物控管理知识.docx
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物控管理知识
生管物控相关文件
1.产能剖析重要针对哪几个方面？
产能的分析重要针对以下几个方面：
1、做何种机型以及此机型的制作流程。
2、制程中使用的机器装备（装备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的尺度时间（人力负荷才能）。
4、资料的筹备前置时光。
5、生产线及仓库所须要的场合大小（场地负荷才能）。
2.PMC=ProductMaterialControl
生产及物料控制，通常分为两个部分：
PC：
生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制
MC：
物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
[1]
供应、生产、销售物流一体化的核心
2.1.PMC主要权限
1．公司产品政策的参与权；销售计划的知情权
2．生产计划、物料计划审批监督与解释权
3．生产部门或车间生产进度的监督与指导权
4．PMC部门人事调动建议权、工作指挥权
5．对本部门人员的绩效考评权、奖罚建议权
6．物料采购进度的监督权
7．与其他部门支援配合权。
考核指标订单完成率、产量、停机待料工时、呆料金额、材料周转率、月成本产量支持率，主要表格年度生产计划、季度生产计划、部门员工考核表、本月生产计划与材料计划分析表、异常成本分析表和上级安排其他表格。
2.2.PMC各工作岗位说明及考核指标
1、PMC部门工作岗位说明
“PMC经理”所属部门计划物控部直接上级总经理直接下级计划专员、物控成本专员、仓库主管、跟单员职务性质管理人员。
岗位职责：
1．销售订单及变更的评审
2．生产订单的审查，产销评估和协调
3．负责《生产月计划》、《生产周计划》、《请购单》、《退/补料单》、《报废单》、《补货单》、《外协加工单》和生产部月产量的审查
4．临时采购和紧急采购的审批
5．制定产品生产周期
6．分配及落实仓库工作计划，组织仓库日常盘点工作
7．起草和修改仓库各项作业流程和管理制度，并负责督导制度工作计划等规定的落实和效果对比
8．加强各仓库之间的工作的协调与控制，保障各仓库之间协调运作
9．参与供应商的评估和考核
10．主持生产协调会，对整个生产效率和情况进行汇报；组织协调各相关部门解决生产过程的各类异常情况，确保生产顺畅
11．落实各项公司制度在本部门的实施和执行
12．统筹本部门的工作，制定本部门发展、改善计划，指派、检查和监管相关部门生产工作的完成情况
13．教育培训本部门员工，并对本部门员工进行指标考核和评比，提出奖罚措施
14．完成上级安排的其他工作。
2.3.PMC的主要流程
1）产品规划流程：
这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。
如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。
有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化。
2）考核流程：
这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。
对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。
2.4.PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的筹划能力、节制才能及沟通调和能力做得差，容易造成以下现象：
1、经常性的停工待料：
因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料
2、生产上的顿饱来一顿饥：
因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产光阴不足，只有加班加点赶货，成果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原资料不能连接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大批堆积资料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起情势上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产方案基本不起作用，徒具情势。
5、对销售预测不准或对产能剖析不准，不能针对产能进行合理部署，没有空留余地，生产计划的
灵活性不强，生产计划变化频繁，紧迫订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
6、规划、生产及物料进度和谐不强，影响交货期，下降公司名誉。
7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.
