借助利润分享计划让30万员工成为合伙人之欧阳理创编.docx

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借助利润分享计划让30万员工成为合伙人之欧阳理创编

借助利润分享计划,让130万员工成为合伙人.txt18拥有诚笃，就舍弃了虚伪；拥有诚笃，就舍弃了无聊；拥有踏实，就舍弃了急躁，不管是有意的抛弃，还是意外的失去，只要曾真实拥有，在一些时候，年夜度舍弃也是一种境界。

时间：

2021.03.05

创作：

欧阳理

奇妙6借助利润分享计划，让130万员工成为“合伙人”

据统计，沃尔玛的劳资双方分红计划从1972年１月开始实施，昔时公司分红额为17万美元，合计128人分到利润。

这笔款项随着公司的利润和股票的增值而增长。

到1985年时达到21800万美元，1986年为30300万美元，而到了1992年，这笔资金达到18亿美元。

目前，全球每年共有130万员工可以享受沃尔玛的此项利润分红。

事业的胜利有赖于组织内部全体成员的共同努力。

沃尔玛公司的胜利有诸多因素，其中最为重要的一点就是，管理者与员工之间良好的合作关系，视员工为事业合作伙伴。

这种合作关系按沃尔顿的说法，就是全体成员之间的“合伙关系”。

沃尔玛为什么把雇员称为“合伙人”呢？

这与山姆·沃尔顿的个人经历密切相关。

当山姆·沃尔顿还是彭尼公司的伙计时，老板詹姆斯·卡什·彭尼把他的计时工资雇员称为“同仁”，也就是“合伙人”，这在山姆·沃尔顿的脑海中留下了深刻的印象。

而将此称号在沃尔玛公司付诸于实践的念头却来源于山姆·沃尔顿在英格兰的一次旅行。

那次山姆·沃尔顿和海伦到温布尔登去看网球赛。

一天，他们正在伦敦的一条街上散步，山姆·沃尔顿忽然在一家商店的门前停了下来——不管他走到哪儿，总喜欢停下来看看商店。

那是Ｊ·Ｍ·刘易斯合伙公司。

山姆·沃尔顿目不转睛地盯着这家公司的招牌，兴奋地高叫：

“瞧这招牌写很多棒。

”原来，招牌上面列有所有员工的姓名，而管理者与这些员工之间则是一种合伙关系。

山姆·沃尔顿啧啧赞叹不已，告诉海伦：

“沃尔玛也该这么做。

”同沃尔玛所有员工建立合伙关系，这是山姆·沃尔顿年轻时还未开零售店就已有的想法。

如今，这一想法使山姆·沃尔顿激动不已。

于是，一回到家，他就作出了一项决策——从此把商伙计工称为“合伙人”，而不再是雇员。

而沃尔玛在做出这个决策时，自己就包含了这样一个决心——从此以后，尽量给员工以更平等的看待，真正建立起一种合伙关系。

而不是像一般人想象的那样，只是一种叫法的修改。

目前，沃尔玛在全球共拥有近130万员工。

沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。

山姆·沃尔顿认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。

公司成长要靠员工团结一致的献身工作，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个年夜家庭里，自己是公司的重要一员，他也因此提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。

公司对员工利益的关心其实不只是停留在口头上或是几条口号式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施计划。

公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策主要包含以下五个方面：

1.利润分享计划。

员工利益与沃尔玛紧紧相联。

除让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。

沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的生长中获得好处。

沃尔玛的最年夜股东是员工分红信托基金组织。

1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的生长，该基金也不竭增加。

1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6%。

另外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方法购买公司股票，公司补贴15%的价款。

沃尔玛股票从80年代开始成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。

介入股票购买计划的员工都获得了丰富的回报。

正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标识表记标帜牌：

“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。

”通过一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工的工资按百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方法取走这个份额。

2.损耗奖励计划。

自然损耗年夜是零售业赢利的年夜敌，沃尔玛控制这一纰漏的办法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。

