集约型一体化管理体系的创建最新版.docx
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集约型一体化管理体系的创建最新版
集约型一体化管理体系的创建（最新版）
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（管理体系）
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集约型一体化管理体系的创建（最新版）
安全管理体系实际上应该是一个与时俱进的安全管理方法的总称。
在不同时期，对于同一个企业要有不同的管理体系，如果企业的技术、设备的先进性发生了改变，则管理体系也要随之发生改变，否则管理就要落后。
中国石化股份有限公司九江分公司、中国石化集团资产经营管理有限公司九江分公司（以下合并简称为九江石化），其前身为中国石化集团公司九江石油化工总厂。
2000年，根据中国石化整体重组改制的战略部署，九江石化总厂的主业部分（生产经营性资产）全部划入上市部分，组建了中国石油化工股份有限公司九江分公司，存续部分承续原总厂名称，形成了总厂、分公司并存的管理体制。
按照中国石化集团公司的要求，在对存续资产、人员进行大规模改制分流后，2007年，九江石化总厂剩余非上市部分被转换为中国石油化工资产经营管理有限公司九江分公司。
两个分公司在产权、法律、财务关系清晰的基础上，由一个领导班子进行管理。
九江石化拥有650万吨/年原油加工能力、52万吨/年尿素、30万吨/年合成氨和10万吨/年聚丙烯生产能力，共有主要生产装置20多套及配套公用工程设施，其中大部分装置的经济技术指标处于国内同行业领先水平。
“江海”牌系列产品有30多个品种、60多个牌号。
企业于1997年通过国家级计量检测体系认证，2002年通过换证审核；1999年通过ISO9002质量体系认证，2003年通过该体系2000版的换证审核；2004年建立了企业标准体系，并荣获国家标准化良好行为企业“AAAA”最高认证。
在基础管理方面，企业积累了一定的经验，创造了良好的经济效益和社会效益。
2008年，为适应新时期、新形势的要求，九江石化发布实施集约型一体化管理体系，用一套制度文本支持企业全方位管理，较好地革除了多个专业管理体系并存运行的诸多弊端，实现了管理制度和方法的创新，转变了职工的管理理念，强化了制度执行力，提升了管理能力，营造了“办事讲程序、工作讲标准”的氛围，推动了管理上层次上台阶。
一、企业集约型一体化管理体系建立的背景
九江石化作为中国石化的一员，具有重视管理的优良传统。
在上世纪90年代始，企业不仅先后建立了质量、计量、标准化等国家标准的专业管理体系，同时按照中国石化集团公司要求，先后建立了HSE、内部控制、“三基”，以及以ERP为核心，以MES、LIMS以及各专业化系统为支撑的诸多信息系统。
通过建立上述制度体系和管理系统，对于确保企业合法合规生产经营，实现与国际先进标准的接轨，并引进一系列先进的管理理念、手段和方法，提高专业管理水平起到了重要的促进作用。
但是，站在企业全局看，还存在如下问题，制约着企业内部管理水平的进一步提高。
1、多体系并行运作存有弊端
一是共同要素的交叉重叠，造成管理的重复和浪费，不能实现资源的合理利用；二是专业体系注重于某单一专业目标，并由某一专业处室组织实施，除专业主要过程以外的其他管理过程难以在单一专业处室组织下深入开展。
制度上的“群龙戏珠”，使管理工作面临着许多困惑和难点；三是因为目标的单一性，造成相同要素或过程在不同体系中要求深浅不一，容易在某些层面出现“两张皮”，甚至“多张皮”现象；四是由于体系多，相应产生的检查、审核也多，基层单位疲于应付；五是红头文件与各体系文件也时有冲突。
