答案《公共部门人力资源管理》.docx

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答案《公共部门人力资源管理》

2011级公共管理专业1

《公共部门人力资源开发与管理》考试题型及复习重点

一、考试题型

论述题（2题，每小题30分，共60分。

）

案例分析题（1题，每小题30分，共30分。

）

二、复习范围

教材和教学大纲

三、复习重点

1．试论现代人力资源管理与传统人事行政管理的区别。

2．试论中国公务员职位分类制度的创新。

3．如何正确评价公务员聘任制？

4．联系实际，试析在公共部门人力资源开发中如何重视团队开发。

5．联系实际，论述公共组织在对员工个人职业生涯发展管理方面所具有的作用及其主要方法。

6．我国公务员考核制度存在的主要问题及其如何解决。

7．试论绩效考核与传统人事考核的区别。

8．薪酬的构成及其功能。

在奖金分配工作中应该注意的问题。

9．试论我国公务员工资制度存在的问题及其改革。

一、试论现代人力资源管理与传统人事行政管理的区别？

人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。

现代人力资源管理与传统人事行政管理的差别，不仅仅是名词的转变，二者在性质上已有了本质的差异。

主要体现在：

首先，现代人力资源管理与传统人事行政管理的立足点不同。

人力资源管理以“人”为核心，视人为“资本”，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，达到人与事的系统优化。

而传统人事行政管理以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”，强调对“事”单一方面的静态控制和管理，属“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。

其次，现代人力资源管理与传统人事行政管理的业务涵盖的范围不同。

人力资源管理涉及面更广泛，人力资源管理涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面；传统人事行政管理属辅助部门，主要工作是负责考勤、考核、档案及合同管理等事务性工作。

再次，人力资源管理在组织中的重要性更强。

现代人力资源管理者从组织战略的高度，分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持组织战略目标的执行和实现。

传统人事行政管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性。

二、试论中国公务员职位分类制度的创新？

职位分类是一种以事为中心的人事管理制度，是现代公务员管理的基础和出发点。

《公务员法》改变了《国家公务员暂行条例》将公务员分为领导职务和非领导职务的单一管理模式，明确规定：

“国家对公务员实行分类管理，提高管理效能和科学化水平。

”并专设“职务与级别”一章，对公务员的职位分类作了较为全面、系统的规定。

一、克服了以往公务员职位分类过于单一的现象，将公务员职位类别划分为综合管理类、专业技术类和行政执法类，为公务员提供了广阔的职业发展空间。

1、《公务员法》把专业技术类公务员从综合管理类公务员中分离出来，是政府职能专业化发展的必然结果，有利于提高决策的科学性与执行的准确性。

同时，设置专业技术类职位能为从事专业技术工作的公务员提供职业发展阶梯，吸引和稳定机关不可缺少的专业技术人才，激励他们立足本职岗位，发挥专业技术特长，成为本职工作专家。

2．《公务员法》将行政执法类公务员单独划分出来，对于完善和加强对基层公务员队伍的管理具有重要意义：

（1）有利于进一步规范执法行为，提高执法效能；

（2）有利于明确执法责任制，使一线执法公务员的能力、水平及所拥有的权力与所承担的责任相对称，更好地落实依法行政。

（3）有利于调动一线执法公务员的积极性；

（4）有利于行政执法体制的改革。

二、改变了单一化的职务设置，根据公务员的职位类别设置公务员职务系列，为公务员提供了多样化的职业发展阶梯。

《公务员法》采取了先科学划分职位类别的方法，将公务员的职位划分为综合管理类、专业技术类和行政执法类，再根据职位类别特点来设置非领导职务。

这就解决了过去非领导职务设置单一化的问题。

这一规定体现出了继承与创新的特点。

同时，由于《公务员法》在职位分类中设置了专业技术类和行政执法类职位，以解决专业技术人员和基层一线执法类公务员职务晋升空间的问题，也可以在一定程度上解决原来非领导职务设置中出现的问题。

