企业沟通交流案例经理与下属.docx
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企业沟通交流案例经理与下属
企业沟通交流案例：
经理与下属
企业沟通交流案例：
经理与下属
案例涉及人员：
主管：
财务部陈经理
下属：
财务部员工小马和销售部员工小李
案例情景：
财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。
按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，於是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。
”
“得了吧”小马不屑的说到，“他就这麽点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。
你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。
我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极爲我们争取，结果让别的部门抢了先。
我真的怀疑他有没有真正关心过我们。
”
“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。
”
陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例分析：
1、谁犯了错误：
陈经理作爲中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。
这样来博得下属的好感，融洽人际关系，爲工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。
但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，爲什麽呢是因爲他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。
在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。
这是错误一。
公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以後怎麽“克扣”其他部门的费用消息传出去，部门的威信就会降低。
这是错误二。
以後陈经理主持会议时说：
“我们公司最近的开支比较大，公司的利润已经很低了，竞争也很激烈，按照目前的降价速度，我估计三个月以後我们将没有利润。
所以我建议销售部要努力控制销售费用，尤其是广告费和招待费。
”
话是说得冠冕堂皇，但如果销售部那位不给面子就掺了，他可以这样反驳：
“是呀，我们也在一直考虑控制费用的问题，但市场竞争这麽激烈，我担心万一广告费降低，我们会面临更严重的生存危机，等到客户和消费者把我们忘记了，就是花目前三倍的费用恐怕也无可挽回了。
至於我们的招待费嘛，客户来公司参观，我们总不能不招待，更不能太寒酸，也要体现我们公司的实力和形象。
当然了陈经理提到的控制费用的观点很好，未雨绸缪，我建议还是从我们内部开始，内部部门并不直接和客户打交道，不必要的费用要尽量压缩。
我听说有些部门，节省下一些招待费，不是上缴，而是作爲部门内部的吃喝费，这个风气可不好，所以我建议从这个上面做文章，可能更恰当。
”
销售部经理是怎麽知道陈经理的把柄的当然是小李告诉的喽。
老板要是仔细追查的话，陈经理死定了！
通报批评是免不了的，否则没办法摆平销售部经理。
陈经理就认倒楣吧，谁让自己的把柄被别人抓住呢
那这个事就不可以做吗实际工作中很多人在做，而且做得很好，老板也是默许的。
一般来说开明的老板会认爲，只要是在预算内的钱，你能节省下来，就是你的本事。
再说招待费的数目也不是很大，你没有装到自己的口袋中，没用发票来冲帐，也没有和自己的朋友吃饭，而是用来招待同事，主观上还是爲了工作，可见你的心里还是有公司的。
所以一般来说老板不会管，而是默许，但这个事是可以做，不可以说，更不能让别的部门的人知道。
其实其他经理也都怎麽做，心照不宣也就可以了，没有人主动把这个当事儿。
。
