09年份管理知识与技巧培训讲课内容.docx
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09年份管理知识与技巧培训讲课内容
一、管理概述
什么是管理，为什么要管理
“管理（Management）是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更为有效的过程。
”这个定义说明管理工作有两个含义：
一是做人的工作，即如何把别人的积极性充分调动起来；二是协调好别人的工作，即通过计划、组织、领导和控制，使管理者能够达到自己的目标。
具体而言，管理的必要性在于：
（1）只要是做需要一个以上的人来完成的工作，就需要有管理。
（2）有效而有远见卓识的管理，要求在各类企业各级组织中，凡是对别人的工作负有责任的人，都应该把自己看做管理者。
（3）尽管在一个企业的各级管理层次之间，在不同类型的企业之间，不同职能部门之间，具体情况差异较大，拥有的职权范围不同，所要处理的问题也差异很大，但事实依然是：
作为一名管理者，他们都在为集体发挥有效作用、实现最终目标创造良好的环境。
从这个意义上说，他们都行使着同样的职能。
二、与制造部相关的几个分类管理简述
（一）人事管理
1、人事管理的基本功能
（1）选拔人才
（2）培训人才
（3）工作评价
（4）绩效考核
（5）人员晋升与流动
（6）职业安全与健康
（7）健全组织人事制度
（8）组织规范化管理
现化人事经理，之所以被人力资源经理这个头衔代替，正说明他的主要职责应当侧重于企业的发展对于人力资源的合理开发和使用，包括人才的储备、开发、设计、规划、考核和培训，这才是现代企业对人事经理的要求。
2、人事组织结构与职能
（1）组织结构设计的原则：
管理跨距的原则（一般是3~15人）
专业化原则
（2）组织结构设计的重点：
组织的目标
组织的成长
组织的稳定
组织的简单性
组织的弹性
组织的均衡性
指挥的统一性
权责的明确化
作业的制度化、标准化与程序化
（二）生产计划与控制管理
1、生产与物料控制（PMC）概念
PMC代表PreductMaterialControl的编写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：
PC：
生产控制或生产管制，主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：
物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制与正常进出用料控制）等。
2、生产控制部门的工作职能
（1）协调销货计划
（2）制定生产计划
（3）控制生产进度
（4）督促物料进度
（5）分析产能负荷
（6）生产数据统计
（7）生产异常协调
3、生产计划与进度控制的常识
参考《门业制造部生产计划管理规定》
门业党山制造部生产计划管理规定
P1DZ-S-080930
1.目的
明确生产计划科的部门职责范围、各生产车间的生产计划工作侧重，规范并指导生产计划科、各生产车间在日常生产计划工作方面的业务操作。
2.适用范围
适用于门业党山制造部生产计划科、各生产车间。
3.内容
3.1生产计划科现行部门职责范围
3.1.1根据销售部门下达的订单，结合制造部各单位现行工艺能力和产能规模，进行初步的工艺技术可行性核审和交期评估，对工艺技术不明之处向对应销售部门或技术部索取完善的产品加工图纸、各零（部）件加工工艺；对交期有异议的，及时与销售部门沟通。
3.1.2根据销售订单，由产品对应管辖的计划员，编排生产作业任务单、打印各类标签唛贴，并下达到对口的生产车间。
3.1.3根据销售部门下达的订单情况，结合实际原材料库存，对需用的常规材料，向资材部了解或追催采购进度；对非常规材料，及时提报申购，并注明要求供应到货时间。
3.1.4组织好厂内协作加工的生产计划安排，并实施进度监控。
厂内协作加工分为两种情形，一是产品主体承制车间无法完成某些零部件在本车间的生产（如浮雕门生产车间需用的门边条、百叶条、百叶外框条等），二是因某车间生产任务负荷过大，正常生产无法保证总体生产进度，需兄弟车间协作生产。