三、由各机关设置本机关公务员的具体职位，为公务员录用、考核、培训等各项管理制度的建立提供了科学依据和客观标准。

《公务员法》将公务员职位分为综合管理类、专业技术类和行政执法类等类别，这是从总体上、宏观上对公务员职位所作的划分。

但具体到每个机关来说，机关所承担的职能需要分配落实到各个具体的职位上，以此来保障职能的履行和机关的正常高效运转。

目前，我国尚未制定机构编制法，对机构、职能及其编制，是由国务院通过“三定”方案的形式规定和发布。

各机关在确定了具体的职位后，应当编写职位说明书，将每个职位的工作职责和任职资格条件等以说明书的形式固定下来。

各机关设置了具体的职位后，职位分类就落到了实处，成为其他各项人事管理的起点和基础，有助于实现干部人事管理的科学化、法制化和现代化。

四、明确职务与级别的对应关系，为公务员设定一条级别晋升的职业发展渠道，发挥了级别晋升对公务员的激励保障作用

根据《公务员法》的规定，公务员的级别根据所任职务及其德才表现、工作实绩和资历确定。

公务员职务晋升可以带来级别提升，在同一职务上，可按照国家规定晋升级别。

设置公务员级别的有以下几方面的作用：

（1）适应职位分类的需要。

以职务层次为横轴，以级别为纵轴构成的“坐标系”，可以衡量、标识公务员在科层组织中所处的位置。

（2）级别是职务之外公务员职业发展的另一条路径。

由于机构规格、职数的限制，公务员的职务可能无法晋升，但在同一职务上，公务员可以按照国家规定晋升级别。

（3）确定公务员报酬的需要。

设置级别，可以使公务员在不晋升职务的情况下，通过晋升级别提高工资待遇。

此外，处于同一职务层次上的公务员，因德才表现、工作实绩和工作年限的不同而确定不同的级别，并据此确定相应的工资福利待遇，以更好地贯彻按劳分配原则。

三、如何正确评价公务员聘任制？

公务员聘任制是指机关通过公开招聘或直接选拔的方式，以平等自愿、协商一致的原则与所聘人员签订聘任合同，从事专业性较强的职位和辅助性职位。

公务员聘任制是任用公务员的一种人事管理制度，是对中国公务员制度的发展和创新，是一种特殊的公务员制度，属于公务员制度的范畴。

实施公务员聘任制，一是有利于降低机关用人成本，提高行政效率。

机关可以随时从社会上直接招聘适当人员来做，没必要经过严格的考试录用和长期培养，从而大大降低了机关用人成本。

另外，公务员聘任制的职位岗位职责清楚、任职条件明确，有利于调动公务员的积极性、创造性，从而有利于提高政府的工作效率。

二是健全了机关用人机制，促进公务员制度进一步改革。

公务员聘任制拓宽了机关选人、用人渠道，改善了机关用人方式，解决了公务员能进不能出、能上不能下的人事制度上的弊端，使人才流动更加合理，健全了用人机制，并且为我国公务员制度的未来改革指明了方向，将促进中国公务员制度的进一步改革。

三是有利于真正提高公务员队伍的素质。

聘任制试行改革的实施，旨在使公务员有一种朝不保夕的危机感，直接施加压力，将会激发公务员务实、敬业、再学习的积极性。

从而真正提高公务员队伍的素质。

应该看到的是，公务员聘任制是干部人事制度改革的一项新举措。

但在改革创新的过程中，必须实事求是，循序渐进，而不能凭主观意愿，盲目跟进。

必须制定科学合理的改革方案，并在实践的过程中不断探索和完善，形成经验性总结，然后以点带面全面铺开。

四、联系实际，论述在公共部门人力资源开发中如何重视团队开发？

当前，我国各行各业正面临着国际和国内同行业、跨行业、立体化的人力资源深度竞争格局，人力资源开发工作面临的新形势和任务以比往常更加突出，劳动关系矛盾大，人员结构、知识结构不理想，高层次、高科技和领军人才偏少等问题尚未得到根本解决。