小马作爲基层员工也太不给自己上司面子了，怎麽可以当着“外人”，随便议论自己领导的不是呢尤其是“死对头”销售部的人这就把自己部门的形象降低了，别人会想：
“你在这个烂经理手下工作，可见也不是什麽好鸟。
”小马也没任何好处，只是嘴皮子上快活了。
对於培训机会，我认爲不是因爲陈经理没有爲小马争取，而是因爲小马自己没有争取，经理每天的工作很多，你不强调培训机会的重要性，而是等待他作出争取的动作，他哪里有时间考虑这个问题对小马是大问题，可是或许在经理那里是小问题。
即使有时间考虑，你不争取，他会认爲你对培训的需求不是很强烈，怎麽会争取即使会争取，面对其他部门的竞争，没有你强烈的争取作爲後盾，他怎麽能坚持经理也是平凡人，他没有自己团队作爲後盾，信心也会受到打击。
所以上次的培训机会不是因爲陈经理，而是因爲小马，而没有争取到，小马埋怨陈经理是错误的。
2、到底应该怎麽做
分析了上面两个人的错误以後，其实办法也出来了。
作爲陈经理以前没有爲手下争取培训的机会，这已经是覆水难收了，只好等待下一次机会来补救。
面对下属的误解也不要逃避，今天“满腹委屈地躲进自己的办公室”，明天呢难道要“满腹委屈”地去上班吗这样不是解决问题的办法。
既然决定要请他们吃饭，就要假装没有听到，而是走进去边说边招手：
“小马，现在有空吗我有事情找你。
”
小李看到这样，就会知趣，爲了掩饰他刚才和小马聊“八卦”的事实，可能会说：
“小马，我们对帐的事，明天我找你，最近被烦死了，不打扰了。
”
於是小李起身走了，陈经理和小马回到他的办公室，安排吃饭的事。
按照常理，这样的事应该有一个陈经理的“铁杆”来搞定，而不是一个经常多嘴的小马，并且双方已经有很大的默契，电话上两分钟就说定了，不用去休息室找。
现在他们回到陈经理的办公室，陈经理最好不要直接谈去哪里吃饭，而是可以说：
“最近工作怎麽样有没有什麽事需要我帮忙”
小马一定感到很突然，不知道经理找他的真实目的是什麽，所以会说的很圆滑。
“没有什麽特别的，一切正常。
”
“哦。
过几个月公司有个管理培训，不知道你有没有兴趣。
”（其实陈经理也不确定，但三个月之内都没有培训也太说不过去了。
陈经理也可以单独申请培训机会，要是老板不批准，辞职算了，没趣。
）
小马脸上顿时发出光来，擡头注视着陈经理的眼睛，急切地说：
“培训是好事情呀，上次的培训，我们部门没人参加，我们还後悔呢，没有抓住一次学习的机会。
这次有机会您一定要帮我们争取呀。
”
陈经理点点头，关注地看着小马说：
“上次的培训我还以爲我们不喜欢呢，也没有人催我，你也不提醒一下。
既然喜欢就要努力争取嘛。
不争取就得不到，我们公司就是这样的。
再说我每天的事情很多，可能照顾不了那麽多，你们也多原谅。
下次培训我一定帮你争取。
”
小马感激地看着经理说：
“那就多谢您了，我明白了，多谢照顾。
”
陈经理身体向後一靠，放松地说：
“培训回来可要给我们上课的，不能光你学了就算了，要教我们的，哈哈。
怎麽样，你通知一下其他的同事，今天晚上我请客，就当是我赔罪。
”
小马感激地说：
“多谢经理了，你又要破费了，我这就去通知。
”等到小马一转身，往外走，快要出门了，陈经理说：
“小马，等一下。
”小马回头说：
“还有什麽事，经理。
”这时陈经理严肃地说：
“以後注意点，别让其他部门的人知道我们经常有活动，否则影响不好。
”
这样处理下来，关於上次培训的误解得到了解决，提醒了小马注意保护部门内部的小秘密，吃饭的由头也找到了，何乐而不爲呢
案例涉及人员：
主管：
营销部主管马林
下属：
营销员小刘
案例情景：
小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。
“小刘哇，今天业务办得顺利吗”
“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司産品的性能，让他们了解到我们的産品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这麽合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。
”
“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢你知道我们部的业绩是和推销出的産品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对於我们的士气打击会很大，你对於那家公司的情况真的完全调查清楚了吗”