在协作加工车间出现自身生产任务和进度会因接受协作任务而受影响时，生产计划科有权在综合权衡全局后，下达行政式的生产调度指令。
3.1.5落实外协加工的计划与进度保障。
对于玻璃外协钢化，由本部门自行委外加工；对于内销用木塑型材坯料或外贸订单用及的木塑产品，由本部门经资材部授权后向木塑部直接下达订购通知；除上述以外的其它外协作业，均通过委托资材部的方式实施。
3.1.6收集、整理、处置、反馈一切与生产密切相关并需本部门及时掌握的原辅材料库存、材料采购进度、车间产品生产进度、产品入库数据、外协加工进度、订单改单等方面信息。
3.1.7参与各生产车间的季度半成品备量标准制定和修订工作。
3.1.8参与各常规原辅材料季度仓储备量标准及采购批量标准的制定和修订工作。
3.1.9做好日常材料断供、订单改单、技术工艺图纸出错等非制造部内部因素造成的生产进度受挫数据统计。
3.1.10做好计划科各月度内下达生产作业任务的分类汇总。
3.1.11其它涉及生产计划科工作范围的事务。
3.1.12公司上级部门或领导交办的其它临时工作任务（如协助用车、协助零星采购等）。
3.2各生产车间的生产计划工作侧重
3.2.1按接获生产计划科的生产作业任务通知单和相关兄弟单位的厂内委托加工单，首先从保障生产交期的角度，结合本单位实际产能和手头未完订单，进行生产进度分解的计划。
3.2.2由于每日下达的生产作业任务因订单数量和各种不确定因素影响而不一，本单位为组织均衡生产，使单位时间的产品产量相对稳定，利于生产过程的组织、人力安排、质量控制，在力保各订单总体生产进度能满足交期要求的前提下，作出一定时期内（如一周）生产班次组织安排的计划。
3.2.3属常规厂内协作委托，不必经计划科协调，可以车间之间自行商量协作加工的工件，提出单位尽可能生产提前，给协作方多一些时间余地的意识性作业安排计划。
3.2.4遇设备故障、材料断档、材料或加工质量异常等特殊情形下，需及时作出的生产组织调整、生产作业次序调整、协作委托等临时应急计划。
3.2.5为高效运用有限的各生产要素资源，减少人员、设备、场地的过多过长时间占用，综合考虑后作出的生产作业计划方案。
3.2.6为出于降低生产成本、节约能源消耗、提高生产效率目的，对库存品利用、余料利用、充分利用中央吸尘开机使用满负荷、减少生产批次增加生产批量等，作出生产作业计划的变通调整。
3.2.7线条类等产品排产时考虑各工序合理制程出废率因素，对生产计划科下达实际生产任务适当调整修改的作业计划。
3.2.8为更好地保障后道作业进度，在受控的在制半成品最高备量标准范围内，进行闲时或局部岗位人员富余时的半成品备货生产计划安排。
3.2.8遇特急生产任务时的加班加点组织、加工件平行交叉作业方式选用等的作业计划安排。
3.3备注
3.3.1生产计划科与各生产车间，在生产计划职能方面虽各有所主，但两者既是互补的关系，又有共通的生产管理原理。
生产计划科侧重于在全局上保障销售部门的订单顺利交货，在生产准备和外协作业等外围条件上保障各生产车间的生产顺利进行；各生产车间侧重于从自身客观条件出发，进行在时间上满足正常交期、在成本上力求最低、在效率上保持最高、在质量上保持最佳等出发点的本单位内部生产调度运作。
此外，在各生产车间局部利益与制造部整体利益发生一定冲突时，各生产车间须无条件服从生产计划科的直接生产调度指令。
3.3.2本规定自发文公布之日起实行。
4、生产能力
生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量。
影响产能的要素主要有：
生产场地面积、设备、人员、班次、劳动定额水平或劳动生产率等
5、生产的类型
生产的类型有两种：
（1）需求计划型（BTN型）：
是销售部门根据产品、市场状况、以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种类型。
（2）订单生产型（BTO型）：
是不进行销售预测，接到客户的订单后即安排生产的一种类型。