探索人力资源开发的新思路、新途径，是广大组织人事工作者必须深入研究的问题。

其中，在人力资源开发中科学处理人才个体与人力资源群体的关系，强调团队建设，重视关键岗位拔尖人才的培养是非常值得重视的。

第一，要重视加强团队建设

团队的作用就是能够把企业中不同职能、不同层次的人集合起来，找出解决问题的最佳方法，形成强大的战斗力。

对团队来说，每个个人就像一颗颗珍珠，团队不但要把最大、最好的珍珠买回来，而且要有自己的“一条线”，能够把这一颗颗零散的珍珠穿起来，串成一条精美的项链。

这条能把众多珍珠凝聚在一起，步调一致、为了共同目标而努力的“线”就是团队精神，也包括体现团队精神的文化、机制和队员。

技术可以买到，人才可以招聘和培养，品牌可以创造，管理可以学习，服务可以克隆，知识产权可以申请，因此这些竞争力不算是最核心的。

而团队精神，作为一种力量，摸不着，看不见，听不到，只有用心去体会，去感悟，去深化，有了这种精神力量，企业就会具有强大的凝聚力和向心力。

由此认为：

团队精神应该是组织的核心竞争力。

如果说个人能力是推动组织发展的纵向动力，那么团队精神则是达成组织目标的横向动力。

当前，我们正面对科学发展和知识经济的双重挑战，需要从长计议制订发展战略，需要在内部建立合作协调机制以提高效率，需要强调分工和等级制以进行合作与协调。

以团队建设为重点的人力资源开发，顺应了时代的要求，已经成为组织深入开发人力资源的首要选择。

第二，要用科学的理念系统致力建设高效团队

组建高效团队，是人力资源部门经过科学设计、精心塑造、全面建设、动态管理的一个系统工程。

可以把整个组织视同为一个团队，在这个大团队内，必然包含以任务、项目等分工的若干团队，任何团队都应是具备共同的愿望、拥有权威的带头人、集合多样化成员的高绩效团队。

首先，明确团队建设的目标。

建立团队的首要前提，便是建立团队共同的愿景与目标。

团队由管理团队、研发团队、生产团队、营销团队等工作团队组成，每个工作团队都要有与组织目标一致的具体目标，并采取有效的策略使团队成员认同这一目标，凝聚团队成员思想，靠共同的理想和信念吸引团队成员为之努力和奋斗。

其二，选拔和培养一流的带头人。

自古以来，主帅无能，累死三军。

团队的带头人，是团队成员的核心，掌握着团队的发展方向，决定着团队的兴衰成败。

学术团队的学术带头人的学术水平基本代表这个团队的水平，管理团队带头人的管理思想决定这个团队的管理水平。

人力资源部门要选拔和培养高素质的团队带头人，一方面，他们能够在团队中树立自己的权威，另一方面还能够协调团队中各种矛盾，为团队的发展找到方向，带领团队不断成长壮大。

其三，建立合理的团队人才结构。

结合团队目标，进行团队成员数量、素质、年龄和知识结构的优化配置，进行优势互补。

其四，机制创新。

创新管理模式，创造工作条件、环境氛围、良好学风，形成激励机制，团队一定会出成果。

五、联系实际，论述公共组织在对员工个人职业生涯发展管理方面所具有的作用及其主要方法？

在现代人力资源管理中，人们反思过去管理的得失，开始引入全新的管理理念。

公共组织积极推进员工个人职业生涯发展管理，是变革性和开放性管理思维的结果。

它对于培养和造就一支过硬的公职人员队伍，完善公共部门人力资源管理具有重要的意义。

（一）组织参与员工职业生涯发展计划的过程，是开发、发展人力资源这一现代管理观念的具体体现，它强化并明确了公共部门的培训目标。

现代人力资源管理冲破了传统的人事管理理论中有关人的能力是一定的假设以及只关注控制与使用人的行为模式，从积极的态度出发，认识到了人的潜能，组织创造的环境会影响到其潜在能力的发挥。

组织之所以将参与职业生涯发展计划作为人力资源管理的一项新职能，是因为在职业生涯设计过程中，组织通过参与和配合，可以更多地了解员工的认知、价值观、期望与自我判断，从而根据组织环境和目标，有针对性地制定人员培养与开发计划，检视人员培训政策，更好地引导员工为组织目标而发挥自己的聪明才智，提高组织绩效。

（二）组织参与员工职业生涯发展计划，有助于使员工在组织环境中，明确认识到自身的角色和努力的方向，不断发展自己。

职业生涯发展计划从本质上说，是员工个人在其工作经历中做出的自我角色定位。

这种自我意识及其重要，它使员工能够客观地评价自身的能力、专业知识和技能，以及家庭背景，争取在职业生涯发展中，扬长避短，充分发挥潜能，防范职业危机，同时也可以避免组织出现人才流失，离职率高等现象。

