沃尔玛用的是哪一款采购管理软件范文模板 14页.docx

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沃尔玛用的是哪一款采购管理软件

篇一：

沃尔玛采购管理分析

沃尔玛的采购管理分析

1.沃尔玛简介

沃尔玛的全球采购部创建于201X年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。

全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。

该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。

全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。

部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。

公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。

向顾客提供超一流服务的新享受。

“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，天天平价，实现了价格最便宜的承诺。

坚持顾客永远是对的服务原则，给消费者带来了全新的购物感受

2.家乐福简介成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。

集团以三种主要经营业态引领市场：

大型超市，超市以及折扣店。

此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。

201X年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。

3.基本概念

采购管理：

采购管理就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动所进行的管理活动。

采购管理目标：

适当的时间，适当的数量，适当的质量，适当的价格，适当的供应商适当的时间指：

采购时间应该具有科学性，不宜太早或太晚，树立“零库存”观念，适时采购，及时交货。

适当的数量指：

采购的数量以需求量为指导，尽量避免“过于不及”。

适当的质量指：

能以满足企业生产需要的质量准则。

适当的价格指：

以准确的市场价格为准则。

适当的供应商指：

选择一定数量的符合企业要求的合格供应商，并与其建立平等互惠所谓买卖机会，维持长期的合作关系。

沃尔玛采购管理分析

沃尔玛采购流程

沃尔玛有一个专门的采办会负责采购。

为完成采购任务，采办会一般会成立一个6~10人的小组，他们最先做的是产品信息采集，主要是各地供应商提供的新产品及报价，这是日常性的工作。

在对相信经过简单的分类后，该小组会用e-mail的方式和沃尔玛全球主要店面的买手们沟通，买手们确定需要大致的产品，这个过程比较长。

在世界各大区买手来到中国前（一般一年两到三次），采办的员工会准备好样品，样品上清楚标明价格和生产厂家。

在采办的办公室里，买手们开始选择产品，他们将最后决定采购谁，而采办的人员并不能过多地推荐。

随后买手会和采办人员对被看上的产品进行价格方面的内部讨论，定下大致的采购数量和价格，由人员通知厂家就细节和价格谈判，在这个过程，买手们也基本不和厂商直接碰面。

在正式下单后，采办人员将继续负责跟单，整流程就基本结束了。

2.3沃尔玛采购管理

2.3.1一站式购物

沃尔玛的采购重点就是尽量给顾客提供一个一次性购足商品的专访。

那么公司的采购员是负责将顾客最需要的商品采购到店里来。

2.3.1商品采购重点：

（1）寻找最畅销的商品。

采购员采购商品时必须寻找他采购的商品是他所在部门的商品最好、最畅销的产品；

（2）寻找新颖、有“创意”、令人动心的商品。

（3）寻找能创造“价值”的商品。

要积极去寻找，去发现高质量的商品。

而这些商品必须提供一种最好的价格，这种价格要反映商品的最大价值。

只有这样顾客才能信任我们。

2.6采购部门的工作内容

2.6.1商品种类

深圳沃尔玛购物广场采购部门按商品种类分为三个部门：

一是非食品部：

主要有五金、电器等

二是成衣部：

主要有服装、床上用鞋类等

三是食品部：

所有的食品、包括生鲜商品等

三个部门各自负责自己采购商品的销售和毛利。

在做出商品采购决定前，每一位采购经理和采购员都要认真分析、研究哪些商品在店里是最好销的，在考虑好销的同时还要考虑毛利率。

毛利率和销售额二者都要兼顾。

2.6.2选择性商品的采购决定

根据我们的经验发现一个有趣的原则就是80/20原则，就是说805的销售额是由20%的商品创造的，为此我们要做的事情就是分析这20%的商品是什么？

并如何提高这20%商品的销售额。

2.6.3最低价位

在沃尔玛公司最低价位是常用的概念。

作为采购员应该去发现他所负责的商品从价格角度来讲哪一种是最便宜的，最具竞争力，并使顾客了解他想买的商品在沃尔玛都有。

2.6.4让供应商帮助选择商品组合

让供应商帮助选择商品组合，这是沃尔玛常用的方式。

将有关信息提供给供应商与之分离，并利用他们对某一类商品熟悉了解的优势，帮助我们进行商品组合。

经过分析研究决定哪些商品要从货架上拿下来，而使别的商品上来。

这样也与供应商建立了一种坚实、良好的合作关系。

2.7采购信息管理系统

沃尔玛巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。

这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单—各分店订单汇总—送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。

沃尔玛信息系统的组建过程，从董事到部门主管，全部参与，使得投入的人力、物力和资金叹为观止，收到的效益也是令人乍舌。

针对信息系统设置相应的控制环节和程序。

沃尔玛在建立卫星系统后，其物流程序发生了质的变化。

以卫星控制台为核心，通过UPC代码即时掌握销售情况，然后发指令给分销中心，再通过车队将商品运送到目的地，整个动作过程协调有序，减少无效的程序，提高效率。

.扩大信息沟通范围，通过与供应商共享信息与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否需要供货。

2.8沃尔玛全球采购

在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。

举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门的工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。