6、生产计划决定后的准备工作
人员、机器、工模夹治具、物料、生产工艺、品质控制、培训
7、生产混乱的原因
（1）销售部门没有进行销售预测，没有制订适当的销售计划。
（2）销售部门没有对订单进行评审，没有根据企业的生产能力接单，大量超额度接受订单。
（3）生产部门没有进行完善的产能分析。
（4）计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。
（5）物料计划与生产计划不能协调同步进行。
（6）物料进度经常延迟或品质经常不良。
（7）关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。
（8）生产过程中的品质不稳定，频频出现返工或返修。
（9）生产进度控制不好，不能与生产计划同步。
（10）紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。
（11）实际生产能力未达到预定的标准生产能力。
8、生产排期注意原则
（1）交货期先后原则：
先安排交期短的
（2）客户分类原则：
先照顾重点客户
（3）产能平衡原则：
半成品与成品的出产速度要平衡
（4）工艺流程原则：
工艺工序越长的产品，越先安排
9、生产进度落后时应采取什么措施
（1）增加人力或设备：
特别是瓶颈工序
（2）延长工作时间：
所谓的“5+2”、“白+黑”
（3）改进制造流程：
设计工装夹具，改善流程，提高效率
（4）外发加工
（5）协调出货计划
（6）减少紧急加单
（三）质量管理
1、质量管理的重要性
质量是产品的一种内在属性，它是通过产品的外观、功效、耐用性等多重因素综合体现出来的。
现在人们讲营销、讲CI，并不代表消费者不重视产品的质量，而是在同样质量的基础上如何吸引消费者注意的问题。
无论产品宣传做得多大，只要消费者用一次，认为不好，就绝不会买第二次。
从这一角度上说，质量是产品的本，是内涵，而促销或营销是产品的末，是外延。
质量管理的重要性：
（1）为产品树立良好的市场形象，提高企业的知名度。
（2）有效减少废品与次品，既可以节约能源与原材料，又可以提高劳动生产率。
（3）可以将责任落实到个人，与员工的考评相结合，做到奖罚分别，提高员工的质量意识。
（4）在一定程度上可以降低客户的投诉率，避免企业因质量问题而卷进不必要的官司之中。
（5）可以增加在同行业中的竞争优势，为今后更为严峻的市场竞争，做好先期的准备。
2、质量形象的构成
在质量形成和质量使用的整个过程中，凡能引起消费者的印象和感知认识的因素，称之为质量形象的构成要素，其中主要包括产品质量形象、服务质量形象以及整体质量形象。
3、什么是质量保证体系
质量保证体系是指运用系统的原理和方法，以保证和提高产品质量为目标，把企业各部门、各环节的生产经营活动严密地组织起来，规定它们在质量管理方面的职责、任务和权限，并建立统一协调这些活动的组织机构，在企业内形成一个完整的质量管理工作系统。
建立质量保证体系一般有如下要求：
（1）有明确的质量计划和质量目标
（2）建立专职的质量管理部门
（3）做好质量检验工作
4、什么是质量成本
质量成本（Costsofquality）是与预防、鉴定、维修和修复次品的相关成本，以及因浪费生产时间和销售次品而导致的机会成本。
按照质量成本发生的时间，可归纳为四类：
预防、鉴定、内部失败和外部失败。
预防成本包括：
质量培训费用、质量规划成本、设备维护费用、供应商保证成本、信息系统成本
鉴定成本包括：
测试和检查成本、检测设备和仪器、质量审计、实验室验收检测、现场评估和测试、信息费
内部失败成本包括：
修正行为的成本、返工和废弃成本、过程成本、加班赶工的成本、重检和重测成本
外部失败成本包括：
处理并回复顾客意见的成本、产品回收和责任费用、由于产品不满意和顾客恶意所导致的销售损失
5、如何进行质量改进
企业不断突破现有的质量水平，促进产品质量不断提高的过程，就是产品的质量改进。
（1）选定质量改进项目
遵循原则：
选择最有成功希望的项目；
改进项目所取得了的成果应有较长的应用寿命；