如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达２００美元。

结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。

并且，它还促使员工们彼此增加了信任感。

3.例会制度。

沃尔玛把每周的例会定在星期六早晨。

例会是探讨和辩论经营思想、管理战略的处所。

在会议上可以提出建议，表扬先进，发明问题并讨论解决办法。

这样，发明的问题马上在周末就可以及时解决，而不必比及下星期。

沃尔顿说，星期六晨会是沃尔玛文化的核心。

它的基本目的是交流信息，减轻每个人的思想承担、团结步队。

公司经常在星期六晨会后举行联谊活动，喊口号、鼓劲、联欢，减轻每一个员工的承担，使员工身心获得愉悦，同时也增强了凝聚力、团结了步队。

员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到工作中去，而这正是沃尔玛所追求的“让商店坚持轻松愉快的气氛”。

4.微笑办事。

为了给顾客创作创造一个愉快的购物气氛，沃尔玛还规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓，包管顾客在走到离售货员3米时，就要上前打招呼，笑脸相迎。

为了培训员工，公司还成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。

公司掀起“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。

这些都标明公司注意倾听来自基层的声音。

因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。

这种体制包管了信息的及时反响，同时也促使员工提出了许多改良管理的卓有成效的建议。

所有这些构成了共同的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。

5.充分的职工培训。

沃尔玛雇佣本地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。

公司很是重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课；并设有沃尔顿零售学校、山姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。

沃尔玛还很是注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。

沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店担任人该怎样做生意，而是要创作创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。

例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。

另外，沃尔玛还投资购置了专机，按期载送各分店经理飞往公司总部，观赏有关市场趋势及商品推销的研讨会。

后随公司规模的继续扩年夜又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开德律风会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。

沃尔玛正是通过其共同的培训办法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。

沃尔玛的管理者们发明，这种关系的建立，简直使他们在该行业以及所在的地区中具有竞争力——他们吸引和留住了人才。

并且，从长远来看，由于信任，公司一直沿着正确的标的目的成长。

在山姆·沃尔顿看来，沃尔玛与员工之间的这种伙伴关系是使公司不竭在竞争中取胜的真正原因。

沃尔玛有着几十万的股东，很多员工自己就是股东。

在公司成立早期，由于财力缺乏，吸引住专业人才和经理的重要办法就是入股或分享利润。

总之，与员工分享利润的做法坚定了员工把公司看成是自己的公司的想法，从而提高了他们齐心协力做好工作的热情。

山姆·沃尔顿曾在其自传中对自己还没有很快想到这个问题而感到后悔不已，他回亿道：

“很长的一段时间内，我并没有意识到这个问题。

事实上，我整个事业中的最年夜缺憾就是，当1970年，我们的公司公开刊行股票时，我们最初的利润分享计划只包含经理，而没有扩年夜到所有员工。

由于我太担心自己的欠债情况，也太急于让公司迅速扩展了，因而忽视了这一点。

”

山姆·沃尔顿在企业日后的成长中很快意识到这些问题的严重性。

于是在1971年，利润分享计划全面实施了，不可是对高层人员，并且包含年夜部分员工。

1971年，公司开始正式在全公司内推行利润分享计划:

凡加入沃尔玛公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。

公司根据利润情况按每位员工一定百分比提留。

当员工离开公司或退休时，可以从公司连本带利领取，可选择现金，也可选择公司股票。

总体看来，公司每年提留的金额年夜约是工薪总额的6%，结果计划成长极快。

在1972年，用于该计划的金额是173万美元，共128人获益。

而1991年，公司为昔时利润分享计划提留的资金已高达12500万美元。

到1992年，涉及金额已达18亿美元。

总之，随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也都在增加。

员工为公司成长而不竭努力，也因此而获益匪浅。

由于计划中的提留基金的主要部分被投在了公司股票上，而沃尔玛的股票20年里随公司业绩的生长不竭上升，这使许多在沃尔玛长期工作的员工退休后都拥有了一笔可观的财富。

一位在沃尔玛已工作了20年的货车司机说，他1972年进公司时，介入了公司的讲习班，山姆·沃尔顿在培训时对他们说:

“如果你们在公司继续工作20年以上，你们将能领到10万美元以上的利润分红。

”这位司机那时根本不相信。

因为他刚从一家工作了13年的运输公司告退，只拿到700美元。

如今20年过去了，他的利润分享金不是10万美元，而是70.7万美元。

乔伊斯·麦克默里是阿肯色州斯普林代尔的沃尔玛54号分店地区教员，他在沃尔玛工作了15年，利润分享款额为47.5万美元。

而他现在才40多岁，还筹算在沃尔玛继续干下去。

他想买架钢琴或是某一天造一栋梦寐以求的屋子，其他的钱可以用作退休之后的生活费。

由于沃尔玛股票的良好表示，他相信，只要他继续把他的股票留在手上，他终会梦想成真。

乔治亚·桑信斯，这位俄克拉荷马州克菜尔莫尔的沃尔玛12号分店退休员工回忆到：

“1968年4月，我开始担负照相器材、电子产品和小家电部分的担任人。

起初，我每小时最低赚1.65美元。

1989年我退休时，我每小时的工资达到8.25美元。

我离开公司时从利润分享计划中获得20万美元，进行了其他的投资。

我买进和卖出了一些沃尔玛公司的股票，由于股票还被拆分了好屡次，因此我仍然拥有较大都量的股票。

我用其中一部分钱为母亲买了幢屋子。

我觉得能为沃尔玛公司工作说实在是很幸运的。

”

一位女士，也因加入了这一计划而感到由衷的庆幸，她名叫琼·凯利，是沃尔玛总部员工，担任处理货物索赔事项。

她20岁时进入沃尔玛25号分店工作，是沃尔玛的老员工。

一开始，她的哥哥试图说服琼辞去工作，他认为她在沃尔玛以外的任何处所的工资城市比这里高。

然而，琼留了下来，并成了公司“利润分享计划”中的一员。

到了1991年，她的利润分享数字酿成了22.8万美元。

琼很庆幸坚持了自己的意见，没有听从哥哥的话，也很高兴自己对沃尔玛忠心耿耿。

现在她所挣的钱可以供她的宝贝女儿阿什莉上年夜学了。

琼从自己的故事中总结出一个朴素的事理——忠于这家公司，那么她的忠诚所获得的酬报将是惊人的。

这些故事的主人公都是沃尔玛的员工，也是山姆·沃尔顿的“合伙人”。

就是这些对沃尔玛有着坚定信念的员工，与山姆·沃尔顿团结在一起，伴着沃尔玛走过了许多的风风雨雨，也正是因为他们的努力，沃尔玛才有了今天的辉煌。

这一切，也全归功于山姆·沃尔顿的远见卓识和他为员工着想而进行的这项计划。

随着利润分享计划的胜利，山姆·沃尔顿又有了许多新的想法。

例如，公司的福利计划，它包含员工的疾病信托基金、为员工子女而设的奖学金、分享减少商品充足的节约奖等。

以1990年为例，沃尔玛的各项福利计划，加上分店经理奖和赔偿计划等，使公司除工资和基本补贴以外多支付了1亿美元。

在此基础上，山姆·沃尔顿又制定了一系列行之有效的计划。

例如雇员购股计划。

它让员工通过工资扣除的方法，以低于市值15%的价格购买股票。

这样，80%以上的员工或借助利润分享计划，或直接地有沃尔玛公司股票。

另外，沃尔玛还推行了许多其他的奖励和奖金计划。

其中，最胜利的奖金项目之一是损耗奖励计划，它最好地体现了合伙的原则。

1980年，山姆·沃尔顿作出决定，与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。

比方，某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。

结果，这一计划十分见效，沃尔玛上下掀起了避免损耗的热潮。

到了90年代，沃尔玛公司的损耗率年夜约只有该行业平均水平的一半。

沃尔玛的管理者们发明，这种关系的建立简直使他们在该行业以及所在的地区具有极强的竞争力——他们以此吸引和留住了人才。

并且，从长远来看，由于信任，公司一直沿着正确的标的目的成长。

在山姆·沃尔顿看来，沃尔玛与员工间这种真正意义上的合伙关系是使公司不竭在竞争中取胜的惟一原因。

1月21日，沃尔玛作为惟一一家上榜的零售企业，再次被《财富》评为“100家最适合工作的公司”之一。

而在那时过去的五年中，沃尔玛共有四次获此殊荣。

沃尔玛CEO李斯阁认为，沃尔玛的上榜得益于它多项政策和办法。

如为全职员工和兼职员工同样提供医疗包管，如让兼职员工享受诸如激励奖金、购买股票、购物折扣、带薪假期等办事，这在经济不景气、失业率上升，且“9.11”让很多公司管理层失去对员工同情心的情况下，显得难能可贵。

时间：

2021.03.05

创作：

欧阳理