2、体系与非体系之间也存在管理差异
在管理实践中，非体系内单位不同程度地存在凭借经验、主观意志进行管理的现象，科学管理的理念、管理方法广泛应用不够，企业规章制度在标准化、规范化放也缺乏相对的整体统一
针对上述问题，2006年底，九江石化提出了全面整合管理体系的设想；2007年6月，正式启动集约型一体化管理体系整合工作，积极开展探索，建立运行一个能化繁为简、整合优化、高度集约、全方位涵盖企业各方面工作的管理体系。
二、企业集约型一体化管理体系的内涵
集约型一体化管理体系，融合了6个方面的国家体系标准（质量管理、环境管理、职业健康安全管理、危险品化学品从业单位安全标准化规范、测量管理、企业标准体系）、4个中国石化企业标准（包括HSE、内控、三基、以ERP为核心的IT控制）以及其他专业管理和企业党群工作要求，覆盖了企业全方位的管理。
集约型一体化管理体系的内涵是：
以控制论、系统论、信息论管理理论为指导，全面吸收和广泛应用ISO9000族标准管理理念、管理原则和管理方法，在充分识别生产经营管理适用法律法规、技术性标准及其他要求、分析比较包括企业标准体系等在内的不同体系标准特点、确定企业内部各个管理过程和相互作用、优化配置管理资源的基础上，通过吸收整合、总结提炼、丰富扩展，形成以过程为基础的、具有九江石化特色的管理体系，并以文本化形式予以体现，用以规定和指导过程和体系的实施、保持和持续改进。
该体系覆盖了包含党群系统的企业内部管理各个方面，用一套制度支持全方位管理，做到了“横向到边、纵向到底”，既能满足多个认证体系标准要求，又能促进各项管理职能有机融合，形成集合协同优势，有利于提高内部整体管理的效率和效果。
建立、实施该体系使企业既广泛采用了当今国际通用的、公认的管理理念、原则、方法和技能，在企业管理方面逐步与国际要求接轨，又承继了原有行之有效的管理经验；并随着体系的持续改进，在企业逐步形成相对统一的管理理念、思想、方法和具有自身特色的管理文化，为企业全面提升竞争能力、实现可持续发展、承担应尽的经济责任、社会责任和政治责任奠定坚实的基础。
三、建立运行企业集约型一体化管理体系的主要做法
（一）明确整合目标，搭建体系框架
1、明确体系整合目标计划，确立整合的方向
2007年6月，九江石化启动了集约型一体化管理体系的整合工作。
在体系整合思路方面，公司从控制论、系统论和管理学的角度出发，规划设计了整合的原则及思路。
一是正确把握企业自身作为国有控股企业的定位，即以市场为导向，追求企业价值的最大化，承担相应的经济责任、社会责任和政治责任，由此全面确定企业相关方的需求和期望，并把持续满足企业相关方的需求和期望作为体系整合的目标。
其中，近期目标是：
建立并实施高度集约的一体化管理体系，实现制度文本的增值，促进职工管理理念、方法的更新，优化资源配置，提高管理效率；长远目标是：
形成具有九江石化特色的管理模式，依法治企，持续改进，争创最佳管理秩序，实现最佳经济效益。
二是辩证地看待企业各项管理活动存在的必要性及相互关系、相互作用，确定体系整合范围应是全方位的，应涵盖质量、环境、职业健康安全、测量以及党群工作、构建和谐、维护稳定和治安保卫等在内的企业各个方面，并具有容纳新增专业体系标准的开放性。
三是重视人在管理工作中的中心地位，合理分工。
明晰授权，努力做到事事有人管，人人有事管，各司其职，各尽其责。
四是充分考虑技术在企业生存、发展中的基础作用，体系文件不仅包括管理性文件，还应包括技术性文件，以及相应的工作标准。
根据上述思路和目标，公司制定了总体整合工作计划和准备、培训、策划、文件编写、运行、审核、改进等7个阶段计划，明确了各阶段的具体目标、任务和责任，确保了整合工作有序开展。
2、明确体系整合依据与模式，确立整合体系框架
