
介入咨询和接管物业总建面逾3000万平米。
建筑设计
1996年12月
浙江绿城建筑设计有限公司
拥有建筑行业建筑工程甲级资质
1996年8月
浙江绿城装饰设计有限公司
从事室内外装饰工程设计
——
浙江绿城景观工程有限公司
集景观设计、工程施工和绿化养护为一体的专业工程公司
2004年9月
浙江绿城东方建筑设计有限公司
国家建设部批准的建筑工程甲级资质的设计单位
体育
1998年1月
浙江绿城足球俱乐部有限公司
绿城集团、浙江大学和浙江足协发起成立，浙江省唯一足球俱乐部
教育
2001年3月
浙江绿城教育投资有限公司
目前已投资5亿元，建成学校6所，形成学前教育至高中教育一体化的办学格局
房产投资
2001年5月
浙江中青旅绿城房地产投资有限公司
中青旅控股和绿城控股出资组建，下辖4家房地产开发企业
酒店
2003年5月
浙江绿城酒店管理公司
金沙港酒店、舟山绿城大酒店项目、九溪玫瑰园度假村项目、上海绿宇会所、杭州玫瑰园会所、杭州桃花源会所、杭州深蓝广场等
医疗
2004年1月
浙江绿城医院投资有限公司
已设立文新诊所、春江花月诊所
其他
2006年3月
浙江绿城健康促进管理有限公司
“绿城园区健康促进系统”简称“天使计划”，使一项开展社区医疗卫生服务的产业
2.5发展战略——“精品战略”多区域拓展
绿城以“精品”战略为根本，强化浙江大本营市场，并以京沪为支点拓展环渤海、长三角等区域的二三四线城市。
伴随2000年开始的全国拓展战略，公司已经成功拓展至中国长三角其它重要城市（包括上海、南京、无锡、南通）、环渤海经济圈重要城市（包括北京、青岛、济南、大连）、其它省会城市（安徽省合肥市、河南省郑州市、湖南省长沙市、新疆乌鲁木齐市等）。
Ø1995年，绿城从杭州起步。
Ø2000年，浙江舟山香绿苑项目开工，同年，绿城首次在浙江省外设立新项目公司——上海绿宇房地产开发有限公司，入驻上海，标志着区域性发展开始转型为全国性发展。
Ø2001年，绿城和北京中亚、浙江华门举行北京燕山新城（百合公寓）项目合作开发签字仪式，该项目是绿城公司介入北京房地产市场的第一个项目，标志着绿城入驻北京。
Ø2002年，绿城入驻浙江省外的合肥。
Ø2003年，绿城入驻浙江省内的海宁、上虞。
Ø2004年，绿城入驻浙江省内的德清、宁波及省外的乌鲁木齐、长沙、郑州。
Ø2006年，绿城入驻浙江省内的温州、临安及省外的南京、南通、昆山、青岛。
Ø2007年，绿城入驻浙江省内的绍兴、湖州、台州及省外的济南、成都、无锡。
Ø2008年，绿城入驻浙江省内的慈溪及省外的天津、大连、海南陵水。
Ø2009年，绿城入驻浙江省内的诸暨及省外的苏州。
从项目分布、土地开发等情况可以看出，绿城走了一条强化大本营市场的步骤，绿城一直保持其在浙江省的领导地位。
浙江省的经济主要由私营企业推动，而私营企业产生了许多收入较高的物业消费者。
此外，浙江省与上海市毗邻，使向上海扩张时占据了有利的战略地位，并借此推向长三角。
绿城2001年进军北京市，进而推向环渤海区域，在这两个区域城市不断扩展。
绿城近几年不断加快全国化的步伐，利用这些地区的经济增长来扩大其在地域上的收入基础。
2006年进入的城市达到19个，2007年又新进入6个城市达到25个，2008年又新进入4个城市达到29个，2009年到目前为止又新进入了诸暨和江苏两个城市，在全国入驻的城市超过了30个。
图表2.5：
截止到2008年按区域划分总建筑面积和项目个数
图表2.6：
截止到2008年底按区域划分总建筑面积占比
2.6企业管理——在创新中不断强化优势
绿城的发展始终以品牌、产品和管理团队的精心建设和优化为基础，并以此为杠杆和能量中心，撬动并吸引其他外部资源，虽然这种模式在企业高速成长过程中难免收到资本运作节奏的影响，但仍然成就了绿城的核心竞争力。
在企业管理上，绿城集团提出执行经理分管制，现在集团公司有6位执行总经理，对全国的项目分工分管。
专题：
绿城的管理创新
“经营与管理并重、战略与细节并重、产品与服务并重、过程与结果并重”是绿城发展的一个内涵总计。
尤其是在快速成长的阶段，经营与管理并重显得十分重要。
绿城多年来的发展，离不开管理的创新。
在管理创新的过程中，绿城强调坚持“一个核心”、“一个根本”、“一个高度”、“一条主线”、“一个抓手”、“一个强化”、“两个统筹”、“两项要求”、“五个落实”。
“一个核心”即以绿城价值理念、企业文化为核心。