而组织指导和参与员工的职业生涯发展计划，不仅可以使员工更加明确工作环境特性与自我定位的关系，而且可以在个人与组织的不断匹配过程中，将工作与员工个人特长有机协调，达到双赢。

（三）将员工职业生涯发展计划与人力资源规划结合起来，有助于人力资源的合理使用和良性流动，实现人与事的最佳组合，在完成组织目标的同时，使员工个人获得事业的成就感。

组织人力资源规划要对未来员工的数量和种类需求进行预测，将它同员工的职业生涯发展计划结合起来，可以为组织判断人才的来源和培养方式提供重要的依据。

同时，人力资源规划也为个人职业生涯发展计划指明了方向，从而保证组织和个人都可以取长补短，量才使用，而不胜任工作或无法得到自我满足的员工，可以通过正常的渠道和方式流动到其他岗位或单位，也可以通过有计划的再培训，提升自我。

这使得组织能够给个人提供更多的发展计划，并形成开发的人力资源管理系统，使人才得到充分的使用，降低人力资源的浪费。

（四）在公共部门人力资源规划与员工职业生涯设计的相互匹配过程中，组织与个人不断调整各自的价值观，有助于形成组织和谐的文化氛围和良好的人际关系，建立团结协作的团队。

组织参与员工职业生涯发展计划或指导员工制定计划，是双方相互作用的过程，也是双方相互调试的过程。

在调试中，双方可以加深彼此的了解和沟通，增强彼此的信任，从而形成一种良好的组织氛围。

要想有效管理员工的职业生涯，通过帮助、指导员工的职业

生涯来激励员工，就必须从以下方面入手：

（一）更新观念

由于计划经济的影响，在很长一段时间里，我国组织对员工的个人发展极不重视，而且片面强调“个人需要与安排”，提倡组织成员应当无条件服从组织的需要与安排，不得提出任何个人要求。

甚至提出：

“做组织的好种了，组织撒在哪里，就在哪里生根发芽。

”

随着改革开放和社会的发展，组织拥有了更多的自主权，也开始重视员工个人发展的要求，考虑如何才能最好地发挥员的特长。

于是，关注、支持、鼓励员工进行个人职业生涯设计，同时，引导员工将个人的发展与组织的发展匹配起来，成为现代人力资源管理的主旋律。

（二）加强人力资源规划

员工个人职业生涯管理的前提是，组织要对自己内部的人力资源现状和未来人力资源需求十分清楚。

这样才可能给员工及时提供本组织内职业发展的有关信息，给予员工公平竞争的机会。

因此，加强人力资源规划是一项重要的基础工作。

（三）制定相关政策

组织对员工的职业生涯管理要通过一系列政策和管理制度

才能得到执行和实施。

首先，组织要把员工的职业生涯发展规划，当做组织成长所必要的投资，不能当做费用来节省；其次，要拟订骨干员工个人发展计划，包括通过仔细评估与选拔，找出重点培养对象，认真安排他们的岗位与升迁路线；同时，组织要制定出明确的发展战略目标，并使员工切身感受到他们的工作与实现组织的发展目标息息相关。

（四）重视培训与开发

员工的成长与发展必须要以能力的提高为基础。

如果让员工自己凭感觉摸索提高能力，效果不明显而且见效慢；组织若有预见地拟订正式的培养计划，当然事半功倍。

作为国内著名的企业，海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进入企业就知道该向哪个方向发展，怎样才能获得成功。

为此海尔为员工创造了各种学习机会，进行以市场为目标的各种形式的培训，以提升员工的能力和素质。

（五）提供职业咨询

职业生涯有一定的发展规律，需要员工对这些规律有深入的理解，并能结合自己的特点和工作实践进行判断和决策。

因此，组织有责任为员工提供比较专业的职业生涯发展咨询。

另外，组织还要定期考核员工的工作绩效，并及时给予反馈，使员工更准确地把握个人的发展状态，也更好地理解组织的要求。

现代的成功企业往往十分重视对员工的职业生涯管理，聘请外部专家和内部专职人员为员工提供职业生涯指导，包括帮助员工做好自我分析，提供企业中可供选择的发展途径的信息，以及为员工拟订有预见性的培养计划。