生产进程及生产运动掌握的核心功效――计划与掌握
3.生产方案
3.1.生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的部署应注意以下原则：
1、交货期先后原则：
交期越短，交货光阴越紧迫，越应部署在最早时间生产。
2、客户分类原则：
客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到器重。
如有
的公司依据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。
C类更次。
3、产能平衡原则：
各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应雷同，机器负荷应斟酌，不能发生生产瓶颈，呈现停线待料事件。
4、工艺流程原则：
工序越多的产品，制作光阴愈长，应重点予以关注。
3.2.主生产计划（MasterProductionSchedule,简称MPS）
MPS意义
主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。
主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。
一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。
在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。
在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。
MPS编制原则
主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。
主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。
最少项目原则：
用最少的项目数进行主生产计划的安排。
独立具体原则：
要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。
这些产品可分解成可识别的零件或组件。
MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
关键项目原则：
列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。
对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。
如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。
对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。
如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。
也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。
而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
全面代表原则：
计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。
适当裕量原则：
留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。
可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中
适当稳定原则：
在有效的期限内应保持适当稳定。
主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会破坏原有合理的正常的优先级计划的，削弱系统的计划能力。
3.3.JIT生产计划与在制品控制
1．JIT生产方式下的生产计划与控制
准时化生产方式（JIT）的观念,可见JIT详解
2．在制品占用的控制有效方法——看板管理
3．工序设计与设备布置合理化
二，物料管理细化执行
1.物料管理与库存控制
1．物料需求计划
常备性物料计划制定
专用性物料计划制定
2．供应商交货跟催与控制
采购框架协议、订单、跟催、看板拉动之间的关系
3．库存量预测
需求变化的原因分析
库存积压或缺货原因分析
提高预测准确性的途径
5．库存控制
不同需求特征的物料进货批量的控制
6．物料包装与工位器具规划
如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具
工位器具使用与管理
2.物料计划与仓储管理
1．现代生产经验方式对仓储管理的要求
以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别
目前仓储管理面临的问题
提升仓储管理水准的有效措施
2．仓储部门职责范围界定
企业如何建立物料与生产控制（PMC）体系，合理确定仓储管理机构
如何发挥仓储部门在满足需求、协调物料计划、库位利用和库存控制的作用
3．仓储业务流程
仓储业务流程及其优化
仓储与PMC业务协调及其信息流优化
4．企业物料配送
为什么物料仓储要开展配送业务
传统仓库与配送中心的区别和联系
企业物料仓库如何向配送中心功能转化
如何建立与PMC相协调的配送体系
MRP与JIT看板管理相结合的物料配送运作程序
3.物料需求筹划（MRP）
MRP（MaterialRequirementPlanning）物料需求计划：
是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。
制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning简称MRPⅡ：
将公司高层管理与中层管理结合在一起,以制造资源计划为活动核心,促使企业管理循环的动作,达到最有效的企业经营。
其涵盖范围包含了企业的整个生产经营体系，包括经营目标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效评价等等各个方面。
企业怎样才能在规定的时间，规定的地点，按照规定的数量得到真正需要的物料，换句话说，就是库存管理怎样才能符合生产计划的要求，这是物料需求计划所解决的。