绿城的核心价值理念体系包括“真诚、善意、精致、完美”，“为员工创造平台，为客户创造价值，为城市创造美丽，为社会创造财富”，“工作是人品的体现，工作是神圣的”，“讲道义，走正道，得正果”等等。
“一个根本”强调的是团队建设。
绿城“把企业还原成学校”的一个重要目标，就是通过学习培训、岗位实践、辅导员制度、调研考察等方式，不断提升员工的知识结构和岗位工作技能，同时增强员工在价值观、为人处世的准则、工作的方式方法等方面的共性，以求协同合作，充分发挥团队和个人的潜能，共同成长进步。
“一个高度”指的是品牌。
在15年的发展历程中，绿城人以共同的努力和心血铸就了绿城精品房产的品牌形象，其内涵不仅包含绿城的核心价值理念，绿城精品战略以及在产品、服务和管理上的品质要求，还包含对员工的关爱，对城市、社会和客户的责任等等。
绿城明确今后的发展要走品牌输出、管理输出和人才输出的道路。
做任何项目都首先要品牌落地。
“一条主线”即以管理品质、产品品质、服务品质为主线。
作为城市建设的重要参与者，多年来，在人文主义理想的指导下，绿城坚定不移地走品质路线，把品质放在第一位，始终把自己定位为城市品质和人们居住品质、生活品质的营造者，把住宅产品作为城市品质的一部分来营造，努力创造文明、和谐、温馨、优雅的居住文化和风景。
如何进一步提升产品品质、服务品质和管理品质，将始终是绿城人努力的方向。
“一个抓手”即制度、规范、流程和标准。
房产开发中由于涉及的范围很多，再加上产品类型的划分，对标准的把握相对有一定的难度。
但以制度、规范、流程和标准为抓手，走标准化之路是提升企业管理水平的必由路径。
集团近期对肯德基标准化的学习也正缘于此。
制度和规范的开始肯定是僵化的、繁琐的、被动的，然后是简化，最后是优化。
从僵化、简化到优化，最终确定了相应的流程和标准。
在此过程中，一定要倾注心血，不能急功近利，这样才能最终获得最佳秩序和效益。
“一个强化”就是执行。
执行力必须要有力度，具有穿透力，不能走样，执行要重结果。
只有这样，不管公司分布地域有多广，涉足行业有多多，人员有多少，都能保证公司从最高决策到最终执行的落实，政令畅通，少打折扣，确保组织运作的效率和效益。
“两个统筹”即一是公司的发展战略，二是全面预算管理和计划管理。
战略指导行为。
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
在激烈的市场竞争中，清晰而明确的企业战略目标有助于凝聚全体员工的智慧和力量，朝共同的目标奋进。
对于发展战略的统筹来说，不管是集团公司还是项目公司，都有统筹的要求。
集团公司的统筹包括战略目标、战略规划、资金安排等等。
项目公司的统筹包括发展方向，如是否成为区域性公司，或与开盘、交付节点相对应的资金、工程、营销等方面的全盘统筹。
全面预算管理和计划管理是为企业实施战略管理提供的基础条件，是企业向精细化管理迈进、向深层次和可持续发展迈进的必由之路。
“凡事预则立，不预则废”。
全面预算管理和计划管理使企业在方方面面都有系统的科学的盘算，一方面明确工作目标，激发工作积极性，确保执行力，另一方面促进经营决策的科学化，优化公司管理体制，其目的和中心是整体提高公司管理水平，有效提升企业的综合盈利能力。
集团将2009年定为“经营管理年”，其主旨就是通过全面实施预算管理和计划管理，以此为切入点，推进公司管理变革，发扬优势，改进不足，夯实公司基础管理，稳步推进公司的健康发展。
“两项要求”即效益和效率。
多年来，绿城以理想主义者的情怀，肩负着历史的责任感，通过投身品质城市和美丽城市的建设，为客户打造品质生活，同时，还投资教育、文化、医疗等，扩大社会效益的发挥。
人才效益，“人是第一生产力”，为社会发掘、培育人才，既是公司长久发展的一个基本路径，也是促进社会、民族进步的根本途径。
只有人进步了，发挥出潜能和效益，公司才会进步，社会才会进步，历史才会创新。
从管理学的角度讲，效率是指在特定时间内组织的各种收入与产出之间的比率关系。
效率与投入成反比，与产出成正比。
在越来越激烈的市场竞争中，“时间就是金钱、就是效率”，效率不仅表现为完成工作目标的速度，更表现为发现机遇的能力，并且两者都不能偏废。
发现机遇的能力意味着能不能夺得先机，增加成功的机会成本。
发现机遇的能力，以及对政治时局、经济趋势的研判力，对公司的长远发展来说都十分重要。
“五个落实”包括品质、进度、成本、销售、融资。
回到行业的本身，品质、进度、成本、销售、融资作为五大硬件指标，必须在管理中切实落到点上，必须要有实际的效果。
3土地运营