另外，组织也可以制定相应的奖励措施，鼓励员工在个人职业生涯发展道路上的任何可取进展。

并强调个人生涯与组织发展的匹配，因为只有组织发展得好，个人才会有更好的发展机会，相辅相成。

总之，员工职业生涯管理是一项高层次的人力资源管理工作，需要组织管理者的认可、理解、支持并发挥出他们的聪明才智。

六、我国公务员考核制度存在的主要问题及其如何解决？

我国公务员考核制度自实施以来取得了很大的成绩，首先通过全面考核，激发了公务员的竞争意识和进取精神，使机关面貌出现了可喜的变化，公务员普遍增强了自身的责任感，促进了行政机关的勤政廉政建设；其次通过全面考核，详细了解了公务员的政治思想表现、工作能力、业务水平和工作实绩，及时发现了

大批优秀人才，促进了后备干部队伍的建设。

但我们在看到成绩的同时，也应发现在公务员的考核中，依然存在不少问题，需要认真加以研究解决。

1、考核中流于形式和极端民主化的现象同时并存，影响着公务员考核制度的健康发展。

参加考核的人员包括考核者（单位领导，考核小组成员，上级主管领导同执法监督人员，舆论工作者）和被考核者。

考核人员中有的认为“考核年年搞，哪有精力搞”，考核是一项复杂艰巨的任务，没有充足的人力、物力和财力；有的情面观念重，你好我好大家好，怕得罪人影响自己的宝座；有的不具备考核工作所需的专业技术知识，素质低下，难以胜任此项工作，导致考核结果失真。

而被考核者素质不高，敷衍了事，表现为写个人总结和述职报告时三言两语。

一些单位和部门对考核工作认识不深，宣传不力，许多人缺乏参与意识，把公务员考核等同于过去的年终评先进，优秀等次实行轮流坐庄，搞平衡，搞照顾或者搞论资排辈。

出现两种极端的现象：

一是部分单位领导虽然表面上履行了考核的规定程序，但考核中并不认真听取群众意见，而是个人说了算，凭个人的好恶搞内定，结果使考核工作流于形式、走过场；二是部分单位领导碍于情面，怕得罪人，将优秀等次的确定交由群众无记名投票表决，结果使一些政绩突出而平时不太注意人际关系的人榜上无名，相反，一些政绩平平但“人缘好”的人却评为优秀。

没有真正坚持领导与群众相结合。

2、考核结果等次偏少，而且不重视考核信息的反馈，致使公务员考核的激励作用得不到应有的发挥。

公务员年度考核结果分为优秀、称职、不称职三个等次。

被确定为优秀等次的人数最多不能超过１５％。

一般单位的作法是，按照各部门实际人数乘以１５％的比例和四舍五入的方法，将名额分配下去，结果产生了两个问题，一是不管部门工作优劣，一律按人数分配指标，有指标就可评优，挫伤了公务员的积极性；二是四舍五入的办法使人数少的部门获得的评优机会，反而比人数多的部门多。

称职等级较容易确定，这其中既包括相当一部分德才表现和工作实绩都比较好的公务员，也包括一部分德才表现和工作实绩比较差的公务员。

然而，他们都享受同样的待遇，没有任何差别，难以起到奖优罚劣的激励作用  

3、考核结果使用不当，对优秀公务员的奖励太轻，而对不称职公务员的处理似乎又太重，影响考核的公正性和合理性。

 年度考核中被确定为优秀的公务员和被确定为称职的公务员，在职务晋升、晋级增资和奖金发放等方面实际上没有多少区别，起不到激励先进的作用。

同时，对年度考核中不称职公务员的处理，在某种意义上甚至重于受行政处分的公务员。

因为根据规定：

年度考核被确定为不称职等次的公务员要予以降职，而降职通常相应地还将降低级别和工资档次。

相反，对那些因严重违犯公务员纪律而受到记过、记大过、降级、撤职处分的人员，在受处分期限内，只是不确定考核等次，即在一定时期内（最多不超过两年）影响晋级增资而已，显然有点不公平。

