岗位价值评估方案.docx
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岗位价值评估方案
岗位价值评估方案
一、职位评估的原则
1、职位核心性：
职位评估对岗不对人，针对的是工作职位而不是目前在这个职位上工作的人。
2、一致性：
所有职位通过同一套评估工具进行评估，在实际评价前须对评价委员会的成员进行培训，以求达到对各项因素的一致理解，避免在实际评价中对意思理解的偏差。
3、因素无重叠：
职位评估考察的各项因素，彼此间相互独立，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间没有重叠。
所以在职位评估时，要严格按照每一因素的定义和范围进行评判。
4、独立性：
参加职位评估的人员必须独立地对各职位进行评估，绝对不允许串联、协商打分。
5、反馈：
对职位评估的结果，应该及时地进行反馈，让参与评估的人员及时了解职位评估的情况，产生偏差的原因以及其他人的观点，及时调整自己的思路。
为了保证结果的及时反馈，数据处理应与评价委员会的工作同步运行，使评价工作提高效率。
6、保密性：
由于薪酬设计的极度敏感性，职位评估的工作程序及评价结果在没有形成公司正式文件时处于保密状态，属公司机密，任何人不允许泄密。
7、针对性：
评价因素应尽可能结合企业实际，在实际评价之前，需要与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。
二、职位评估依据
职位评估的唯一依据是职位说明书，职位评估人员必须严格按照职位说明书的描述进行职位评估，而不允许夹杂任何超出职位说明书描述的个人因素。
三、职位评估人员
1、考评组，也就是直接参与职位评估的打分人员。
考评组是评估工作的主体，全公司所有职位的分值和排序要有考评组的笔来决定，因此，考评组成员的素质将直接影响到职位评估工作的质量。
所以，考评组成员必须满足以下条件：
（1）能够客观地看问题，客观性是衡量职位评估工作好坏的重要指标；
（2）要对整个公司的职位有一个较为全面的了解；
（3）在群众中有一定的影响力；
（4）基层人员是一些能干的人，它们对企业具体运作有全面的了解。
（5）考评组整体的构成上，应该考虑到不同部门的特点，对于工作性质和职能划分明显不同的
情况，在考评组的人员构成上要有所反应。
同时，考评组的人员构成不能全部有高、中层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。
一般在进行职位评估工作时，考评组人员为15人左右，成员包括副总经理各1人，各部门经理2人，各部门部长2人，中层管理者8人，员工代表3人，比较有代表性，中层管理者与员工代表人员由总经理会议决定，对委员会成员的评分，根据其所处位置不同，赋予不同的权重加以汇总，权重比例分别为0.30,0.25,0.22，0.18,0.05（可以按照去掉一个最高分/去掉一个最低分，然后求平均值）。
2、操作组，也就是数据录入和数据分析人员。
数据录入人员必须满足以下要求：
（1）录入速度要快；
（2）值得信赖；
（3）对评价工具的操作非常熟悉；
（4）及时采用各种方法将已经获得的数据整理成可以直观地反映评价情况的形式。
结合考评组成员数量，数据录入人员一般为3人，数据分析人员为2人左右。
3、职位评估主持人。
负责组织职位测评工作，宣读职位说明书并解释其内容。
职位评估主持人由公司员工认为公正、客观、语言表达能力强、对各职位有公证认识的人来担任，主持人一定不能打分。
在主持的过程中最需要避免的就是引导，主持人只陈述事实性问题，如宣读职位说明书、宣读打分结果，并推进职位评估的进程，如组织评估小组成员讨论每项分数的结果是否合理，在大家不能取得一致时组织举手表决，少数服从多数。
四、场地和设施
可以容纳20人的会议室作为评分的场地，配置电脑一台、投影仪一台和白板一块；可以容纳10人左右的会议室作为数据处理的操作间，保证每一位数据录入人员和数据分析人员都有一台电脑可以使用。
评价场所最好选在远离公司办公场所的宾馆或活动中心，进行封闭办公，尽量避免泄密或受外界干扰。
正式打分的时间要持续2－3天，这段时间，所有的专家要连续思考一整天，这对专家门的身体是很大的考验，专家们大多数来自企业的各个重要岗位，有很多问题需要处理，如果思路不时打断，显然会影响结果的准确性，所以要保证参与人员的营养和休息，又可以不受外界干扰。
五、职位评估程序
1、评估因素的增删、修改和权重设计
我们所使用的要素计点评分法职位评估系统是国际通用的评估标准，中国大部分企业也在使用该工具来进行职位评估，该评估工具整体上的科学性毋庸置疑。
但是在用到我们企业时，由于企业的实际情况各异，考评组成员对评价表各项指标理解的差异，都会直接影响到职位评估的质量。
根据我公司的实际情况，由副总经理级、各部门经理、部长讨论决定该评估工具各因素的增删、修改和权重设计，并提交经理办公会议讨论通过。