经过反复讨论和比较，公司确定以融入在企业质量管理中实行多年、接受认同度高的ISO9000族标准的管理思想、原则、方法为体系整合的基本要求，确定以融合性好、扩展性强的GB/T19001模式为体系的基本模式，充分吸收企业标准体系整体性好、覆盖面广的特点，建立体系并使之文件化；并在整合管理性文件的同时，整合技术性文件和工作标准；将管理性文件、技术性文件和工作标准作为支撑体系四大过程运作的基础。
在对比有关专业体系标准条款或制度核心要求的基础上，按照“共性兼容（合并）、个性互补（独立）”的方法，确定企业内部各个职能、各项管理活动在体系中的角色和位置，搭建适宜的体系框架。
（二）通过拓展改进，丰富体系内涵
1、有机融合，拓展体系广度
把党群、财务、审计、治安保卫等不可或缺的管理活动，一并融入一体化管理体系，拓展体系的广度，做到“纵向到底，横向到边”。
如，将党群工作过程作为管理过程的重要组成部分之一，明确将党群工作过程定位于“贯彻党的路线、方针、政策，开展思想政治工作，对行政任务的完成提供人力资源的保证和进行监督。
”针对党群工作定性多、定量少，软指标多、硬指标少等现状，创造性地开展工作，重点在“融合”上下功夫。
实行目标管理，细化、量化党群工作；实行过程管理，规范了党组织建设、宣传思想工作、纪检监察工作、工会工作等一系列管理程序；建立党群工作有效性考核评价机制，进行PDCA闭环管理，做到有计划、有实施、有检查和持续改进，解决了党群工作与行政工作“两张皮”现象，做到“虚功实做”、“由柔变刚”，有效地提升了企业党组织的地位与作用。
2、通过提升，增加体系深度
从持续满足新的法律法规及其他要求，不断提高管理效率出发，完善相关管理流程，增加体系的深度。
针对原HSE体系中，对承包商管理局限于生产环节的管理，且由安全环保部门牵头，管理松散，效果有限的问题，公司完善了承包商管理程序等，将所有承包商纳入管理对象，拓宽了管理范围；确定监察部门为承包商管理的总牵头单位和其他具体责任单位，实现了集中有序管理；对承包商的准入、选择、培训、监督、履约考核等环节全面进行控制，延长了控制链；在注重于质量、进度和财务控制的同时，关注安全、环保、廉政、治安等所有相关内容，提高了管理要求。
针对计量检测体系局限于计量设备，且对内部数据质量关注度不高的问题，公司依据《GB/T19022-2003测量管理体系测量过程和测量设备的要求（idtISO10012:
2003）》和《JJF1112-2003计量检测体系确认规范》的要求，在清理识别所有测量设备和过程的基础上，按照重要程度和资源条件，确定用于贸易结算、环境及职业健康安全监测、重要的质量分析和重要的能源检测等方面的测量过程为关键的测量过程。
针对每个具体的关键测量过程，用文件的形式进一步规范了人、机、料、法、环等5个方面的要求，提升了测量工作要求，从而为提高整体测量数据质量，增进相关方的满意度打下了基础。
（三）开展全员培训，提高能力意识
1、以更新理念为切入点，提高全员对整合的认识
体系整合过程不仅是制度文本整合的增值过程，更是职工理念的更新、提升过程。
公司利用媒体、会议、培训班、文件等形式，广泛开展了培训，内容涵盖过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、风险控制等，普及科学管理知识，强化了科学管理的理念；进行了质量、内部控制、环境、职业健康安全、测量等10个专业体系标准的宣贯，加深了对专业管理要求的理解；公司组织决策层、直属单位党政主要领导和业务骨干为对象的管理体系意识培训，加强了形势任务的教育。
通过上述系列培训，提高了干部职工对体系整合必要性和重要意义的认识，奠定了体系整合的思想基础。
2、以分类施教为着力点，提高相关人员的整合能力