“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然後才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！
”
“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出於对你的关心才多问几句的。
”
“关心”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！
”
案例分析：
1、谁的错误
很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认爲怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此産生了冲突，影响了双方的心情，不利於工作的开展。
如果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。
对於高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。
对於高能力但是意愿比较低的员工，主要是老员工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看结果、看人而不是看过程。
对於低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋”，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，“该出手时就出手”。
对於低能力而高意愿的下属，要关注对方工作的过程，事先指导，事中询问，事後检查的方式，尽量多一些指导。
很明显马林主管认爲小刘的意愿很好，但是能力可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不满。
其实马主管是有权力，询问下属关於工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误解。
对於小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什麽意思所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作爲对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒，或许上司对这个客户更了解，或许上司以前犯过类似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信心不足。
连上司询问工作情况，都要産生逆反，怎麽和上司相处，怎麽和其他同事相处一定在这家公司得不到重用。
另外有些话也不要说破：
“你是对我不放心才对吧！
”这样的话就没有给上司回旋的余地了，上司怎麽回答如果他同意你的观点，就证明他不相信你的能力，以後的工作没有办法开展。
如果他说相信你的能力，可你又不这麽认爲，他也询问了工作的情况，短时间改变你的观念很困难。
所以小刘最後一句话是带着很强烈的情绪，上司将很爲难。
2、上司的做法：
从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情，两者不要搞混乱。
当你能很好地利用情绪来感染别人，带动别人，争取别人的支援时，情绪才能起到正面的作用，否则会起到反面的效果。
如果马林直接和小刘谈信任的问题，很多话会不好讲，建议马主管找一位自己信任，同时小刘信任的老员工来带一下小刘，让他认识到上司询问工作进展是正常的，并在工作中不要太情绪化。
在一周之内马主管不要搭理小刘，开会不要点他发言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作汇报，简单地应付一下，让小刘感到上司对他是冷落的。
然後找老王，协助解决小刘的问题。
一天小刘感到很苦恼，找到了老王，想沟通一下。
在一个速食店里面，小刘请客，开始请教老王。
“最近我感到很苦闷，我知道我得罪马林了。