2、组建考评组
确定考评组成员人选，并提交经理办公会议讨论通过。
考评组成员一经确定不得随意更换，若确实有原因不能到场的，要经过同样的程序来确定。
同时，要在时间和工作安排上全力保证考评组的成员专心参与职位评估工作。
3、确定标杆职位
标杆职位的选择是做好职位评估工作的另一个重点，从公司的高层到基层的操作层，每个职位的工作性质和内容都不一样，对工作业绩的衡量也不同，这时候如何使各个职位的工作在一定程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。
标杆职位一般是公司各个层面有代表性的职位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层职位、重要性较弱的中层职位、重要性较强的基层职位、重要性一般的基层职位、重要性最弱的基层职位。
标杆职位要分布在公司所有职位的序列，具有明显的代表性，以5-9个为宜，一般为7个。
标杆职位由总经理及各部门经理、部长讨论确定，建议的标杆职位有副总经理、部门经理、部门部长、经营部经营主管、加油员、收款员、保安等7个岗。
4、考评组成员的培训
考评组的成员虽然很了解公司的各个职位，但因为所有的专家都没有经过专业的人力资源培训，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的职位评估培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制，十分必要。
对考评组的职位评估培训约2小时，在培训时要反复强调职位评估是针对的职位而不是人，从职位评估结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走，一定要打破两种思维定势：
一是在给某一职位打分时，是根据对这个职位某个人的印象进行打分，而不是根据职位本身的客观情况来打分；二是受公司现有的价值取向，认为公司最优秀的技术或管理人员的职位价值要比其他职位价值高，以体现公司吸引和留住技术或管理人才的力度。
这两种思维定势都会影响职位评估的客观7性。
5、确定标杆职位的分数
培训结束后，考评组对7个选定的标杆职位进行试打分，以熟悉职位评估的流程。
这也是正式进行职位评估的第一步。
给标杆职位打分的过程也是专家对评价因素的认识统一过程，因此每个标杆职位的每个因素都应该得到仔细的评价——每项因素除以权重的标准差是否超过经验值（一般不超过20%，否则必须重新打分），均值是否合理，总分排序和差值是否合理。
对于任何职位的评分结果，考评组成员对明显有偏差的地方可以充分发表意见，不能完全统一的地方举手表决，少数服从多数。
标杆职位各个因素的分值一旦确定，基本上可以确定公司薪点的分布趋势，以后按部门对各个职位分别进行评价时，要参照标杆职位的打分，进行相对比较，因此标杆职位必须打准。
6、正式打分
所有人员到达工作职位后，主持人宣布评分开始。
然后利用电脑和投影仪逐个演示职位说明书，并且在演示每个职位说明书的同时，逐句宣读并结识职位说明书的内容。
一般以4个职位为一组，宣读结束后，专家根据职位评估要素与定义表，结合书面的职位说明书，针对所评估职位逐项给出评分结果。
当一组职位打分出来后，由另一主持人收集打分表，交给操作组成员，操作组开始进行录入。
数据分析人员处理完数据后，立即交给主持人，主持人将数据演示给考评组，组织考评组讨论每项因素甚至整个职位是否需要重新打分，并不断组织考评组统一认识，加深对指标项的理解。
7、重新打分
在打分结果出来以后，根据分析员的分析情况，部分职位需要重新打分。
在重新打分前，主持人应请对该职位比较了解的专家充分发表意见，纠正不正确的认识，并与考评组进行协商，当场对部分职位进行第二轮的打分。
重新评价最多两次，以最后一次为准。
8、打分结果分析
公司全部职位打分结束后，分析人员要对全部结果进行分析评估，（通过三种指标分析，筛选出明显不合理的职位指标，进行重新打分。
这三种指标可以分为两类，一类是经验指标，总分排序明显不合理的职位要重新打分；另一类是统计指标，即在经过处理的标准差允许误差范围之外又在变异系数允许误差范围之外的因素进行重新打分。
）并对所有职位按照总分高低进行排序，将打分结果和分析评估结果展示在考评组面前。
考评组要充分讨论每个职位的排序是否合理，对于不合理的职位，讨论每个因素的得分是否合理，不合理的因素要重新打分。
对于一个职位，不合理的因素过多，整个职位就需要重新打分。
一般在两轮重新打分后，就会得到较为理想的排序。
六、工具
1、打分工具
职位评估打分表，是进行职位测评的打分工具，这既是评分人员拿到的评分表的格式，也是操作人员使用的电子表格。
评分人员在表格相应位置给出实际得分，操作人员将其分数录入到相应的电子表格中去。