公司层面先后开展了过程识别、法律法规及其他要求识别与合规性评价、危险源辩识与风险评价、环境因素识别与环境影响评价、测量过程识别与不确定度评定、文件编写、文件管理系统操作等专题培训；举办了程序文件编写单位主要负责人为授课人，各单位党政主要领导为授课对象的程序文件培训；举办了以检查评价人员为对象的内审员培训等。
各专业部门组织了以专业管理人员为对象、以法律法规、上级其他要求和程序文件及配套作业文件为内容的培训。
各单位组织了以所属职工为对象，以岗位工作标准与相关重要制度为内容的培训。
3个层次、11个类别的专业培训，先后共培训了5500余人次，提高了人员的能力意识，奠定了体系整合运行的物质基础。
（四）稳步推进实施，实现整合增值
1、实施初始评价，摸清整合家底
公司按照新纳入体系的环境、职业健康安全等体系标准要求，先后组织开展了“四个识别、三个评价和三个清理”工作，即过程识别，法律法规和其他要求的识别及评价，环境因素识别和影响评价，危险源识别和风险评价，文件清理、记录清理和职责清理等工作。
通过系统的清理识别，摸清体系整合的“家底”，为后续体系整合工作的展开打下基础。
2、梳理管理流程，调整机构职责
重新梳理企业所有管理流程及相关的管理性文件、工作标准，以价值创造、管理增值、改善短板为导向，对机构、职责以及人员进行适度的调整，以确保整合后的流程、调整后的人员适应新的管理体系要求。
如，针对固定资产投资管理各环节各管一段，投资总额控制难以把握的问题，公司通过明确归口管理职能，健全投资控制、考核制度等手段，以促进投资控制机制的有效形成。
整合中，公司调整了9个方面，共计32项职能。
3、编审体系文件，固化整合成果
流程优化必须通过体系文件的逐层固化，才能变成最终的实施指南，因此，公司按照“统一、简化、协调、优化、创新”的原则将整合成果固化，文件由过去纯文字表述，转变为文字和流程图相结合的表述形式，以增强文件的可读性；强制要求文件必须体现PDCA循环和5W1H的管理方法，以提高文件质量，奠定过程管理、精细化管理的基础；体系文件不仅按属性划分为管理性文件、技术性文件和工作标准，按其内在联系整合成一个科学的有机整体，发挥提纲挈领作用，还按层次划分为“手册-程序文件-作业文件-记录”，以确立文件间的指导关系；针对产品销售环节质量管理体系标准关注识别并满足顾客需求，内部控制重点关注顾客信用、价格管理、发货控制、货款回收等财务风险，HSE重点关注发运环节安全风险等，我们将其整合在一个文件之中，以减少文件数量，丰富文件的内涵。
4、构件信息平台，文件电子化管理
根据管理体系整合必须通过文件来体现的特点，九江石化策划建立体系文件信息管理平台，对体系涉及到全部文件（含外来文件）实现电子化管理，建立一个内涵丰富、自动化程度高的内部管理资料库，即通过对文件从起草、审核、批准、发布、传阅、作废和保留全过程的电子化管理，提高文件管理的效率，解决手工管理文件容易出现的纸张上的不必要浪费，体现节约环保的理念；通过对法律法规及其他要求识别与评价的电子化管理，方便适用法规及其他要求的检索和查阅；通过运行表单管理功能，提高表格性文件（空白记录表格）的规范化水平。
（五）完善考核举措，强化约束能力
1、统一检查标准和形式，实现检查考核的公平
九江石化根据基层单位和职能部门的不同特点，建立了检查评价标准，统一了各类检查结果的考核要求，基本解决了基层单位检查评价标准繁杂、职能部门检查标准缺乏的问题。
为解决检查频次过多，基层单位疲于应付的问题，公司在提高检查人员素质和专业胜任能力的前提下，逐步实行内部审核、岗检、“三基”、内控以及其他一体化性检查评价活动的一体化。
实现检查结果互认，不再“各敲各的锣，各唱各的调”，既减少了重复检查，又减轻了基层负担。
2、完善考核手段，强化制度约束力