”小刘说。
“哦，怎麽会呢你们相处没有多长时间。
”老王笑眯眯地看着小刘。
小刘挠挠头说：
“可能是我上司说他对我不放心，惹他生气了，他现在都不理我了。
”
“上次的事，我也听说了，你们当时好象搞得很僵。
我觉得没有必要，工作就是工作嘛，那来那麽多想法，更不能有情绪呀。
”老往还是微笑着。
小刘委屈地说：
“我最後带着情绪，这是我不对，但他问得那麽细，就是不相信我，还说万一这个单子反复，会影响士气，当时我就生气了。
”
“那麽你说如果这个单子反复了，会不会影响士气马林说的有没有错呢”老王说。
“如果反复了就一定会影响士气，其实他说的都没错，但我感觉他不相信我。
”小刘说：
老王笑着擡起头说：
“他爲什麽要相信你你凭什麽被别人相信他相信你，谁相信他等你坐到了那个位置就知道了，我们部门出了问题就是他出了问题，老板不会骂你，只会骂他，他的压力比我们都大。
你看我们已经下班了，在这里吃饭，他还在加班，又没有加班费，工资比我们高不了多少，也不容易，你有没有站在他的角度想想”
小刘在低着头沈思，
老王接着说：
“人都是首先相信自己，其次才能相信别人，你也一样首先相信你自己，相信凭你的能力，那个客户一定没问题。
但你的上司相信自己也没有错，所以他对你的工作问得仔细一点，自己来判断，这些都是正常的。
他信自己没有问题，你作爲下属，盲目地相信自己就有问题了，毕竟他是主管爲公司负责呀，出了问题你的责任大，还是他的责任大这个问题你想过没有”
小刘点点头：
“你说的有道理，他是主管，爲部门负责。
”
“所以对我们员工来说，关键是要争取到他的信任，怎麽争取是个问题。
你看我现在要到客户那里，打个招呼就可以了，签回来单只要说一下也可以了，他都不管我，爲什麽呢我刚来和你也一样，每次他都问得很仔细，但我每次都能让他满意，以後他就不问了，只看结果。
所以我认爲要争取到信任，还是要从自己做起。
”、
小刘豁然开朗似得说：
“那我应该怎麽做我现在一点头绪都没有，头发蒙。
”
老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完说：
“我当年爲这个问题付出了很大的代价，碰了很多壁，换了几家公司，才发现“天下乌鸦一般黑”，上司都是这样的，也有一些体会。
以後你要请我吃大餐，不是今天的速食就可以打发的，至於在哪里吃就看你的诚意了，哈哈。
”
小刘不要意思地说：
“今天是简单了点，下个月发工资，我请个大的。
”
“我的经验很简单，就是一句话，从自己做起，提升自我价值。
你要让你的上司满意，你给他的要超过他的期望，刚开始他一定是不信任的，但你的成果每次都超过他的期望，他怎麽还会不信任呢吗其实他没有太多的时间关注细节，那个时候他就只问结果，而不问过程了。
如果还问过程，只能说明他有点变态，哈哈，马林不是这样的。
”
案例涉及人员：
主管：
总经理张先生
下属：
销售部经理吴先生
案例情景：
吴经理以前是某跨国公司的职业经理人，负责南大区的运做，职位已经很高了，但总感觉到有“玻璃天花板”，才能没有充分发挥，很苦恼。
正好有个机会结识了民营企业家张先生，经过“甜蜜的恋爱”以後，被重金聘爲销售部经理。
但刚上任三个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真如此，返利单据上面还有吴经理的签名。
这件事，惹得总经理很是光火，於是他亲自到销售部质问此事。
“我不知道你是怎麽当经理的，”张总对吴经理说，“你手下的销售代表，竟然胆敢贪污客户的返利，这麽长时间了，你居然不知道要等到客户投诉到我这里，才知道，唉也不知道你是怎麽做管理的。
”
“我也知道了这件事，”吴经理辩解道，“按照流程，小李是把返利单报到我的助理那里，她审一下，整理好，给我签字，我的工作也多，可能没有看清楚。
”
“是没有看清楚那麽简单吗你的工作比我多吗”张总怀疑地看着吴经理。
吴经理无奈地说道：
“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。
”
“处理助理能补回公司的损失吗这件事应该负全责的是你！
”张总对於吴经理这种模糊的态度很气愤。
“是这样的，”吴经理继续辩解道，“张总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺，我们都知道，这个助理很能干，在工作上是一把好手。