MRP是根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。
一旦作业不能按计划完成时，MRP可以对采购和生产进度的时间和数量加以调整，使各项作业的优先顺序符合实际情况。
物料需求计划是一种以计算机为基础的生产计划与控制，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，编制所构成最终产品的装配件、部件、零件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划。
它可以用来计算物料需求量和需求时间,从而降低库存量。
[1]
MRP通用计算公式:
净需求=毛需求+已分配量+安全库存-计划在途-实际在途-可用库存
MRP系统的运行步骤
（1）根据市场预测和客户订单，正确编制可靠的生产计划和生产作业计划，在计划中规定生产的品种、规格、数量和交货日期，同时，生产计划必须是同现有生产能力相适应的计划。
（2）正确编制产品结构图和各种物料、零件的用料明细表。
（3）正确掌握各种物料和零件的实际库存量。
（4）正确规定各种物料和零件的采购交货日期，以及订货周期和订购批量。
（5）通过MRP逻辑运算确定各种物料和零件的总需要量以及实际需要量。
（6）向采购部门发出采购通知单或向本企业生产车间发出生产指令。
3.1基本原理
物料需求计划MRP是在产品结构与制造工艺基础上，利用制造工程网络原理，根据产品结构各层次物料的从属与数量关系，以物料为对象，以产品完工日期为时间基准，按照反工艺顺序的原则，根据各物料的加工提前期制定物料的投入出产数量与日期。
3.2.MRP的基本条件数据
组成MRP基本条件数据主要有：
产品出产计划（主生产计划）、产品结构、库存状态。
3.3.产品结构文件BOM
产品结构文件BOM（BillofMaterials）也叫物料清单，是MRP的核心文件，它在物料分解与产品计划过程中占有重要的地位，是物料计划的控制文件，也是制造企业的核心文件。
3.4.库存状态文件
MRP中的库存状态文件的数据主要有两部分：
一部分是静态的数据，在运行MRP之前就确定的数据，如物料的编号、描述、提前期、安全库存等；另一部分是动态的数据，如总需求量、库存量、净需求量、计划发出（订货）量等。
在运行时，不断更变的是动态数据。
下面对库存状态文件中的几个数据进行说明：
1、总需求量（GrossRequirements）。
如果是产品级物料，则总需求由MPS决定；如果是零件级物料，则总需求来自于上层物料的计划发出订货量。
2、预计到货量（ScheduledReceipts）。
该项目有的系统称为在途量，即计划在某一时刻入库但尚在生产或采购中，可以作为MRP使用。
3、现有数（OnHand）。
表示上期末结转到本期初可用的库存量。
现有数=上期末现有数+本期预计到货量-本期总需求量。
4、净需求量（NetRequirements）。
当现有数加上预计到货不能满足需求时产生净需求。
净需求=现有数+预计到货-总需求。
5、计划接收订货（PlannedOrderReceipts）。
当净需求为正时，就需要接收一个订货量，以弥补净需求。
计划收货量取决于订货批量的考虑，如果采用逐批订货的方式，则计划收货量就是净需求量。
6、计划发出订货（PlannedOrderRelease）。
计划发出订货量与计划接收订货量相等，但是时间上提前一个时间段，即订货提前期。
订货日期是计划接收订货日期减去订货提前期。
另外，有的系统设计的库存状态数据可能还包括一些辅助数据项，如订货情况、盘点记录、尚未解决的订货、需求的变化等。
3.5.MRP的展开数据
MRP的展开数据主要是生产与库存控制计划与报告，其内容与形式与企业生产的特点有关。
主要有以下几个方面：
1、计划发出的订单，主要是零部件的投入出产计划、原材料采购或外协件计划。
这两种计划是MRP的主要展开数据。
2、订单执行的注意事项通知。
3、订单的变动通知。
4、工艺装备的需求计划。
5、库存状态数据。
此外，也有一些辅助的报告，比如：
1、例外情况报告，如迟到或过期的订货报告、过量的废品与缺件报告等。
2、用于预测需求与库存的计划报告，如采购约定与评价需求的信息。
3、交货期模拟报告，对不同的产品实际交货期进行模拟。
4、执行控制报告，如指出呆滞物品、实际的使用量与费用的偏差报告。
4.能力需求计划CRP
尽管MRP的出发点是“围绕物料转化，组织制造资源，按需准时生产”，但是，实际上基本的MRP并没有能够获得真正的按需准时生产，因为MRP采用的是基于无限能力的基础上进行倒排的方法来确定物料需求计划，没有考虑能力占用的问题，因此这样的计划是不能真正达到准时生产的。
以MRP为基础的计划，经常导致大量库存积压且应对变化较为迟缓。
为了解决这样的问题，在物料需求计划之后需要一个能力需求计划，进行能力与负荷的平衡，然后调整物料需求计划，使物料需求计划建立在生产能力基础上，切实可行。
能力需求计划的主要任务是：
1、将物料需求计划转化为对车间的设备、人力等资源的能力需求（如工时）；
2、按照时段和设备组（或工作中心）对所需要的能力进行汇总；
3、用能力需求报告或负荷图检查能力与负荷之间的差异；
4、提供解决能力与负荷之间差异的措施。
（外协等）
各种生产类型对应的计划特色：
定货组装、轮番生产、流程工业生产、专项生产等
三、运营管控流程
①接单
接到订单后，PMC需进行确认是否为新客户或者是新产品，如果为新客户或者是新产品，需再确认订单的注意事项（包含样品单与量试单），依订单注意事项追踪相干材料，确保订单树立与生产，规划时无异常情形。
②物料请购
MC接到审核后的订单，首先应核对BOM然后进行物料的需求状态分析，盘算出物料的用量〔标准用量=尺度单位用量*计划生产量*（1+设定尺度不良率）〕和材料的请购天数,并且根据库存良品及实物的确认肯定物料的请购量及物料的到料时间，做到不断料，不呆料，不囤料。
③物料异常
供应商来料不良进料品管应发来料不及格品处理通知单，MC根据实际情况作出特采，分选，重工，返修，批退处理，并且及时与采购确认来料的交期。
当处理紧急物料时，MC应提前一天通知进料品管并要求物料来料时品管需在2H内作出检验成果，MC跟踪入库及上线直到订单出货。
④设计变革物料
接到变化通知后，MC需确认是否有订单需求并且立即对库存进查核。
若为报废则立即通知仓管进行全体报废处理。
有正式订单需求的要在第一时光下采购订单，注明为设计变革物料请求采购8H内确认供给商的交期。
若为重工返修之物料，MC需立即通知生产单位重工返修后入?
