YHP1JG01 集团制度与流程管理规定.docx

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YHP1JG01集团制度与流程管理规定

集团制度与流程管理规定

编制

集团结构资本端口

日期

审核

李霆

日期

批准

集团流程审批小组

日期

2010.04

修订记录

日期

修订状态

修改内容

修改人

审核人

批准人

1.总则

1.1目的

为了对集团管理体系的建立、执行、检查以及优化进行统一规范管理，特制订本规定。

1.2适用范围

本规定适用于沿海地产投资（中国）有限公司（以下简称集团）及下属独资、合作、合资的子公司和所属管理的公司

2、结构资本体系说明

2.1结构资本体系的构成

集团结构资本体系由组织结构、权责体系、流程体系以及资讯系统等组成，其中流程体系是其重要组成部分。

2.2流程体系的编制依据

制度与流程体系的编制依据是集团的组织结构（及其功能职责描述）、集团权责系统，制度与流程体系的内容不能与集团组织结构（及其功能职责描述）和集团权责系统的内容相冲突。

2.3流程体系的构成

集团流程体系由流程管理手册构成，其中流程管理手册又包含了一/二/三级流程、流程工具（模板、标准/要点、表单）两部分内容。

管理制度与流程文件是集团指令性的文件，地区/专业公司必须严格遵守与执行，流程工具是集团指导性的文件，是企业长期经验和知识的积累，地区/专业公司可以参考执行。

（1）流程文件：

主要针对“做什么、怎么做、由谁做”等问题进行描述，是描述活动和权责的全集。

（2）报告系统：

根据集团权责系统编制的法定流程文件清单及其流转路径，是集团经营活动相关数据、信息与文件上传下达的法定规则。

报告系统主要以集团资讯系统为流转平台，地区/专业公司必须严格按照流程规定上报/上载。

（3）作业指引：

主要针对“如何做”等问题进行描述，是面向某项作业的操作人员，起解释、提示、指导学习、补充或辅助决策作用的指导性文件。

作业指导书，应体现专业管理水平，结构清晰，逻辑性强，符合地区操作实际，对某项专业工作的开展（尤其是对新员工）具有明确的指导作用

（4）模版、标准/要点、表单：

是进行某项工作所需的文件工具支持或可参照/使用的文件范本，用于作业过程的记录、签署和传递特定信息等使用，是集团内部正式使用的表格或文件。

报告模版，应强调简洁明了、主题集中、数字化导向、可测量。

在制度与流程体系中有一些重要的作业指导书和作业模板，对集团的经营活动起着关键作用，我们定义为核心流程工具，特别予以关注。

3、制度与流程的编制/修订

制度与流程的编制/修订程序及权责如下表：

内容

建设责任单位

审核单位

审批单位

发布平台

集团流程文件（一级/二级）

总部各职能部

知识管理部

集团流程审批小组

EIP系统

作业指引（即三级流程）

总部/地区职能部

知识管理部

集团流程审批小组

EIP系统

报告系统

总部各职能部

知识管理部

集团流程审批小组

EIP系统

模版、标准/要点、表单

总部各职能部

（与地区共建）

知识管理部

集团流程审批小组

EIP系统

备注：

（1）对于地区/专业公司内部流程，由集团授权地区/专业公司编制、完善，集团知识管理部进行合规性审核；

（2）核心流程工具由集团总部各职能部/专业公司牵头，可与地区公司共同建设；

（3）对于地区/专业公司内部流程工具，由集团授权地区/专业公司自行编制，但须备案至集团知识管理部和其他相关职能部。

4、流程的文件流转与处理

流程文件作为流程执行过程与结果的纪录“载体”，反映了流程的实际运作情况。

因此，可以通过对流程执行过程的文件管理来实现集团流程化管理，保证制度流程执行的透明性和可检查性，同时兼具发挥知识积累的功能。

4.1流转文件范围

根据存储介质不同，流程文件分为电子文件和纸面文件。

从加快文件流转速度、提高流程运作效率的角度出发，原则上规定：

凡是能够进行电子化的流程文件，一律采用电子文件的形式在集团相关资讯系统中进行流转和存储。

4.2流转方式

流程文件有三种流转方式：

固化流程、自定义流程和纸面文件。

4.2.1固化的流程

集团流程管理部门会定期根据集团权责系统、报告系统以及流程相关文件，按照既定的文件流转路径在相关资讯系统中进行固化设置，以通过“用技术管理人”来达到“强化制度流程执行”的目的。

对于已经在资讯系统中固化的流程文件，用户必须使用、而且必须正确选择相应的固化流程类别进行审批或报送。

集团流程主管部门将定期检查固化流程使用的违规情况，并进行通报。

已固化流程的清单详见各相关资讯系统固化流程发布的具体通知，集团流程主管部门会定期更新。

4.2.2自定义流程

在固化流程之外，集团资讯系统还提供了“自定义流程”功能，以处理那些还没有固化的流程电子文件。

凡是使用自定义流程进行文件报批或报送的，必须严格按照集团的权责表与制度流程的规定进行正确的流转路径设置，必须严格按照有关自定义流程设置的系统操作指南进行正确的系统处理方式设置。