投资少、回收费短、回收额大的项目，应优先考虑；
企业迫切需要解决的项目；
是企业的技术难题；
尽可能选择那些能带动较多问题解决的项目，避免选择微小的项目
（2）实施质量改进
有效方法：
吸收那些对质量改进不够积极的人参加改进活动，让他们亲自体验质量改进的重要性。
尽量排除那些对质量改进并不十分重要的项目
质量改进项目应循序渐进
在确定改进项目时，应尽量设身处地考虑可能造成的影响，及时采取措施避免事故发生。
6、质量管理14法
（1）要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。
（2）要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
（3）要有一个从一开始就把质量融进产品中的办法，而不要靠检验去保证产品质量。
（4）要有一个最小成本的全面考虑。
在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
（5）要有一个识别体系和非体系原因的措施。
85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
（6）要有一个更全面、更有效的岗位培训。
不只是培训他们怎么做，还要告诉他们为什么要这样做。
（7）要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮。
（8）要在组织内有一个新风气，消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
（9）要在部门间有一个协作的态度，帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
（10）要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法，不能只对他们下指标、喊口号。
（11）要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
（12）要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
（13）要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
（14）要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
（四）生产设备与工具管理
1、生产设备的基本类型
（1）设备是指供工厂长期生产使用，并在使用过程中基本保持其原有物质形态，能够持续使用或反复使用的各种机械设备的总称。
（2）设备是工厂进行生产的物质基础和必要条件。
它反映了生产制造企业机械化、自动化的程度。
工厂的设备状况不仅直接影响所生产产品的产量、质量、生产效率、物资消耗，而且影响企业的成本、利润、交货期、安全生产、环境保护、工人生产情绪和企业的生产秩序。
工厂常用设备包含以下几种：
动力设备：
为生产型企业提供电力、热力、风力和其他动力支持的各种机器设备。
如发电机、蒸气锅炉、空压机等。
生产设备：
指直接改变原材料属性和形态的各种工作机器和设备。
交通运输设备：
指在工厂中必不可少的用于运送货物、原材料等物资以及载人的各种运输工具，如汽车、铲车、叉车、吊车和其它搬运车辆等。
仪器仪表：
指具有独立用途的各种工作用具、生产用具、仪表等，如各种监测用仪器、电子计算机以及在生产过程中盛装原材料、产品的桶、罐、缸、箱等各种容器具。
管理和公用设备：
是指用于生产经营管理和医疗卫生的设备。
传导设备：
指用于传导电力、热力、风力和其他动力，用于传送固体、液体、气体和各种设备。
2、设备管理的内容
（1）设备的选型
（2）合理地使用设备
（3）设备的更新、改造、还贷。
（4）设备验收、建档、建卡、使用、转让、事故处理及报废等日常管理工作。
（5）设备管理制度和责任制度。
（6）设备综合管理
（7）全员设备管理
（8）全过程设备管理
3、设备管理的任务