绿城通过公开投标、收购、合作等多种方式取得新的土地储备，实现了土地储备的大幅度增长。
据统计，2008年绿城利用品牌和管理输出获得土地占比50%；利用合作单位资源获得土地占比40%；利用政府支持获得土地占比10%。
3.1土地储备量
根据绿城中报，截至2009年8月31日，绿城已进入30多个城市，共有储备项目72个，土地储备占地面积1914万平方米，按公司权益计算为1158万平方米，总建筑面积累计已达2651万平方米，按公司权益计算为1647万平方米；按地上可售建筑面积（含持有物业）为1957万平方米，按公司权益计算为1214万平方米。
土地储备平均成本（以地上可售面积计）为每平方米人民币3081元。
截至2009年11月初，绿城今年在全国拿下了17幅土地，总花费已超250亿元，这使得绿城土地储备总建筑面积达3000万平方米，其中自有权益1973万平方米，占65.77%，而合作方的土地储备权益占比达到三成，显示出绿城通过项目合作进行扩张的特点。
目前，绿城土地储备足够满足未来三到五年开发，实际权益面积不到7成。
图3.1：
绿城近年来土地储备总量
图3.2：
绿城近年来每年新增建筑面积
图3.3：
绿城2003-2008年土地储备增速
表3.1截至到2008年底绿城进入城市及各地土地储备
区域
占总土地储备比例
进入城市
项目数目
土地面积（平方米）
总建筑面积（平方米）
浙江
62.1%
杭州
23
2823861
5166247
舟山
4
4294806
4098316
宁波
2
211675
682170
绍兴
2
306531
703458
淳安
2
287116
471055
德清
2
135497
260467
桐庐
2
124959
148527
海宁
1
438772
778817
温州
1
130899
656318
湖州
1
289,359
359,323
台州
3
467,010
908,736
长兴
1
112,889
343,717
临安
2
1,208,772
468,208
新昌
1
251,071
157,212
象山
1
89,514
198,237
慈溪
1
121,988
225,203
江苏
4.3%
南通
2
208,626
401,324
南京
1
239,441
85,169
无锡
1
180,826
591,320
上海
2.5%
上海
4
762,036
625,319
北京
2.7%
北京
3
522,668
680,434
山东
16.2%
青岛
1
1,110,476
2,193,874
济南
1
874,093
1,884,492
辽宁
0.4%
大连
1
10,800
111,710
安徽
1.2%
合肥
3
97,200
309,299
湖南
1.2%
长沙
1
1,104,416
297,007
河南
0.7%
郑州
1
84,609
173,752
新疆
1.7%
乌鲁木齐
2
427,167
428,240
海南
7.0%
陵水
1
1,991,706
1,754,910
合计
71
18,908,783
25,162,861
3.2拿地策略
绿城在短短几年间，已经进入了30多个城市。
其过快的扩张速度，在各地的土地储备，在市场形势发生变化时，过多的土地储备容易造成公司整体资金流通性下降，导致其负债率过高。
2008年，大肆进行跨地域经营的绿城收缩战线，立足于大本营的倾向明显。
2009年1-6月份，由于市场形势尚未完全明朗化，加上资金链方面的困扰，绿城没有增加任何土地储备。
在此期间，各地公开的土地拍卖市场上，几乎很少见到绿城的身影。
7月下旬，杭州诞生了新的“地王”——钱江新城的宅地，最终拍出了每平方米20650元的楼面价，而这个价格让宋卫平“拂袖而去”。
在此之前，只要宋卫平亲临土地竞拍现场，基本上表示对此地块志在必得。
对于此举动，绿城常务副主席兼行政总裁寿柏年表示，“前几年，绿城拿地相对是偏向激进的。
如今，公司的策略是稳健持续。
”然而，随着市场销售畅旺带来大量资金回笼，绿城也回到了拿地大军之中。
2009年8月份以来，绿城屡屡出手，拿下了9块土地，总价款达到180多亿。
宋卫平解释说，公司明年的销售额目标是400亿-500亿元，2011年的销售额目标是500亿-600亿元，如果土地储备不足，完成这样的目标无异于“空想”。
从另一方面看，这也是在资本市场的压力下的必然选择。
按绿城计划，今后土地储备
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