公司强化了对机关处室的考核，建立了基层单位参与检查评价的机制，开展了“机关满意处室”评价，做到“自上而下”与“自下而上”相结合。
改进了对基层单位的考核措施，在装置运行和安全生产管理考核上，推行累加计分奖励办法；在安全生产管理上，各单位从零开始，在无事故状态下，按月累加计分，按分值予以奖励，发生一次事故，则该单位安全分值归零，重新开始计分。
加大单项奖励力度，向重点工作、中心任务、突出业绩方面倾斜，做到“奖在关键处，罚在关口上”。
针对制度文本与实际执行在局部层面存在一定的“脱节”现象，我们在加强制度宣贯培训的基础上，严格奖惩考核。
2008年，我们先后对违反分公司《禁烟区禁烟管理规定》的8名干部和职工分别作出了免职或下岗处理。
通过严格考核，强化了制度约束力。
四、集约型一体化管理体系创建效果
1、实现了管理体系全面整合从理论研讨到成功实践的新跨越
自上世纪90年代质量管理体系标准引入我国并取得成功以来，立足于满足某项专业管理要求的专业体系建设与认证范围越来越广，专业管理体系越建越多，多个专业管理体系并行运作所产生的弊端日益显现。
ISO也对此高度重视，提出了“一个组织的若干个管理体系，可以与质量管理整合成一个使用通用要素的管理体系。
这将有利于策划、资源配置、确定互补的目标以及评价组织的整体有效性”的观点。
目前，众多管理专家和企业就体系整合进行了广泛的讨论和实践，但讨论和实践的对象基本局限在质量、环境、职业健康安全三个体系的整合上。
九江石化大胆地将6个国家标准、4个中国石化企业标准以及其他专业管理和党群工作等企业内部管理的全部要求有机整合到一个体系之中，并成功运作，是管理体系全面整合上的新的跨越，为石化企业开展管理体系全面整合，取得了宝贵的成功经验。
2、更新了干部职工的管理理念和工作思路
九江石化体系整合提出了建立运行管理体系运行的目的，是获得顾客及员工、所有者（或投资者）及管理代表、供方和合作者、社会（含地方政府、社区及周边居民）满意，由此获得企业更大生存和发展空间的观点。
通过持续的宣贯和实践，全体干部职工，尤其是各级领导干部管理理念和工作思路发生了根本的变化，“顾客至上、优质高效、污染预防、保障安全、遵规守法、求实创新、持续改进、和谐发展”方针和科学管理的思想、方法已深入人心，并运用具体工作实践之中，在企业初步形成相对统一的管理理念、思想和方法。
将党群工作融入一体化管理体系，不但使行政工作有了依靠，党群工作有了抓手，不再是过去所谓的“厂长抓生产，书记抓思想”，企业呈现出和谐发展的新局面，而且进一步促进了党群工作的科学化管理水平。
3、解决了整合前企业运作中的诸多困扰
九江石化通过建立运行集约型一体化管理体系，实现了管理资源的优化配置，用一套统一的制度文本支持了全方位管理，不仅解决了多体系并行运作中存在的“群龙戏珠”、“多张皮”、基层单位疲于应付问题，而且使公司一体化管理部门和专业管理部门各自的优势得到充分的发挥：
专业管理有了深度，逐步提高了持续满足各项专业标准的能力，综合管理有了广度，具有精简优化、提高体系整体运行效率的能力；不仅强化了内部的管理和资源的充分利用，而且对承包商、供应商等利益相关方的管理内容和要求更广泛、更全面、更严格、更具体，合作基础更稳固，和谐共赢机制更健全。
4、提高了管理的效率和效果
九江石化通过建立运行集约型一体化管理体系，提高了管理的效率和效果。
公司各月经济责任制考核情况表明，2008年1-9月份与2008年10月份-2009年4月份相比，运行管理体系后月平均不符合次数比体系整合前下降了26.8%（见表1），各直属单位管理有了明显改进。
今年1-4月份，九江石化主要技术经济指标完成情况也均好于上年同期（见表2）。
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