集团流程主管部门将定期检查自定义流程使用的违规情况（检查重点：

流转路径的设置是否符合权责表与制度流程的规定、流程节点的处理方式设置是否合理），并进行通报。

自定义流程的设置方法详见OA系统主页—常用资料—OA系统使用常见问题。

4.2.3纸面文件

除电子文件外，还有少量非电子文件需要进行纸面报送或报批，应使用正确的表单，并严格按照权责或制度流程规定进行审批。

正式生效的文件应归档到各专业端口进行集中管理。

4.3处理时效要求

对于流转文件的处理，原则上要求相关环节或岗位必须在24小时内处理。

5、流程的检查与评估

5.1流程检查的范围

流程检查主要针对以下范围：

（1）流程的流转是否符合权责与流程规定；

（2）流程的流转是否使用了正确的载体；

（3）流程处理是否符合时效要求；

（4）流程处理的意见是否体现专业性和责任心。

5.2流程检查的单位与途径

集团流程执行检查体系共分为三个层次：

地区/专业公司自检、总部职能部专业检查与集团流程主管部门的全面检查。

5.2.1地区/专业公司自查

流程的最终审批岗位，有职责对流程执行中涉及的各个环节的工作进行指导和检查，并对流程执行的效果进行评估。

各地区/专业公司内管副总是流程执行检查的第一责任人，负责地区/专业公司的现场检查，确保集团制度流程规定在地区/专业公司能够得到有效贯彻执行。

各地区/专业公司内管副总每月对本地的流程执行检查结果进行汇总，并补充其他方面的内容，形成《地区制度流程执行与文化动态报告》，以反映地区流程执行的情况，并上报集团流程主管部门。

5.2.2总部职能部专业检查

集团总部各职能部通过对地区/专业公司上报的流程执行评估报告以及重要的过程性文件进行复核与分析，结合实地考察情况，综合评估流程执行的效果与效率，并将评估报告反馈给集团流程主管部门和其他相关职能部参考。

总部职能部针对地区/专业公司的专业检查不定期开展。

5.2.3流程主管部门全面检查

集团流程主管部门在《地区制度流程执行与文化动态报告》的基础上，综合各职能部的专业检查结果，对各地区/专业公司以及集团的流程实际执行情况进行整体评估、检查与复核，并及时对重大违规事件进行通报。

流程执行检查中发现的问题，经确认是流程本身的问题，应立即启动相关流程的修订与改进工作。

6、流程执行奖惩

通过制定严明的奖惩措施，强化制度与流程执行效果，提倡良好的企业执行文化，规范运作，制止错误延续和改正错误。

6.1管理部门

（1）集团风控审计委员会：

有权通过内部审计，对遵守或违反制度与流程的行为确定奖励与处罚。

（2）集团人力资本经营部：

拥有依据本管理规定，对集团遵守或违反制度与流程提出奖惩建议，并按相关规定执行总部奖罚或监督相关部门执行的权力与义务；

（3）集团知识管理部：

拥有依据本管理规定对遵守或违反制度与流程的案例，实施过程检查、审计、提出奖惩建议并下达《审计处理决定》的权力与义务。

（4）总部各部门及负责人、各地区公司及负责人：

有权在日常管理中按照本规定对下属部门及个人，按照集团授予的管理权限，对遵守或违反制度与流程的行为进行奖励与处罚。

（5）地区人力资源部：

拥有依据本管理规定，对地区遵守或违反制度与流程提出奖惩建议，并按集团和地区公司确定的制度与流程奖惩处理决定，执行奖罚或监督相关部门执行的权力与义务；

（6）集团员工以及集团各级组织：

对于违反集团制度与流程规定的行为，拥有按本规定提出处罚建议的权力与义务。

6.2奖惩原则

（1）地区采用从总经理基金列支，及时奖励的原则；

（2）与绩效管理挂钩的奖励原则

（3）检查期内累计犯错次数，合并处罚的原则。

（4）视情节的严重性，在类别与金额范围内，量情确定处理程度的原则；

（5）采用纪律处罚与经济罚款的手段配合使用的原则。

6.3奖惩依据

（1）集团员工/部门的建议报告；

（2）集团员工/部门投诉报告；

（3）集团各地区/部门不定期工作检查报告与违规处理建议；

（4）集团内部审计报告；

（5）集团资讯系统递交的《各种文件上载月统计报告》。

6.4奖励范围与规定

6.4.1执行优良奖励

（1）此奖项与集团绩效考核的KPI指标相结合，地区半年度内没有违反流程的行为，将予以通报表扬。

详见集团绩效管理制度中的“制度与流程执行KPI指标的奖惩相关规定”。

（2）总部职能部在半年度内没有违反流程的行为，将予以通报表扬。

相关规定同上。

（3）对于不畏阻绕，坚持制度执行，并因此为企业杜绝了风险和创造了价值，表现突出的员工，予以通报表扬，同时经相关部门动议，属地区公司管理的员工，由地区总经理召集，组织地区管理委员会确定奖励方案，奖金在地区的总经理奖励基金中提取并列支；属集团总部管理的员工，由集团人力资本经营部召集，组织知识管理部及相关部门确定奖励方案，奖金在集团奖罚基金中提取并列支。