最后在电子表格中生成每一个评分人员的对所有职位的所有因素的打分表，假如有15个评分人员，那么录入人员就生成15张电子表格。
分析人员在处理数据时，要将每一个评分人员的评分结果放在同一张表中，其格式也和打分表一样。
这样我们就得到了全部评分人员的数据。
2、纠错工具
在职位评估的过程中，评估人员对各个职位的各项指标的理解肯定是不同的，因此差异的存在也是必然的。
为了确保职位评估的科学性和一致性，要利用有效的纠错方式来尽可能地保证评价的正确性。
在进行职位评估时，主要以标准差作为衡量差异的标准。
对于每个职位的每个因素可以得到每一位评估人员的打分，但是这些原始数据有一个缺陷——由于每个因素的分值大小相差很大，不具有可比性，因此计算标准差时得到的结果不能真实地反映数据偏差到底有多大。
为解决这一问题，首先要将数据进行处理，转化成具有一致性的数据（即每个得分除以该因素的最大值，以消除评分标准对数据的影响）。
然后求每一组经过处理的数据的标准差。
接下来做这些标准差的分布图，通过分布图确定临界标准差值。
这样就从标准差的角度制定了一个标准。
但是，得到的数据即使经过处理，其均值相差也很大，而均值会极大的影响标准差的大小，也就是说可能某组数据的标准差很大是因为本身均值很大，而不是离散程度等大。
因此，单纯以标准差作为标准显然是不科学的。
所以，还得从变异系数（以标准差除以均值，目的是消除均值对标准差的影响）的角度来制定一个标准，考察每组数据对均值的相对偏离程度。
与考察标准差的方法一样，求出每组数据的变异系数，然后做分布，得出变异系数的临界值。
这样就从变异系数的角度制定了一个标准。
只有当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值
时，可以肯定该组数据不合理，应该重新打分。
一般，将所有职位的每一项因素的偏差放在一起，然后制成标准差的分布图，然后观察分布情况，在明显数据偏差偏大的部分取一个临界值。
同理，得出变异系数的临界值。
七、评分操作的注意事项：
1、岗位评价客观公正准确的前提是组织结构已经确定，部门职责已经明确，每个岗位的职位说明准确填写。
2、专家组成员的构成应该有代表性。
一般为10-15人，高层管理者占15%-20%，中层管理者占60%-70%，基层员工占15%-20%。
一般来说，高层管理者和中层管理者对每个岗位的职责和公司中的重要性有较为客观的全局性的了解，但为了增强岗位评价结果的群众性，减少推行阻力，可以适当选取基层员工的代表来作为专家组成员，一般这样的基层员工在员工中比较有威望，是非正式群体中的领导者。
3、岗位评价因素定义表中每项指标的权重根据企业的价值取向可以所调整，专家组成员应该反复研读每项指标的定义，岗位评价定义表中的各项因素是符合无重复，无遗漏原则的，如果出现对两个因素的理解有交叉的现象，需要加深对每个因素概念的界定和理解。
专家组成员对于每项指标的确切含义的理解应该在反复讨论的基础上得到统一。
4、岗位评价的整个过程需要有一个公司员工认为公正、客观、对岗位评价十分了解的主持人，主持人一般是咨询公司的咨询顾问，主持人一定不能打分。
在主持的过程中最需要避免的就是引导，主持人只陈诉事实性问题，如组织专家们讨论每项分数结果是否合理，在大家不能取得一致时组织举手表决，少数服从多数。
5、正式进行岗位评价的第一步就是打标杆岗位的分数。
标杆岗位一般是公司各个层面有代表性的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、重要性较强中层管理岗位，重要性较弱的中层管理岗位、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位。
再进行评价前，应该有人宣读岗位的职位说明书，职位说明书最好专家人手一份，在评价的时候遗忘的地方可进行查阅。
打标杆岗位分数的过程也是专家们对各个因素的认识统一的过程，因此每个标杆岗位的每个因素都应该得到仔细的评价——每项因素除以权重的标准是否超过经验植，均指是否合理，总分排序和差距是否合理。
对于任何岗位的评分结果，专家组成员对于明显有偏差的地方可以充分发表意见，不能完全统一的地方举手表决，少数服从多数。
先打出关键岗位的标杆的目的是，基本确定公司薪水分布的趋势，以后按部门对偶各个岗位分别进行评价时，要参照标杆岗位的打分，进行相对比较，因此标杆岗位必须打准。
6、根据经验数据，相对标准差一般在超过20%时，该项目因素就应该重新打分，但是，在重新打分前，主持人需要征求专家组的意见，询问该项目因素的均值是否合理，这时候，对这个岗位比较了解的专家就可以充分发表意见，纠正不正确的认识，如果大多数专家认为均值合理，就不需要重新打分。
这种方式的假设前提是虽然大家的观点离散程度很大，但合力往往导致均值比较合理。
如果大多数专家认为均值不合理，才需要重新打分，重新评价最多两次，以最后一次为准。