（1）提高设备管理的经济效益
（2）做好设备的更新换代工作
（3）为工厂提供优良的技术装备
（4）保证工厂设备时刻处于最佳技术状态
4、设备维护的主要工作内容
（1）设备日常维护：
由生产工人每天进行，其工作内容包括设备润滑及清扫、坚固松动部位、调整机构、消除细小故障等。
（2）设备定期检查：
定期通过外部观察、试运转或拆卸部分部件来查明设备及其零部件的技术状态、磨损情况；对设备进行调整和消除小缺陷；通过检查，查明下次计划修理时需要更换或修复的零件；编制初步的设备缺陷一览表，以便做好修理前的准备工作。
定期检查一般由维修人员负责。
（3）设备定期清洗换油。
（4）设备计划修理：
大修、中修、小修
5、生产设备的磨损规律
三个阶段：
初期磨损阶段（磨合）；正常磨损阶段；急剧磨损阶段
6、设备的点检
设备的点检是指为了维持设备所规定的性能，按照设备的规定部位，通过人的五官和监测仪器，判断有无异常或性能是否良好的检查，它可以进行提早预防、早期治疗。
生产设备的点检，由设备操作人员进行，对技术状态，易于引起故障和发生故障的部位、机构、机件，安全防护装置，润滑系统、操作系统、液压系统、电气系统等进行检查，以便及时发现隐患，采取对策，尽量减少故障停机损失。
点检由操作员按点检表上规定的内容进行逐项检查，并把检查结果在点检表上进行了登记，画上规定的符号。
7、生产设备维护的类别
（1）日常维护：
操作工人每天在班前进行检查、润滑；班中按操作规程使用设备，发现故障及时排除；下班前认真清扫擦拭设备，做好交接班记录。
（2）一级维护：
比日常保养面广些，它不仅要普遍地进行清洁、润滑和坚固，还要进行部分调整。
（3）二级维护：
主要内部清洁、润滑，并进行局部解体检查和调整。
（4）三级维护：
对设备主体部分进行分解检查和调整，测试和更换一些磨损过度的零部件。
8、设备操作人员的“三好四会”和“四项要求”
三好，即管好、用好、修好；
四会，即会使用、会保养、会检查、会排除一般故障；
四项要求，即整齐、清洁、润滑、安全。
9、工具的概念
（1）工具是从事劳动生产过程中所使用的器具。
（2）工厂生产过程中使用的工具，是指在生产制造各种产品的工艺过程中所使用的各种器械。
10、工具的分类
工具的分类编号，就是把工具按“大类----分类----组----分组----项”（也可分为类、种、组、项、型）的顺序，渐次细分，然后用数字来表示某工具的目的。
我国工具分类一般采用“十进位”分类法，就是把所有工具首先划分为十大类，每一大类分成小分类，每一分类再划分成组，按此划分到项。
大类有：
1切削工具，2量具，3冷冲模，4磨具，5热冲模，6夹具，7金属模，8锻工工具，9钳工工具，10辅助工具。
切削工具分类：
1切刀，2外头，3螺丝攻，4螺丝板牙，5铣刀，6铰刀，7锪钻，8插齿刀，9拉刀，10其他刀具。
11、生产工具的特点
（1）工具的优劣直接影响产品质量和工作效率，是车间生产作业必不可少的，不同于其他物资。
（2）工具不同于材料，它本身就是一种经过加工制造完成的产品。
（3）工具是需要在一定的时间和过程中反复多次使用的物品，使用方法、使用时间、保管质量等都会影响工具的使用寿命，因此，工具不同于一般的其他消耗用品。
（4）工具是用来完成生产任务的，是产品预算造价的一部分。
工具又不同于固定资产，不同于设备。
（五）生产物资管理
1、物资的基本类别（按在生产中的作用分类）
（1）原材料：
加工后构成产品实体的材料
（2）辅助材料：
用于生产过程，有且于产品形成，但不构成产品实体。
如染料、催化剂，与设备使用有关的润滑油、皮带等。
（3）动力：
如电力、蒸汽、压缩空气等
（4）配件：
指预先准备的用于更换设备中已磨损和老化的零部件的各种专用备件。
（5）工具：
指生产中使用的各种刀具、量具、卡具等。
（6）燃料：
指用于工艺制造、动力生产、运输和取暖等方面产生热能、动能的煤炭、汽油、木柴等可燃性物资。
燃料属于特殊的辅助材料。
2、物资管理内容
物资分类、制定物资需求计划、物资流转、库存管理、仓库管理
3、物资采购的基本原则（5R理论）：