但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理得很顺，甚至有时，我要顺着她的意思来签署一些文件。
毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证今後，这样的事情，一定不会发生了，你再给我一次机会吧。
”
“本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。
”
案例分析：
1、谁的错误
很明显吴经理做错了。
在老板眼中，吴经理是代表销售部的，只要是销售部出了问题，无论责任是多是少，一定有吴经理的责任；但反过来不一定成立，销售部有功劳，不一定是销售部经理的功劳。
所以当出了状况时，张总问起来，吴经理要首先认错，而不是推脱，更不是拿小小的助理垫背，这些行爲都爲老板不齿，一定会遭到怒斥。
这些是缺乏责任心的表现，公司的经理都不愿意承担责任了，怎麽能管理员工呢员工怎麽能服从呢
老板知道出了问题，惩罚当事人不是唯一办法，关键是不让问题发生。
有人主动承担责任了，大家才好尽快静下心来，寻找解决问题的办法，否则人人自危，怎麽有心思想办法呢大家花时间在谁是责任者上纠缠，这种纠缠在老板眼中没有很大的意义，除非确实能起到杀一儆百的作用。
反过来看，只有经理先把责任扛下来，下属才可能和经理一起想出根本的解决问题的办法，而不是想责任到底在谁。
只有经理把责任扛下来，下属才可能跳出来承担属於自己的责任，因爲这时比较“安全”，不会一个人“死”。
所以无论从老板的角度，还是从下属的角度，经理都要首先跳出来承担责任。
而承担了责任的经理会得到上司的看重，也得到下属的拥戴，这样反而更“安全”。
得到要上司的信任，下属的支援要有一个过程，这个过程中可能要失去一些东西，这个例子中是吴经理羽翼未丰，受到了小小助理的欺负，这是很正常的，谁能在工作中，真正完全掌控呢摆脱环境的影响，要时间，也要实力。
自己受了委屈，打掉牙和血吞，怎麽能让老板知道呢老板不会认爲“有情可原”，而只会认爲无能，连个助理都搞不定。
你怎麽知道助理不是老板派来专门监视你的呢毕竟人家是老员工，而你只来了三个月呀可能助理得到的信任比吴经理还多，可能助理是在老板的授意之下，来专门给你制造一些问题，来看你的能力的。
听到吴经理这样抱怨助理，老板会怎麽想呢所以老板有下面的话也就不奇怪了：
“本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。
”
2、正确的做法
当老板没有问起来就要直接到老板办公室，和老板汇报这个事情的过程和自己的建议。
“张总，这个事情是我的疏忽，我应该仔细审一下返利单的，如果仔细一点，严格一点可能就不会这样了。
我要爲这事付责任。
”吴经理愧疚地说，说完看着张总。
张总紧绷着的脸松弛了一点，缓和地说：
“这个事情的影响很坏，你知道别的部门会怎麽想别的销售代表会怎麽想很可能对你以後的工作开展不利。
”
“没有办法，既然这样了，我就要爲这个事情负责，我服从公司的决定。
”吴经理恭敬地说。
“处理你不是根本的办法，关键是以後不出这样的事情，你有什麽好的建议吗”
“我觉得还是以後把返利，直接由财务部，计算出来，再在客户下一次进货时扣除，这样就不通过销售代表了，没有人爲的干扰了。
”
“这样也是一个办法，但销售代表手上的资源就更少了，你以後要和他们协调起来更难了。
不过还是个好办法，我看就出个制度，把这个事情固定下来。
”张总赞许地说。
“怎麽样，工作上有什麽问题吗”张总问；
“还好，我现在的助理，可以帮我很大的忙，一般都是她审核，整理以後，给我签字。
毕竟她是公司的老员工，对公司的情况比我了解。
在这三个月，她对我的支援很大，我已经对公司的基本运做，有了比较清楚的了解，我想是不是给这麽优秀的员工一个机会，让她能有更好的发展空间”吴经理说。
（暗示，并借时机解决助理的问题，在夸奖助理的同时，也象老板暗示了自己的苦衷，让他来想进一步的安排。
有时也可以直接说，这要看老板的性格而定。
）
“她的事情，要由你来安排，这是你们部门内部的事。
”张总说。
你直接承认了自己的错误，而老板还要训斥你有两个原因，一个原因是这个错误太严重了，老板只能通过训斥你的方式，自己发发泄，也让你知道错误的严重性；另外一个原因就是，老板根本不信任你，所以根本没有必要给你面子，所以要训斥你，甚至当衆训斥你，这样让你早日“醒悟”。