7、一般岗位评价按照部门分组，一轮一般评价4-8个岗位不等，专家组在进行评价的同时，操作组处理上一轮的数据，处理完立即将数据交给主持人，主持人立即将数据演示给专家组成员，组织专家讨论是否需要重新打分，并不断地组织专家组统一认识，加深对指标的理解。
8、在所有的岗位评价完后，需要对所有岗位按照总分高低进行排序，专家组成员充分讨论后，对于不合理的岗位，讨论每个因素的得分是否合理，不合理的因素重新打分，对于一个岗位，不合理的因素过多，整个岗位就要重新打分，一般在两论重新打分后，就会得到较理想的排序。
9、岗位评价打分结果出来后，要根据工资体系运用打分结果，记住最重要的是排序而不是具体分数。
八、附表
1、岗位评估流程图
2、岗位价值评估模型
3、岗位定岗定员表
4、岗位评估统计表
5、层级薪级职务对应表
6、薪酬标准和定级表
7、岗位等级与薪酬层级关系表
岗位评估流程图
岗位价值评估模型
序号
岗位价值系统要素
权重
分值
系统子要素
权重
分值
系统孙要素
权重
分值
1
对企业的影响
35%
35
近期业绩影响
60%
21
公司收入
50%
105
成本管控
30%
64
质量责任
20%
42
未来发展的影响
40%
14
2
解决问题
18%
18
复杂性
50%
9
创造性
50%
9
3
责任范围
14%
14
工作独立性
40%
5.6
工作内容的广度
40%
5.6
知识的广度
20%
2.8
4
监督管理
10%
10
人数
30%
3
下属素质
40%
4
层次类别
30%
3
5
知识要求
6%
6
知识
100%
4.8
6
经验要求
6%
6
工作经验
25%
1.8
管理经验
25%
1.8
行业经验
25%
1.8
专业经验
25%
1.8
7
沟通协调
8%
8
沟通频率
30%
2.4
沟通技巧
50%
4
内外要素
20%
1.6
8
环境风险
3%
3
环境条件
60%
1.8
工作风险
40%
1.2
合计
100%
100
100
以下是岗位价值模型的具体说明及定义：
一、对企业的影响（权重35%，35分）
指本岗位结果给企业带来的影响。
1．基本影响（60%，21分）：
包括收入、成本、质量三方面的影响。
“关系到”：
是指直接的影响；“领域”：
指某个专业职能；
“区域”：
指公司特有的一个大的销售市场；“地区”：
指区域下的基本销售市场单位。
（1）收入（50%）：
按岗位对公司收入的影响程度分为六级。
（2）成本（费用）（30%）：
按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。
（3）质量（20%）：
指产品质量，以质量责任大小分为六级。
基本影响要素分值表
公司收入50%
级别代码
级别内容
分值
1级
对公司收入无直接的影响
17
2级
直接影响到某个地区的局部收入
35
3级
直接影响到一个项目的局部或某个地区的收入
52
4级
直接影响到某个区域或某个项目的收入
68
5级
直接影响到某几个区域或几个项目的收入
85
6级
直接影响全局的经营收入
105
成本控制30%
1级
直接影响到局部单项工作的成本或（间接控制和影响某个领域的成本）
12
2级
直接影响到领域的局部成本或（间接控制和影响某个领域的成本）
25
3级
直接影响到到某个领域的成本或（间接控制和影响某几个领域的成本）
37
4级
直接影响到到某几个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本
50
5级
直接影响到全局成本
63
质量责任20%
1级
对某类作业局部环节质量负责（阀门的成品检验）
7
2级
对某类作业质量负责（对阀门生产的质量负责）
14
3级
对质量的控制负责（对阀门的质量进行监督）
21
4级
对质量体系的一个方面负责（体系要素中二个条款）
28
5级
对质量体系的两个以上方面负责（体系要素中四个条款）
35
6级
对质量体系整体负责
42
成本：
原材料费用、工资福利费用、制造费用、燃料及动力费用
直接影响：
如采购对原材料费用就有直接的影响，财务对原材料有间接的控制）
体系要素：
4.0/5.0/6.0/7.0/8.0
要素条款：
4.1/4.2/4.3/----
公司收入：
如公司年收入10亿
2．成长促进（40%，14分）：
指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。
根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。
成长促进要素分值表
成长促进要素
1级
2级
3级
4级
5级
6级
7级
8级
9级
无明显贡献
项目的局部贡献
某个领域的单个项目贡献
某个领域的多个项目贡献
某个领域贡献
子战略贡献
两个子战略贡献
三个及以上子战略性贡献
整体战略性贡献
加分值
15
30
45
60
76
92
108
124
140