合适的价格、合适的品质、合适的时间、合适的数量、合适的地点
4、货位规格化管理（四号定位、五五堆放）
四号定位：
库房号、货架号、层次号、货位号
五五堆放：
五五成行、五五成方、五五成串、五五成堆、五五成层
5、工厂呆料、废料、滞料的概念
（1）呆料：
狭义上的呆料公指使用次数很少、周转率极低，却百分百地保留着原有特性和功能的物资。
广义上的呆料，还包括旧料和残料。
旧料：
因为使用或存储时间过长，已失去原有性能和色泽，导致使用价值降低。
残料：
虽然已经丧失了主要的使用功能，但仍然可以设法利用。
（2）废料：
废料是指那些已经报废了的物资，基本上丧失了使用价值且残破不堪、超过使用年限和保质期的物资。
（3）滞料：
凡质量不合标准、存储过久、已无使用机会，或虽有使用机会但用料极少，或因陈腐、劣化、革新等现状已不适用的需专案处理的物资。
（六）生产作业管理
1、生产作业管理的基本任务
（1）按照规定的产品品种和质量完成生产任务
（2）按照规定的产品目标成本完成生产任务
（3）按照规定的产品交付期限和需要数量完成生产任务。
即保证质量（Quality）、成本（Cost）和交货期（Delivery）QCD三方面的要求。
2、生产作业过程及过程组织的要求
生产作业过程是指从准备生产某种产品所需的原材料的投入开始，直到生产出该种产品的全部过程，是按一定客观要求组织起来的劳动过程和自然过程的综合。
生产作业过程组织的要求：
（1）节奏性：
投入、制造、出产尽可能等速或等速递增，即均衡生产。
（2）适应性：
能进行恰当的调整，以满足生产不同产品的要求。
（3）准时性：
准时提供足够数量和质量的产品。
（4）连续性：
各生产环节的设备、人力总是处于工作状态。
（需注重生产准备工作和生产服务工作）
（5）比例性：
在各阶段、各工序之间，在产能和劳动量上保持一定的比例关系。
3、目视管理
目视管理主要是根据人的视觉原理，利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来传达意图，以组织工厂的现场生产活动。
主要原则：
标准化、全员性、实用性、激励性
基本内容：
（1）定置管理中的定置图
（2）生产作业控制中的信息传导
（3）产品、工夹具的标准化堆放
（4）相应的规章制度与岗位职责
（5）安全生产管理中的警告信息
三种管理工具：
（1）光电标示板
（2）管理图表
（3）管理看板
五个实施部分：
（1）物资管理工作规范
（2）设备管理工作规范
（3）生产管理工作规范
（4）品质管理工作规范
（5）安全管理工作规范
目视管理一般结合5S或6S管理一起进行，更具效果。
（七）安全生产管理
1、安全生产管理的概念
工厂安全生产管理是指为预防在生产过程中，发生人身、设备事故而采取一定的必要措施，以建立良好的劳动环境与生产秩序，保证员工安全的生产管理。
2、安全生产工作的特点
长期性、科学性、全员性、预防性
3、安全生产管理的内容
（1）认真贯彻执行有关劳动保护和安全生产的政策法令
（2）制定安全生产管理制度与操作规程
（3）对员工进行安全生产教育与培训
（4）进行安全生产检查
（5）制定劳动保护计划
（6）做好安全生产事故的调查分析与统计工作
4、安全生产管理的制约因素
人的因素、设备因素、环境因素
三、信息管理与表格管理
1、什么是信息
信息具有广义和狭义之分。
广义的信息，是指发生源发出的各种信号或消息、代码被接收体接收、吸取和利用，这些信号或消息、代码以及所载负的具体内容统称为信息。
狭义的信息，是指依据一定的需要收集起来的，经过加工整理后具有某种使用价值的情报、图形、文字、公式、方法、数据等知识元素的总称。
在现代社会中，信息、材料、能源已被人们称为科技进步、经济繁荣和社会发展的三大支柱，日益受到人们的普遍重视。
企业经营的信息不同于其他信息，它是指从事商品的生产经营活动所必需的，反映生产经营活动特征、发展变化情况以及市场动态的各种消息、情报、资料等的总称。
它和企业人力、物力、财力一样，是企业生
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