6.4.2合理化建议奖励

此奖励集团员工个人挂钩。

员工对“集团制度与流程”中存在的重大缺陷提出改进方案，并采纳和证明为企业规避了重大风险和错误的建议，予以通报表扬，同时经相关部门动议，属地区公司管理的员工，由地区总经理召集，组织地区管理委员会确定奖励方案，奖金在地区的总经理奖励基金中提取并列支；属集团总部管理的员工，由集团人力资本经营部召集，组织知识管理部及相关部门确定奖励方案，奖金在集团奖罚基金中提取并列支。

6.5处罚范围与规定

6.5.1处罚的种类与手段

（1）纪律处罚：

Ⅲ类－通报警告、严重警告；Ⅱ类－调职、降级、撤职；Ⅰ类－除名辞退等。

（2）经济罚款：

Ⅲ类－500元至5000元人民币罚款；Ⅱ类－5000元至10万元人民币罚款；Ⅰ类－10万元以上的罚款。

（3）法律处罚：

指员工行为违反了国家法律，集团依法提送国家法律机构，依法追究经济和刑事法律责任的处罚。

6.5.2纪律处罚

（1）通报警告（Ⅲ类）

指对员工违反纪律和有过失给予的一般性警示。

如果部门或员工大错不犯，小错不断，一年内如果“通报警告”累计超过三次自动提升为“严重警告”。

在“严重警告”后仍然犯错不断，则量情选择Ⅲ类之外的处罚。

（2）降级、撤职处罚（Ⅱ类）

指对所犯错误情节严重，而且已足以说明其能力或职业素质不符合，现所在岗位研判约定的当事人，采用的处罚。

（3）除名、辞退处罚（Ⅰ类）

指员工所犯的过错是属于恶性的，情节特别严重，为了改善员工队伍的整体素质，维护企业良好的文化，而采取的处理手段。

6.5.3经济罚款

（1）（Ⅲ类）：

指量情对违规的员工及部门，在五百元至五千元范围内处以罚款的处罚类别，其违规行为主要包括（不限于）：

一般性违反集团制度与流程规定的行为；

犯有过失对企业造成不良影响，但未造成实质性经济损失的行为。

（2）（Ⅱ类）：

指量情对违规的员工及部门，在五千元至十万元范围内处以人民币罚款的处罚类别，其违规行为主要包括（不限于）：

多次或严重违反集团制度与流程规定的行为；

犯有过失对企业造成不良影响，并造成经济损失的行为。

（3）（Ⅰ类）：

指量情对违规员工及部门，处以最低10万元金额，最高不封顶的最高处罚类别，其违规行为主要包括（不限于）：

利用职权营私舞弊，贪污、索受贿赂、收受贿赂，本人从中受益等恶意违反集团制度与流程规定的行为；

多次、牵涉金额大的违反集团制度与流程规定的行为；

犯有过失对企业造成不良影响，并造成企业严重经济损失的行为。

6.5.4经济罚款的处理

（1）个人罚款：

从接到处罚通知文件后开始，由被罚款人所在人力资源部在个人收入奖金中按通知规定一次扣罚，一次不足扣罚或没有奖金收入的对象，则按国家劳工法相应允许的范围，从工资收入逐步完成追收。

触犯法律的参照国家法律执行，集团人力资本经营部监督执行。

（2）地区或部门罚款：

从接到处罚通知文件后开始，由被罚款地区或部门，所属的人力资源部在地区或部门各种奖金中，或个人工资中按规定扣罚，没有奖金的地区或部门，则在或个人工资中按通知规定扣罚。

集团人力资本经营部和地区常董监督执行。

（3）罚款金额处理：

除审计处理的罚款金，地区部门或员工的罚款归入地区总经理基金帐号；总部与审计处理的罚款金由各执行部门负责监督汇入集团指定的集团奖罚基金帐户。

纳税问题由执行处罚的部门负责完成。

6.6奖惩申诉

（1）为了防止处罚不当或处罚的问题情节与事实不符，集团允许当事人申诉。

在处罚通知单发出三天内，当事人如认为事情有出入或处罚不当，可向人力资源部门（除审计处理向知识管理部提出外）提出申诉，请求给予重新调查和处理。

（2）申诉的复议在每次提出处理决定的上一级机构，但最终裁决权在集团总裁办（审计处理申诉除外）。

（3）审计处理申诉的最终裁决权在集团风控审计委员会。

7.支持性文件

8、使用工具

模版

标准/要点

表单