二、解决问题（权重18%，18分）：
指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：
复杂性和创造性。
1、复杂性（50%）：
指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程
和方法的复杂程度。
可分为五级：
1级——问题已经确定：
工作内容或问题已确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式，例如，缺货处理等。
比如：
员工迟到的问题，按考勤的规定给予扣钱。
2级——问题需要一定的方法判断：
工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步聚、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：
品管等。
3级——问题需要深入研究确定：
工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。
拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立地完成。
即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析、讨论后判断，例如：
市场策划、技术研发。
4级——问题判断有一定明确概率：
工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题，需要多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。
拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国外新管理技术和方法。
即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律，例如：
要解决市场销量下滑的问题。
解决企业形象提升的问题
5级——问题判断无明确率：
工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题拟订工作计划、工作标准，解决企业、待业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。
即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：
战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。
复杂性
1、问题界定清晰、日常性质、说明清楚
2、有时需要界定问题、有点难度、需要简单分析
3、通常需要界定问题、有一定困难、需要一些分析
4、必须要界定问题、难、需要分析和调查
5、必须要界定问题、部分复杂、需要复杂的大量的分析和详细调查
6、必须要界定问题、大部分问题很复杂、跨组织的充分分析
7、必须要界定问题、大量时间花在非常复杂的多方面的问题上、经常性跨组织的充分分析
创造性
1、不需要创造和发展，事事有规范
2、一般的改进，基于现有方法
3、对现有的方法和技术进行改进和发展，从先前内部的职能经验中获得帮助
4、创造新方法和新技术，从先前内部的组织经验中获得帮助
5、创造新的多方面和复杂的方法和技术，从先前外部的组织经验中获得帮助
6、带有显著发展的性质，全新发展，无任何先前的经验或应用
7、高度科学发展
2．创造性（50%）：
指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。
分为五级：
1级——按程序制度解决：
无需或较少需要判断，发生意外务必请示。
例如，记账、生产作业。
2级——按政策规定解决：
要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。
例如，结算薪资、
招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。
3级——需要寻求新解决方法：
要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出在效的判断和必要的创新，
即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，市场策划、对管理体系的改进。
4级——需要进行预测判断解决：
要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的
判断和较大的创新。
例如，年度经营计划、人力资源规划等。
5级——需要进行风
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