不公平的考核既无法帮助行政首长发现机关工作中存在的缺点和管理制度上的漏洞，也不能帮助公务员了解自己工作中的缺陷和不足，并及时改进和补救，更不能鼓励公务员之间相互比较，公平竞争，提高工作效率。

如果任其发展，不仅公务员制本身权威性会受到损害，而且党和政府的形象也会受到影响。

所以，应采取积极的对策与措施来解决这些问题。

１、澄清思想，提高认识，加强领导。

近年来，考核中存在的问题，与考核者对考核工作不够重视、工作失误、领导不力有很大关系。

因此要巩固已取得的成果，深化考核，突破解决考核中的难题就必须进一步提高认识，把考核工作提高到公务员制度的核心地位，把对考核的重视提高到推动和促进人事制度改革的高度。

为此首先要加强考核者的再教育，把考核的有关规定和措施作为考核者任职学习的主要内容；并对被考核者进行思想政治教育，让他们深刻认识到考核关系到每个人的工作和前途，增强他们的责任感和配合考核工作的积极性，其次，把考核工作列入考核者的岗位职责和工作目标范畴中，从机制和制度的高度来加强他们对考核工作的领导，并坚决有力地贯彻执行。

2、要提高认识，加强公务员考核的制度化建设。

各级政府及有关部门的领导要充分认识到考核在公务员管理中的重要意义，通过考核，对公务员的劳动和贡献作出公平合理的评价，做到功过、是非分明，既是识人、用人的基础和依据，也能鼓励先进，鞭策后进，增强公务员的责任感。

所以，必须加强考核的制度化建设，把考核与实行岗位目标责任制结合起来，在目标管理过程中，根据公务员岗位目标完成情况来确定考核的等次。

3、考核标准要合适，要尽量具体化、数量化。

在公务员考核中，确立科学的考核标准至为关键。

首先，要进一步建立健全岗位责任制，使每个公务员都有明确的职务、责任、权力和应有的利益，做到四者有机统一，为公务员考核提供科学依据；其次，要增强现行考核标准的针对性，最好是每一个岗位都有相对应的考核标准，而非放之四海而皆准的笼统几条；再次，标准要量化，将德、能、勤、绩四个方面分配合适分值。

考核标准量化以后，在考核中既容易掌握，又便于分出高低，就可避免单凭主观意愿或随大流给被考核者评定等级了。

4、提高考核的功用，充分发挥激励竞争机制在考核中的作

用。

目前我国公务员的考核是与其升、降、奖、惩紧密挂钩的，这在一定程度上发挥了激励竞争的功用。

但如果我们只是出于激励公务员的积极性和提高行政管理效率的需要，出于对公务员的工作及其行为控制的需要，把考核的功用仅用于这些方面，为考核而考核，极易引起被考核者的逆反心理，使考核流于形式。

人是社会中人，他既追求经济价值又追求社会价值；既有低层次的物质需求，又有高层次的精神需要。

因此，在考核中要充分注意到公务员作为人的社会价值追求和高层次的精神需求，要从公务员自身的需要来制定考核的政策与标准，把公务中的潜能开发，绩效提高与个性发展引入考核目的中来，即把考核结果公开用于满足公务员个人需要的各个方面，最大限度地发挥激励竞争机制在考核中的功用。

七、试论绩效考核与传统人事考核的区别？

绩效考核就是对员工的工作状况和结果进行考查、测定和评价的过程。

绩效考核与传统人事考核的区别是：

项目

传统人事考核

绩效考核

目

的

“要年终考核了”，一提到要考核了，许多人就很自然地联想到：

要发奖金了，要调工资了，要调整位子了。

这反映了传统人事考核的目的在于奖惩、调薪和人事调整。

绩效考核的结果是用于人事决策和绩效改进。

而且，最为主要的目的是改进员工的绩效，其他人事决策，实质上也是为了促进员工改进绩效。

达不到这个目的，整个绩效考核毫无意义。

次数

一年一次或两次，在规定的日期进行，不管中间发生多少事件，也不管多么必要，一般情况下，都会等到年中或年终“盖棺论定”，给一个说法。

一年多次，根据需要随时进行，除公司规定的评估之外（年中、年度评估），根据下属工作表现，根据绩效改进的需要，随时