这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。

企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：

一是按地理布局，根据全球不同地区和国家设立不同的区域事业部，管理该区域内的所有企业活动。

二是按业务类别布局，针对不同的业务类别设立业务事业部，管理该业务在全球的经营活动。

这两种形式都各有利弊。

区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。

而业务事业部的利弊则刚好相反。

结合沃尔玛零售业务的特点，在自办全球采购的组织上采用以地理布局为主的形式。

他的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及洲区等四个区域所组成。

其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。

国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。

卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。

在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。

1、沃尔玛的采购部的结构如下图所示：

沃尔玛采购部门实行层层负责制：

不同岗位的人员负责不同的工作职责。

在沃尔玛，采购管理的工作内容包括：

商品种类、空间分配、商品陈列图、商品预算、库存控制以及货运管理。

商品预算主要是销售额和毛利的预算，是根据上一年的情况按一定的增长幅度订出的目标。

商品预算的关键在于商品种类的混合，高毛利和低毛利商品的混合搭配比例会直接影响这个部门和整个商场的预算，低毛利的商品通常比高毛利的商品好销售，但是最终衡量业绩表现的是总毛利率。

因此要合理地安排高低毛利的比例，以达到预算的目标。

沃尔玛的商品预算采用从下而上的方法，即商品的预算从下而上的订出。

采购员和部门采购经理一起制订采购员的商品预算目标，而部门采购经理和采购总监一起制订部门采购经理的目标。

通过从下而上的方法，每个人都有自己的目标，而每个人的目标都是经过仔细研究确定的，从而可以通过商品预算来提高工作效率。

库存控制是沃尔玛采购成本管理中的又一目标，库存控制的基本原则是：

保证2－3周

的库存水平。

这是在所有商品销售基础上确定的一个平均数，而对于食品（除生鲜外）因为保质期相对于其它商品短，对这样的商品要有一个合理库存。

库存控制的主要目的是提高商品流动速度，如果库存管理的好，商品在货架上流通的就快，不仅提高周转率，同时也提高了资金的流动速度，减少资金的占用率。

较少的库存，也减少了清仓降价的可能性，增加毛利，进而增加效益，减少了仓库的场地费、管理费等成本费用。

另外，沃尔玛在货运管理上的有效管理也是其采购成本管理中的重要保证。

沃尔玛要求供应商把货物送到配销中心，然后配销中心再把商品送到店里，这种有时间性的控制发货的方式能够节省供应商的运输成本费用，从而降低商品成本，最终减少采购成本。

2.沃尔玛的全球供应链采购成本管理的成功经验

（1）供应商与合作伙伴的管理

①透明报价、直接采购与准时采购沃尔玛在全球范围内成功的基础就是其对供应商的严格管理。

在美国，沃尔玛不会通过一次采购与供应商达成某种协议，沃尔玛与供应商的接触和考验期一般是六个月至一年，而且沃尔玛参加采购会是有选择性的。

沃尔玛要求供应商在报价的同时更要表明其成本结构和利润、同类产品在美国市场上的现有零售价和本次所供产品准备定位在哪个零售价位上，以及给沃尔玛留出多少利润。

这样一来，在选择供应商的时候就非常简单透明，而沃尔玛也可以在纷繁复杂的供应商中挑选出最有竞争力的。

对于供应商来说，先确定其零售价，以及预留给沃尔玛的利润率，再从中扣除运费、进口费及佣金等费用后，来确定FOB价，这种倒推定价的方法使供应商的成本被沃尔玛牢牢的压制住而不得不最大限度的降低成本提高效率。

其次，沃尔玛实行直接采购的原则，直接从工厂进货而绕开冗杂的中间商，再将货物运入配送中心统一管理。

这样一来不但可以缩短渠道长度，降低供应链成本，这更是沃尔玛能够履行“天天低价”的承诺的重要保障之一。

最后，在供应商供应货物的环节中，美国沃尔玛则要求供应商必须按照合同准时交货，不允许有任何延误和提前。

延误的交货沃尔玛一概不收，而因此导致沃尔玛缺货则很有可能使供应商失去沃尔玛这个大客户。

另一方面，因提前交货而导致的额外仓储费用也需要供应商来承担。

这样一来，沃尔玛不但有效的缩短了交货期，降低了库存成本和市场风险，也很好的检验了合作伙伴的能力和诚信。

不难看出，沃尔玛对供应商的要求可以用苛刻来形容，甚至有许多供应商表示向沃尔玛供货赚不到钱。

但在巨大采购数量的诱惑下，即使是稀薄的利润都会让供应商之间抢破头。

因此，这也是为什么沃尔玛能够如此成功的控制其采购成本。

②战略合作

宝洁—沃尔玛模式可以说是当今零售商与供应商之间供应链管理合作的典范。

这一模式开始于宝洁公司将其开发的一套“持续补货系统”与沃尔玛一同使用，这样一来，双方通过电子数据交换和卫星通讯实现联网。

借助于信息系统，宝洁公司能迅速了解沃尔玛物流中心内宝洁产品的价格销售量、库存量等相关数据，并据此及时地制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。

而沃尔玛也可以通过制造商管理库存系统实行自动进货，并且跳过了原先对每笔交易条件的谈判过程，大大缩短了供应链流程的时间，使尔玛从庞杂的供应体系中解脱出来。

基于之前成功的尝试，宝洁和沃尔玛之后更在信息管理系统、物流仓储体系、