。
若为限定使用，MC需依据限定请求通知仓库作标识进行隔离区分，当库存物料用后之余量不足一张订单则申请报废处置。
若为继续使用，MC需控制库存的使用状态，当余量不足一张订单则申请报废处理。
⑤紧急物料
当订单交期较短时且物料异常较大时物料会存在供给商交期困难，MC在下PR单时需注明原由，同时请求采购4小时内回复，MC将最终交期知会相干部门。
若为MC漏单，则需注明情形并且作紧急物料处置确保订单正常出货。
MC每周需将紧迫物料列出明细，在周例会阐明并跟踪异常情况。
⑥订单变化
接到变更订单的通知后，MC需立即做交期调整一览表，对须要交期或数量要调整的部分知会采购速通知供应商进行变更。
对订单撤消的部分且供应商已生产的物料根据恰当情况进行交期延后三个月。
⑦生产进度
根据物料交期提前三天与采购确认，有异常状态需及时知会主管同时与技术和谐是否有替代品，与筹划协商变革生产方案，及时与相关人员和部门做出相应处理，并确认最后的成果。
⑧交期无法完成
找出问题所在，及时知会相关单位和上司同时在订单交期的前三天提供延货单报告与采购，8小时后采购须确认最终交期，MC马上知会相关单位的订单的最后交期。
⑨凝滞物料
MC在每月初依据仓库提出的凝滞物料清单作出处置看法，当库存周转率极低或基本闲置不用之物料（腐化或破坏等）且金额较小应作出报废申请，金额较大的可作退厂退?
，调拨，交流，并修，拆零应用，售卖，赠送，烧毁处理。
有订单需求的且库存为及格品时应遵循先进先出之原则，对不够订单的部分重新下采购单（最高存量=一个生产周期时光*每日耗用量+安全库存）。
先要知道你有哪些设备，他们的实际产能，还有设备的OEE.
其次，你要知道生产每一件产品要占用固定设备所用的标准时间。
再次，你要知道将来的客户需求和预期，有可能生产什么类型的产品。
最后，把所有的资料综合，把所有的资料综合先要知道你有哪些设备，他们的实际产能，还有设备的OEE.
附件一，PMC名词解释：
PMC=ProductMaterialControl
生产及物料控制，通常分为两个部分：
PC：
生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制
MC：
物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）
附件二，MPS：
MPS的含义:
主产品进度计划MPS（masterproductionschedule）的概念：
根据营销计划、BOM和工艺规程决定成品出厂时间和各种零部件的制造进度。
他决定了产成品与零部件在各个时间段内的生产量，包含产出时间、数量或装配时间和数量等。
附件三，MRP：
MRP（MaterialRequirementPlanning）物料需求计划：
是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。
主要用于非独立性需求（相关性需求）性质的库存控制。
制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning简称MRPⅡ：
将公司高层管理与中层管理结合在一起,以制造资源计划为活动核心,促使企业管理循环的动作,达到最有效的企业经营。
其涵盖范围包含了企业的整个生产经营体系，包括经营目标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效评价等等各个方面。
附件四，看板式管理：
管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。
它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。
因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
管理看板的使用范围非常广，根据需要而选用适当的看板形式。
全面而有效的使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响：
1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感
2、营造竞争的氛围
3、营造现场活力的强有力手段。
4、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。
5、树立良好的企业形象。
（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）
6、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。
管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解放。
附件五，OEE：
OEE的定义：
一般，每一个生产设备都有自己的最大理论产能，要实现这一产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。
当然，实际生产中是不可能达到这一要求，由于许许多多的因素，车间设备存在着大量的失效:
例如，除去设备的故障、调整，以及设备的完全更换之外，当设备的表现非常低时,可能会影响生产率，产生次品，返工等。
附件六，JIT准时制
准时生产方式（JustInTime简称JIT），又称作无库存生产方式（stocklessproduction），零库存（zeroinventories），一个流（one-pieceflow）或者超级市场生产方式（supermarketproduction）
概念
有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。
综合了单件生产和批量生产的特点和优点，多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。
准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。
准时生产制的出发点就是不断消除浪费，进行永无休止的改进。
核心思想
在准时制生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。
这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不
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