当然了，老板也可能不训斥你，一般来说也有两个原因，一个是老板在给你时间，要你自己出来承认错误；另外一个是已经准备对你“动手”了，正在找合适的人，所以暂时不对你下手。
综合起来看，只要是部门的问题，还是主动找老板承认错误比较好，因爲这样更安全。
案例涉及人员：
主管：
会计部经理宁静
下属：
员工小王
案例情景：
终於到了年终，小王兴冲冲来到会计部经理宁静的办公室问道：
“甯经理，你说过只要我们部将今年的年终报表做好就可以加5%工资的，是吧”
“我是说过，小王，可是……”甯经理说道：
“可是你知道公司有自己的一套关於薪金、晋升的规定和程式，并不是我可以随意更改的事，嗯，我向总部申请看看吧。
”
“啊甯经理，我们部的员工都是在你这句话的鼓动下才加班加点完成工作的呀，小李还带病坚持工作呢，现在这个结果让我怎麽跟他们说呢……”
“好吧，别不高兴，我一定会去向总部提出申请，表彰你们的辛苦工作的，一定会的，我保证。
”
但是小王还是带着失望的表情离开了甯经理的办公室。
案例分析：
1、谁犯了错误：
这个案例中，谁犯了错误是很清楚的。
甯经理不能轻易许诺，“轻诺必寡信”是千古不变的道理，甯经理在下属的眼中是代表公司的，他不讲信用，员工就会认爲公司不讲信用，在不讲信用的公司工作多没意思怎麽能做好工作呢即便给下属承诺也不能把话说死，要给自己留下回旋的余地。
管理上的事情非常复杂，没有到最後关头很多事情是不确定的，现在的老板变数也很大，所以轻易许诺是非常不合适。
即便是你的上司答应了给加薪，万一他反悔，你怎麽办和手下一起骂上司绝对不可以！
你要在下属面前维护公司的光辉形象，硬挺着最後吃亏的还是你。
所以很多中层管理者把自己修炼成“永远不说一定的人”，嘴上总是挂着“好象”，“可能”，“或许”，“研究一下”等，就是让自己主动，这个策略也是有道理的。
再说对下属的奖励事先不说出来，而是做完了给个“惊喜”，下属事先没想到会有奖励，最後你给了，下属会觉得意外，会感激你，觉得你有良心，是个好人。
而如果在干活前就说明，这次工作完了以後有多少多少奖励，下属完成了工作，你给了相应的奖励，他不会很感激，而认爲是应该给的。
长此以往会培养下属，只要有工作就要有奖励的意识，影响以後工作的开展。
再说你手中的奖励是有限的，能用奖励来驱动下属做事情吗不可能。
事先向下属暗示也是可以的，而给多少“惊喜”最好在事後，要让下属认识到做好工作是应该的，奖励是爲了奖励这次特别的努力而给的，这次给奖励是个例外。
甯经理给整体加薪也不对，要给也是给奖金，没有奖励整体调薪的。
因爲薪水是刚性的，只能涨不能落，而奖金是柔性的，可以随专案而变动，可多可少，一个年终报表的任务给一次奖励是合适的，又不全年都做年终报表，给加薪就不合适。
上面说的是甯经理的错误，其实小王的错误也不小，从上面的对白中可以看出小王是大学毕业没有多久的“愣头青”。
经理说给加5%的工资，你就相信了太轻信别人了。
作爲一个员工，你要很清楚地知道自己部门，自己上司有什麽许可权，不要被上司的“轻诺”所蒙蔽。
就当经理说着好玩，加不加就算了，还找经理要太不给经理面子了，你看，没要到，以後怎麽和经理相处你知道在经理心中留下了多坏的印象很难说，很多人是会记仇的，万一哪天报复一下，你怎麽受的了社会经验缺乏呀！
一定是受别人指使的，否则爲什麽不是那些“老油条来”话说回来，人就是怎麽成熟的！
其实想一下经理也怪可怜的，难道他不知道“轻诺必寡信”的道理吗肯定知道，他爲什麽要“轻诺”呢没招了呗，多可怜。
诺言没有兑现，可能正在办公室一个人“独自流泪到天亮”，小王呀小王，你怎麽好去强要这不是在经理心头上又插了一把刀吗
2、甯经理要怎麽做：
那麽到底事情到了这个地步，甯经理要怎麽做才能挽回自己“寡信”的声誉，并安抚下属呢前提条件是既然已经说了加薪，那麽加薪是少不了的，但不是全部加（反正也没有明说）；既然大家都努力了，成绩也出来了，整体奖励也是少不了的。
并且这件事情要尽快处理，越早处理越主动，如果等到大家都不干活了等加薪，这时即使加了，大家也认爲是应该的，体现不出加薪的效果。
如果还有手下来要求就更不被动了，那时还不如不加。
但无论如何都不能给小王加
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